1、跨國公司的戰略管理1 第五章 跨國公司的戰略管理 跨國公司的戰略管理2 跨國公司的戰略管理3 管理的管理的“九段三十六級九段三十六級” 管理九段 三十六級三十六級 一段一段 經驗管理經驗管理 1 1隨機管理隨機管理 2 2紀律管理紀律管理 3 3管理組織管理組織 4 4管理目標管理目標 二段二段 效率管理效率管理 1 1計劃管理計劃管理 2 2規范管理規范管理 3 3效率管理效率管理 4 4顧客滿意顧客滿意 三段三段 成本管理成本管理 1 1成本計劃成本計劃 2 2成本中心成本中心 3 3利潤中心利潤中心 4 4效益管理效益管理 四段四段 質量管理質量管理 1 1質量保證質量保證 2 2質量認

2、證質量認證 3 3質量文化質量文化 4 4信譽保證信譽保證 五段五段 柔性管理柔性管理 1 1特色產品特色產品 2 2柔性生產柔性生產 3 3柔性組織柔性組織 4 4人性為本人性為本 六段六段 知識管理知識管理 1 1知識共享知識共享 2 2學習組織學習組織 3 3知識聯盟知識聯盟 4 4知識分配知識分配 七段七段 創新管理創新管理 1 1個人創新個人創新 2 2企業創新企業創新 3 3聯合創新聯合創新 4 4創新文化創新文化 八段八段 文化管理文化管理 1 1文化形成文化形成 2 2塑造文化塑造文化 3 3文化產品文化產品 4 4文化戰略文化戰略 九段九段 戰略管理戰略管理 1 1經營戰略經

3、營戰略 2 2特色戰略特色戰略 3 3發展戰略發展戰略 4 4戰略藝術戰略藝術 跨國公司的戰略管理4 第一節 跨國公司戰略及其管 理過程 n一、戰略的概念 n戰略一詞原來是軍事用語. n在辭海中,戰略一詞被解釋為 n“泛指重大、帶有全局性和決定全局的計謀”。 n60年代后期,隨著國內和國際市場競爭的加劇, 西方發達國家的企業把戰略思想引入經營管理 中,形成了企業戰略。 跨國公司的戰略管理5 1.企業戰略的定義 n幾種具有代表性的定義。 n(1)企業戰略是指在特定時期內,為了實現某一個或 一組目標,企業家或企業經理在安排他們可以支配的 資源和能力上精心做出的選擇(約翰鄧寧:跨國企 業與全球經濟)

4、。 n(2)企業戰略是為建立企業競爭優勢對行動方案做出 的精心選擇。對于任何企業,這種選擇是一個不斷重 復、修正的過程。過程的起點是對企業目前所處狀 態和所具備條件的認識(布魯斯漢德森:戰略的起 源)。 跨國公司的戰略管理6 n(3)戰略是計劃的方式,它把企業的主要目標、政策 和行動次序綜合到一個有內在聯系的整體當中。周 密制定的戰略考慮到了企業的優勢和弱點、未來經 營環境的變化,以及競爭對手的反應,因而能夠幫助 企業把資源的使用調整到一個唯一可行的狀態(杰姆 斯奎恩:應付變化的戰略)。 n(4)戰略是目標和為達到目標而制定的計劃的形式, 它確定了企業目前在哪個行業經營和將在哪個行業 經營,還

5、確定了企業目前是什么類型和將是什么類型 (肯尼思安德魯斯:公司戰略的概念)。 跨國公司的戰略管理7 n(5) 在企業中,戰略與企業尋求、分析資源和所處 經營環境的過程有關,目的是確定市場利機和為實 現既定目標而制定投資決策(理查德帕斯卡爾: 本田成功背后的真實故事)。 n(6) 哈佛大學的錢德勒（Alfred n確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標 進行資源分配。（1962，戰略與結構） n(7)哈佛大學的邁克爾.波特（1980，競爭戰略） n公司為之奮斗的一些目標與公司為達到他們而尋求的方法 的結合。 跨國公司的戰略管理8 跨國公司的戰略管理9 加拿大的明次伯格： n整合的5P

6、觀點。 n 戰略即策略（Ploy) n 戰略即計劃（Plan) n 戰略即模式（Pattern) n 戰略即定位（position) n 戰略即觀念（perspective) 跨國公司的戰略管理10 彼得德魯克教授： n“這么高的失敗率很多都是因為忽視了 企業家戰略的結果。這些企業家戰略種 類不多。在這些戰略之中進行選擇是一 個充滿風險的決策。但是只要新產品或 服務確實是一個健康的嬰兒，那么 實行恰當的企業家戰略就很有可能成 功。” 跨國公司的戰略管理11 北京大學張維迎教授： n偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉 n中國社科院樊綱教授： n我們要依據發展經濟學原理，充分認識我們 現在擁有

7、“窮”“”“土”“”“后”的競爭優勢， 深化經濟體制改革，降低各項經濟成本，選 擇正確的發展戰略，積極參與國際競爭。 跨國公司的戰略管理12 張國有教授 n當一個企業不知道自己的目的地在什么地方時， 便會看到無數條路呈現在面前，而往往不知所 措。這種狀態下，企業只有3選擇： n一是原地打轉，做了許多年，仍在那個圈子、在那 個水平上活著，沒有優勢，沒有發展； n二是武斷選擇，領導盲日指揮，錯了再回頭，回不 來就只有死掉 n三是隨波逐流，哪條路人多，就走那條路，永遠跟 在他人身后。 n上述3種選擇也有歪打正著的，但這決不是優 勢發展之道。戰略管理就是幫助企業確立發展 優勢。 跨國公司的戰略管理13

8、 結論 n盡管上述各種定義各有側重,但基本含義 是一致的,即： n戰略是著眼于未來制定的一種計劃或行動方戰略是著眼于未來制定的一種計劃或行動方 案。案。更準確地說,企業戰略是針對競爭對手企業戰略是針對競爭對手 制定的著眼于未來的中長期行動計劃制定的著眼于未來的中長期行動計劃。 跨國公司的戰略管理14 2.企業戰略的特征 n1）競爭性戰略是競爭的產物。 n2）長期性戰略并不注重短期經營的成敗得失,而 是謀求企業經營的長期發展,為了實現長期戰略目標,有 時必須犧牲眼前利益。 n3）動態性戰略的制定和實施是一個動態過 程,企業的自身情況及外部環境在不斷發生變化, 因而戰略的制定不可能一勞永逸,要根據

9、各種變 化定期進行調整。 跨國公司的戰略管理15 n4）創新性戰略的制定是一個創新過程,每 一個企業的自身條件不同,所處市場環境以及面 對的競爭對手也不同,必須有針對性地制定戰略, 才能起到出奇制勝的作用。 n戰略是企業的核心機密,它的價值就是不為外人所知 的獨特性。 n5）全局性戰略,尤其是公司戰略,解決的不 是企業經營中局部或個別問題,而是全局性的問 題。 n戰略的制定要通觀全局,注重整體的協調和控制。 跨國公司的戰略管理16 跨國公司的戰略管理17 跨國公司的戰略管理18 跨國公司的戰略管理19 戰略管理發展實踐的主要階段 n第一階段：“利潤中心”時代（20世紀50年代 以前） 鞏固工業

10、化成果，追求大規模生產滿足市場需 求為特征以財務計劃為中心的成本管理，強調 當年或兩年的財務預算為考核 n第二階段：“后工業社會”時代（20世紀60年 代以后） 長期計劃開始替代傳統財務計劃，成為企業指 導競爭和發展的方法長期計劃安排和協調企業 內部職能活動，如生產、財務、人力資源 跨國公司的戰略管理20 n第三階段： “競爭優勢”時代（20世紀70年 代以后） n以分析行業競爭結構和競爭對手行為為主戰略計劃 取代長期計劃 n戰略計劃關注外部環境和與企業經營活動有關的外 部群體，客戶等 n以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰略受到重 視（80年代） n多產品事業部制和戰略經營單位的組織結構開始

11、流 行（80年代） n“什么是競爭優勢？”，“怎樣取得競爭優勢”， “如何管理競爭優勢” 跨國公司的戰略管理21 n第四階段：“公司戰略”時代（20世紀 90年代） n全面、綜合的管理手段，戰略管理體制產生 n戰略管理體制包含 n1、過程：從制定計劃和經營策略到效益考核全 過程管理 n2、內容：長、中、短期計劃，不同職能和層面 的戰略目標 n3、任務：有關企業發展的創新增長和組織變革 設計的所有任務 跨國公司的戰略管理22 n 20世紀50年代，根據年度預算的短視的職能 重點 n 20世紀60年代，高層管理者的商業政策模型； n 20世紀70年代，建造一個帝國規模（大） n大=強 n 20世紀

12、80年代，波特的競爭戰略 好行業才有好收益，環境穩定 n 20世紀90年代，哈默等的核心競爭力 環境變化，萬變不離其綜 沒有夕陽產業，只有夕陽產品 n 21世紀，知識管理階段學習型組織 跨國公司的戰略管理23 中國企業戰略發展 n第一階段：計劃導向戰略（1984年以前） n 政府計劃安排、以生產為中心、以生產計劃管理為主體 n第二階段：市場導向戰略（19841994年） n 1984年扭虧為贏；1985年廠長負責制；1986年橫向經濟聯合； n 1987年承包經營責任制；1988年破“三鐵”、價格改革； n 1989年治理整頓；1990年穩定壓到一切； n 1991年清理三角債、質量品種效益年

13、； n 1992年轉換經營機制，市場經濟； n 1993年國營改“國有”；1994年現代企業制度試點。 n第三階段：結構性調整戰略（1995年后） n 1995年優化資本結構大放小；1996年戰略重組，學“邯鋼”； n 1997年下崗分流、實施再就業；1998年國企三年解困 n 1999年債轉股；2000年資產重組、回歸主業、技術創新 n 2001年第一產業講增收、第二產業講升級；第三產業講繁榮 跨國公司的戰略管理24 戰略管理理論的演進 跨國公司的戰略管理25 典型戰略管理工具1SWOT 模型 跨國公司的戰略管理26 跨國公司的戰略管理27 跨國公司的戰略管理28 跨國公司的戰略管理29 二

14、、戰略的類型二、戰略的類型兩種分類方法兩種分類方法: n按制定戰略的按制定戰略的 層次劃分：層次劃分： n公司戰略 n經營戰略 n職能戰略 n按跨國經營目標按跨國經營目標 劃分：劃分： n國際戰略 n多國戰略 n全球戰略 n跨國戰略 跨國公司的戰略管理30 1.按制定戰略的層次分類的戰略 n1)公司戰略公司戰略(Corporate Strategy)。 n它是由公司最高管理層制定的總體性戰略它是由公司最高管理層制定的總體性戰略,通常要得到通常要得到 董事會的批準。公司戰略重點集中在以下三方面董事會的批準。公司戰略重點集中在以下三方面: n(1)有效調動各種資源有效調動各種資源,實現跨行業和跨國

15、多樣化經營。實現跨行業和跨國多樣化經營。 多樣化經營是公司戰略的核心內容。這種戰略必須確多樣化經營是公司戰略的核心內容。這種戰略必須確 定定: n公司的總體發展方向公司的總體發展方向,包括進入哪些新的產品領域、包括進入哪些新的產品領域、 新的行業和新的國家新的行業和新的國家; n通過新建還是購并實現多樣化經營通過新建還是購并實現多樣化經營; n在各目標行業或國家的定位在各目標行業或國家的定位; n多樣化經營的程度。多樣化經營的程度。 跨國公司的戰略管理31 n(2)對下屬子公司進行資產重組對下屬子公司進行資產重組,加強長期競爭加強長期競爭 優勢優勢,改進整體經營績效。改進整體經營績效。 n這種

16、戰略要確定資產重組方式。例如這種戰略要確定資產重組方式。例如, n向子公司注入資金、技術和管理技能向子公司注入資金、技術和管理技能,擴大其生產能力擴大其生產能力,提提 高經營效率高經營效率; n在所處行業中收購另一家企業在所處行業中收購另一家企業,或收購對現有業務有很強或收購對現有業務有很強 互補優勢的企業互補優勢的企業; n剝離與公司長期戰略計劃不一致的業務或沒有發展潛力的剝離與公司長期戰略計劃不一致的業務或沒有發展潛力的 業務業務; n合并業務相同的子公司以獲得規模效益。合并業務相同的子公司以獲得規模效益。 跨國公司的戰略管理32 n(3)確定投資重點確定投資重點,把公司的有限資源配置到最

17、把公司的有限資源配置到最 有發展潛力的業務中。有發展潛力的業務中。 n公司戰略必須確定應該優先發展的業務或經公司戰略必須確定應該優先發展的業務或經 營單元營單元,使資源的配置能夠獲得最大效益。使資源的配置能夠獲得最大效益。 跨國公司的戰略管理33 2)經營戰略(Business Strategy)。 n經營戰略是由經營戰略是由某種業務某種業務的負責經理制定的戰略。的負責經理制定的戰略。 n經營戰略的目標是在公司所從事經營的行業中建立或增強競爭優勢。經營戰略的目標是在公司所從事經營的行業中建立或增強競爭優勢。 n經營戰略的制定必須考慮外部經營環境中各種因素的變化經營戰略的制定必須考慮外部經營環境

18、中各種因素的變化, ,包括政府政策、產業發包括政府政策、產業發 展、經濟波動等等展、經濟波動等等, ,并對這些變化做出恰當及時的反應。并對這些變化做出恰當及時的反應。 n成功的經營戰略通常側重于公司的核心能力建立競爭優勢。成功的經營戰略通常側重于公司的核心能力建立競爭優勢。 n一個公司的核心能力可以體現在研究與開發、技術過程、生產能力、銷售和售后服務等生一個公司的核心能力可以體現在研究與開發、技術過程、生產能力、銷售和售后服務等生 產經營不同環節上。產經營不同環節上。 n如果公司只經營一種業務如果公司只經營一種業務, ,經營戰略就是公司的總體戰略經營戰略就是公司的總體戰略; ; n如果公司經營

19、多種業務如果公司經營多種業務, ,經營戰略的目標就需要與公司戰略的目標保持一致。經營戰略的目標就需要與公司戰略的目標保持一致。 跨國公司的戰略管理34 3)職能戰略(Functional Strategy)。 n職能戰略是由各職能部門的經理負責制定的戰 略,用于指導公司的職能性活動。跨國公司中, 主要職能性戰略包括 n新產品開發戰略 n市場營銷戰略 n分銷戰略 n顧客服務戰略 n融資戰略 n人力資源戰略等。 跨國公司的戰略管理35 n職能戰略的主要作用是支持經營戰略和競爭手 段的實施。 n職能戰略細化了經營戰略,確定了管理職能活動和實 現各職能部門業績目標的計劃。 n在制定職能戰略時,各職能部

20、門的經理需要相互溝通、 協作,確保各職能戰略相互協調并與經營戰略保持一 致。 n當各職能戰略之間發生沖突時,就必須由公司高層經 理解決矛盾。 跨國公司的戰略管理36 2.按跨國經營目標劃分的戰略 n按企業跨國經營的目標不同,可以分為國 際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰 略四種不同類型跨國經營戰略。 跨國公司的戰略管理37 1)國際戰略。 n國際戰略的目的國際戰略的目的是在世界范圍內通過充分利用母是在世界范圍內通過充分利用母 公司的創新能力和開發出的技術獲取更多利潤。公司的創新能力和開發出的技術獲取更多利潤。 n國際戰略的核心內容國際戰略的核心內容 n確定怎樣在母公司的技術創新和開發能力上建立

21、起強有力的確定怎樣在母公司的技術創新和開發能力上建立起強有力的 競爭優勢競爭優勢, n在產品生命周期的哪個階段通過跨國經營方式把技術、產品在產品生命周期的哪個階段通過跨國經營方式把技術、產品 或設備轉移到國外或設備轉移到國外, n轉移到哪些國家更有利于跨國經營的發展轉移到哪些國家更有利于跨國經營的發展, n采用什么形式實現這種技術轉移。采用什么形式實現這種技術轉移。 n國際戰略的前提條件國際戰略的前提條件母公司具有雄厚的創新技術母公司具有雄厚的創新技術 實力實力。 跨國公司的戰略管理38 2)多國戰略。 n多國戰略的側重點注重各東道國的差異,通過提 高對各東道國的經營環境和市場需求的適應能力,

22、擴大 在國外市場的占有率和銷售收入。 n多國戰略的核心內容 n確定各東道國市場的需求特征, n生產什么樣的產品才能滿足東道國市場的需求, n怎樣從組織結構、決策機制、人力資源、經營方式等方面提 高子公司對東道國經營環境的適應能力。 n經營的靈活性和對市場需求變化的及時反應,是子公司 適應能力的重要表現。 跨國公司的戰略管理39 3)全球戰略。 n全球戰略的目標通過獲得全球性經營效率 (Global Efficiency)提高在全球市場的占有率。 n實行全球戰略的前提存在全球性市場,并能 開發和生產出滿足全球性市場需求的全球產品 (Global Product)。 n全球戰略的核心內容 n確定什

23、么樣的產品是全球產品, n怎樣在全球范圍內合理配置有限生產資源, n實現全球產品的大規模生產經營, n如何通過集權管理和決策,有效協調和控制全球范圍 內的生產經營活動,從而提高全球性經營效率。 跨國公司的戰略管理40 4)跨國戰略。 n跨國經營戰略的目標綜合了上述三種戰略 目標。 n國際戰略、多國戰略和全球戰略的優勢與缺陷： n多國戰略強調國外子公司的適應能力和自主經 營的靈活性,失去的是效率和相互之間交流、學習知 識與技能的能力。 n全球戰略強調全球性整體經營效率,失去的是對 各東道國不同經營環境的適應能力和經營的靈活性。 跨國公司的戰略管理41 n國際戰略強調母公司的創新和技術開發能力,但

24、 卻既缺乏對東道國的適應能力又難以達到較高的全 球性經營效率。 n采用跨國戰略的企業認識到,為了真正建立世界 范圍的競爭優勢,必須同時兼顧創新能力與效率、 成本與收入。 n跨國戰略的核心內容 n確定如何合理配置資源及各種生產、管理和經營能 力,同時在適應能力、全球性經營效率和創新能力三 個方面建立競爭優勢。 跨國公司的戰略管理42 國際戰略多國戰略全球戰略跨國戰略 戰略的側 重點 通過全球范圍的 技術擴散和適應 性調整利用母公 司的知識和能力 依靠企業家 的開拓能力， 提高東道國 子公司的自 主經營靈活 性，適應不 同國家差異 通過集權， 全球規模的 經營建立成 本優勢 同時建立 全球效率，

25、經營靈活 性和世界 范圍的學 習能力 資源和能 力的配置 核心技能集中在 母公司，其他分 權給國外子公司 國外子公司 分權管理， 實行適當自 給自足經營 全球規模的 集權管理 分散的， 相互依存 的和專門 化的能力 表5-1 四種跨國經營戰略的主要特征四種跨國經營戰略的主要特征 跨國公司的戰略管理43 InternationalMultinationalGlobal 比比 較較 Globalization Expanding overseas from a domestic base Cloning new versions of themselves in other countries P

26、roducts are made by global teams for global customers 跨國公司的戰略管理44 三、戰略管理 n戰略管理作為一個動態過程戰略管理作為一個動態過程,由五個主要部分構由五個主要部分構 成成: n明確公司的宗旨明確公司的宗旨 n確定總體戰略目標確定總體戰略目標 n制定可以達到目標的戰略制定可以達到目標的戰略 n調動各種資源實施戰略調動各種資源實施戰略 n評估戰略實施的結果并對戰略進行必要的修訂。評估戰略實施的結果并對戰略進行必要的修訂。 跨國公司的戰略管理45 1.明確公司的宗旨 n公司的宗旨(Mission)是指高層管理人員對公司 將從事什么業務

27、、發展成什么類型公司的一種 長遠設想。 n例如,美國惠普公司的宗旨是成為電子產品和計算機 系統的主機設計與生產商,其基本經營目的是在世界 范圍內為幫助顧客改進個人或企業經營效率提供他 們需要的服務和能力。 n一個公司的宗旨規定了它的發展方向和有別于 其他公司的特征。明確公司的宗旨,需要完成三 項任務: 跨國公司的戰略管理46 第一,定義公司經營的業務。 n定義公司在哪個行業中經營并不是一件容易的 事。IBM公司經營的是計算機業務、信息數據 處理業務,還是尖端電子產品業務?這個問題的 答案只能從顧客角度尋求,即: n公司需要清楚它滿足了顧客什么樣的需求, n哪些顧客的需求得到了滿足, n采用什么

28、技術和職能活動滿足了顧客需求。 n實行多樣化經營的大型公司通常以核心業務為實行多樣化經營的大型公司通常以核心業務為 準進行定義準進行定義。 跨國公司的戰略管理47 第二,確定何時更改公司宗旨。 n由于公司內部條件和外部環境在不斷發 生變化,有時需要對宗旨進行修改。 n跨國經營、產業生命周期、新技術的出現以 及在新興產業中的投資機遇,都有可能改變 公司的經營方向。 n因此,宗旨不可能一成不變,它包含了時間時間 因素因素,需要在高層經理認為恰當的時機作 出修改。 跨國公司的戰略管理48 第三第三,把宗旨傳達到公司的所有員工。把宗旨傳達到公司的所有員工。 n使公司朝著宗旨確定的方向發展,需要全 體員

29、工的參與和齊心協力的工作,這要求 對宗旨的文字陳述起到鼓舞士氣的作用。 n宗旨的陳述應該簡練、清晰、便于記憶。 n宗旨經過修改后,還要說服員工改變原有 觀念,朝新的方向發展。 跨國公司的戰略管理49 2.確定目標 n目標代表了在特定時期內取得具體績效 成果的一種承諾。它把宗旨和發展方向 轉變成明確的績效指標。 n目標必須經過量化或便于考核,并規定最 后期限。 跨國公司的戰略管理50 目標大體上分兩種類型: n與財務績效有關的目標和與戰略績效有 關的目標。 n財務目標財務目標是公司為了生存所必須達到的。 n戰略目標戰略目標則是為了維持或增強公司的長期競 爭優勢。 跨國公司的戰略管理51 財務目標

30、戰略目標 更快的收入增長 更高的股息 更高的利潤率 更高的投資資本收益率 更多的現金流量 股票價格趨升 在經濟衰退期保持穩定的收益 擴大市場份額 提高產品質量 成本低于主要的競爭對手 在顧客中建立更好信譽 優質的顧客服務 被公認是技術或產品創新的 領 導企業 在國際市場上增強競爭能力 表5-2 財務目標與戰略目標財務目標與戰略目標 跨國公司的戰略管理52 n財務目標側重短期效應,戰略目標則注重 長期結果。 n當公司財務陷入困境時,高層管理人員往 往重視財務目標、忽視戰略目標。 n戰略管理的一個重要作用就是可以減少 管理人員的短期化經營行為。 跨國公司的戰略管理53 3.制定戰略 n制定戰略和實

31、施戰略是戰略管理過程的兩個核 心環節。 n跨國公司確定的總體目標,必須依靠一套切實可 行的行動計劃來實現。 n制定這套行動計劃或戰略,需要進行大量分析工 作,包括： n東道國經營環境分析（第四章已闡述）、 n產業分析、 n競爭對手分析、 n公司自身狀況分析等。 跨國公司的戰略管理54 n產業分析包括多種分析方法。 n產業組織理論提供的產業分析框架側重于產 業市場結構、產業中企業的競爭行為、企業 的績效以及產業之外因素的影響等四個部分。 n這個分析框架如圖5|1所示。 跨國公司的戰略管理55 外部因素外部因素 市場結構市場結構 企業行為企業行為 經營績效經營績效 政府政策法 需求要素 市場營銷

32、技術進步 規的變化 。替代產品數量 。定價 盈利能力 。產品差異性 。產量 企業增值 。市場增長率 。廣告,促銷 。新產品開發 消費者生活 供給要素 。分銷 方式或偏好 。生產商集中程度 的變化 。進口競爭 生產能力變化 。成本結構 。購并，剝離 。生產能力利用率 。進入，退出 。進入和退出障礙 。擴大或縮小規模 宏觀經濟 生產鏈要素 縱向一體化 的波動 。供貨商的討價還 。前向一體化 價實力 。后向一體化 。顧客的討價還價 實力 內部效率 匯率變化 。成本控制 。組織效率 。工藝過程的開發 圖圖5-1 產業分析的結構產業分析的結構-行為行為-績效模式績效模式 跨國公司的戰略管理56 n另一種

33、重要的產業分析方法是考察在產業市場 中發生作用的主要競爭力量，包括： n產業的潛在競爭對手和原有競爭對手、供貨商、顧 客、替代產品生產商。這幾種競爭力量在市場中的 相互作用，決定了市場競爭的性質和產業對潛在投 資者的吸引力。 n由于產業內外各種因素的影響，產業會不斷發 生變化。 跨國公司的戰略管理57 *產業變化的主要動因 n1）產業長期增長率的變化）產業長期增長率的變化。 n產業增長率的變動直接影響著市場供求關系、企業 的進入與退出和企業之間競爭的激烈程度。 n產業長期增長率提高會促使現有企業追加投資、擴 大生產規模，并吸引更多企業進入該產業。 n2）顧客群體及其產品使用方式的變化）顧客群體

34、及其產品使用方式的變化。 n這種變化會影響到企業的產品促銷和顧客服務方式， 改變生產規模。 n3）產品創新）產品創新。 n產品創新可以擴大產業市場的買方群體、促進產業 增長、提高競爭對手之間的產品差異程度。 n成功的產品創新會增強企業的競爭優勢。 跨國公司的戰略管理58 n4）技術變化）技術變化。 n技術進步可以大大改變產業面貌，或開創一個全新 產業。 n技術進步可以降低產品成本，改變資本需求、最低 有效工廠規模以及企業縱向一體化行為。 n5）市場營銷創新）市場營銷創新。 n當企業成功地運用了新的營銷方式，它們可以擴大 產業市場的需求，降低單位產品成本，提高產品差 異程度，從而影響市場競爭的性

35、質。 跨國公司的戰略管理59 n6）大型企業的進入或退出）大型企業的進入或退出。 n國外大型跨國公司進入以前由國內企業壟斷的產業 后，往往會改變產業市場的結構、競爭規則和競爭 方式。 n同樣，大型企業的退出也會影響到市場結構和競爭 性質。 n7）跨國經營環境的變化）跨國經營環境的變化。 n跨國經營環境的一個重大變化是全球經濟一體化。 n市場結構和企業競爭行為的變化必須從全球角度分 析。企業進入某一全球性產業，必須考慮的不是當 地競爭對手的反應，而是在全球市場中占支配地位 的競爭對手的反應。 跨國公司的戰略管理60 n8）成本與效率的變化）成本與效率的變化。 n企業成本的降低和效率的提高產生于規

36、模經濟或學 習曲線效應(Learning Curve Effects)。 n產品成本的降低，會直接導致產品價格降低、市場 份額的重新分配和市場結構變化。 n投入要素成本的變化也會對產品生產企業的競爭行 為和經營績效產生影響。 n9）政府政策的變化）政府政策的變化。 n政府產業組織政策及產業結構政策的變化對產業結 構調整和企業的競爭行為都有顯著影響。 n政府的對外開放政策或行業保護政策則決定了外國 企業在國內市場中所處的地位。 跨國公司的戰略管理61 n10）競爭對手分析，包括確定產業中的主要競）競爭對手分析，包括確定產業中的主要競 爭對手及其競爭范圍和競爭戰略爭對手及其競爭范圍和競爭戰略。 n

37、實行多國戰略的企業，需要分析不同東道國市場中 的競爭對手。 n實行全球戰略的企業，分析的重點則是全球市場中 的主要競爭對手。 n實行跨國戰略的企業，既要分析主要的全球性競爭 對手，又要分析各東道國當地的主要競爭對手。 n表5|3列出了競爭對手分析中需要考慮的主要 因素。 跨國公司的戰略管理62 競爭范圍競爭意圖市場份額目 標 競爭地位競爭姿態競爭戰略 當地市場 區域市場 國家市場 多國市場 全球市場 獲得支配 地位 超過目前 的行業最 大企業 位列行業 最大五家 公司 在行業排 序中上升2 位 戰勝某一特 定競爭對手 維持現狀 通過購并或 內部增長 積 極擴張 保持目前份 額 必要時為了 獲得

38、短期利 潤目標而放 棄部分份額 加強地位 能夠保持目 前地位 甘居中游 地位正在被 削弱 收縮防線 進攻型 防衛型 進攻與防衛 的組合 激進的冒險 者 保守的跟進 者 低成本領先 側重市場利 機 追求產品差 異 利用母公司 技術和創新 實力 提高跨國經 營靈活性和 適應能力 追求全球經 營效率 表表5-3 競爭對手分析競爭對手分析 跨國公司的戰略管理63 公司自身狀況分析的五個步驟公司自身狀況分析的五個步驟： n第一，對現行戰略進行評價，包括考核 公司近期的戰略性績效和戰略的各部分 是否協調一致。具體的考核指標有: n市場份額變動、 n相對于競爭對手的利潤率變動、 n投資收益的趨勢變動、 n長

39、期競爭優勢增強還是削弱。 跨國公司的戰略管理64 n第二，進行SWOT分析，即分析公司的強 項、弱點、面臨的外部機會和競爭對手 的威脅。 n公司的強項或實力體現在它所擁有的技能、 核心能力、組織資源和競爭力方面。弱點則 是公司缺少的能力或使其處于劣勢的條件。 n市場機會是制定戰略中必須考慮的一個重要 因素。 跨國公司的戰略管理65 n第三，分析公司相對于競爭對手的成本 優勢或劣勢。 n通常采用的方法是經營活動成本鏈分析 (ActivityCost Chain Analysis)，即基于公司 生產經營活動的各個環節分析成本。這樣可 以找出在哪個環節上應該著手扭轉成本劣勢。 跨國公司的戰略管理66

40、 n第四，分析公司的競爭實力或在市場中的競爭 地位。 n這需要在決定競爭優勢的主要因素上逐個與競爭對 手進行比較分析。 n在競爭戰略的制定上應揚長避短，以強項或長處為 基礎制定戰略。 n第五，確定公司需要解決的主要戰略問題，為 有針對性地制定戰略提供依據。 跨國公司的戰略管理67 4.戰略實施戰略實施 n戰略的實施要把戰略計劃轉化成具體的行動和結果戰略的實施要把戰略計劃轉化成具體的行動和結果。 n跨國公司的戰略實施需要有跨國經營方式、資本投入、決策系統、跨國公司的戰略實施需要有跨國經營方式、資本投入、決策系統、 組織結構和人力資源等方面的支持。組織結構和人力資源等方面的支持。例如: n實行多國

41、戰略的公司，跨國經營方式多采用合資經營，借助當 地合資伙伴的力量，增強對東道國的適應能力； n實行全球戰略的公司，跨國經營方式多采用獨資經營，便于母 公司的直接控制和協調。 n戰略的實施需要整個公司不同層次管理人員的參與戰略的實施需要整個公司不同層次管理人員的參與。 n戰略實施的任務必須分解落實到各經營單位。戰略實施的任務必須分解落實到各經營單位。 n戰略需要與組織能力、激勵機制、內部政策、公司文化等保持一致。戰略需要與組織能力、激勵機制、內部政策、公司文化等保持一致。 跨國公司的戰略管理68 5.考核戰略實施的結果考核戰略實施的結果 n在戰略實施過程中，公司的內部和外部環境不 斷發生變化。當

42、預期戰略目標難以實現時，就 必須對戰略加以修訂,不斷對戰略實施過程進行 考核，并根據考核結果對戰略計劃做出必要修 訂，或尋求更好的戰略實施方式。 n整個戰略管理過程如圖5|2所示。 跨國公司的戰略管理69 明確宗 旨 確 定 目 標 制 定 戰 略 實 施 戰 略 考 核 戰 略 實 施 結 果 修 訂 戰 略 修 訂 戰 略 圖5-2 戰略管理過程戰略管理過程 跨國公司的戰略管理70 第二節第二節 建立世界范圍的競爭優勢建立世界范圍的競爭優勢 n兩種觀點： n1）通過產品標準化實現大規模生產來降低成本和 提高效率，是建立世界范圍競爭優勢的唯一途徑。 ()西奧多列維特:市場的全球化,哈佛商業評

43、 論,1983年,5月6月期。) n2）跨國經營競爭優勢建立在多種產品的廣泛產品 組合之上,這樣可以在技術開發和產品營銷上實現規 模經濟。 跨國公司的戰略管理71 一、跨國經營的戰略目標一、跨國經營的戰略目標 n建立世界范圍的競爭優勢，必須同時達 到三個戰略目標： n一是獲得全球規模的效率； n二是建立能夠管理不同國家風險和機會的多 國適應能力或經營靈活性； n三是增強跨國經營的學習能力，并把學習結 果充分應用于世界范圍的經營活動中。 跨國公司的戰略管理72 1.全球性效率 n效率的提高意味著提高銷售收入或降低 產品成本。 n我們用圖5|3來說明全球性效率的概念。 跨國公司的戰略管理73 汽車

44、制造企業 全球一體化 效益 家用電子 產品 電信產品 水泥 包裝食品 本田公司 福特公司 菲亞特公司 國別適應能力產生的效益 圖5-3 全球一體化與適應能力分析框架全球一體化與適應能力分析框架 跨國公司的戰略管理74 n在圖5-3中 n縱軸縱軸表示全球活動一體化產生的潛在效益， 即通過規模經濟和范圍經濟降低成本； n橫軸橫軸表示適應不同國家經營環境產生的效 益，即通過產品、戰略或經營方式的差別化， 提高在各國市場的銷售收入。 n圖53從行業行業和公司公司兩個層次上說明全球一體 化與對不同國家適應能力對跨國經營效益產生 的影響。 跨國公司的戰略管理75 n從行業層次看： n家用電子產品行業家用電

45、子產品行業是一體化程度最高的全球性 行業，建立競爭優勢更多地是依靠全球一體化經營； n包裝食品行業包裝食品行業是各國差別較大的多國行業，建 立競爭優勢則需要對不同國家市場的適應能力。 n汽車制造業汽車制造業全球一體化和適應能力都很重要， 但不同企業實行的跨國經營戰略卻有很大區別。 跨國公司的戰略管理76 n從公司看： n菲亞特公司長期采用傳統的多國戰略，在各 東道國通過合資經營，借助當地合資伙伴和 政府的支持，把產品打入各國市場。 n本田公司則依靠在母國建立的全球規模的生 產設施取勝。 n顯然，菲亞特公司和本田公司的戰略重 點是不同的。 跨國公司的戰略管理77 n菲亞特的戰略重點菲亞特的戰略重

46、點是收入，以提高對每個東道 國市場需求變化的適應能力，擴大銷售收入； n在成本方面，該公司的戰略是在勞動力成本低的國 家建立合資經營企業，爭取東道國政府的補貼。 n本田公司的戰略重點本田公司的戰略重點則是成本。它在日本建立 的全球規模的產品開發和生產能力，是菲亞特 公司難以與之抗衡的競爭優勢； n在收入方面，該公司的戰略是建立全球性品牌，依 靠質量信譽增加銷售收入。 跨國公司的戰略管理78 n跨國公司建立世界范圍的競爭優勢，必 須同時把收入和成本作為戰略重點。 n降低成本降低成本，需要在研究與開發、生產、后勤、 采購上提高效率,建立專門化設施； n提高收入提高收入，需要有很強的品牌組合、有效的

47、 分銷網絡、進入重要市場的能力、調整產品 或品牌的當地資源。 跨國公司的戰略管理79 2.多國經營的靈活性 n企業進行跨國經營活動時，必須考慮多國經營 的靈活性(Multinational Flexibility)。 n多國經營的靈活性是一種能力，它使跨國公司 能夠有效管理在跨國經營環境中產生的風險和 機會。 n概括地說，企業跨國經營面對的風險有四大類： 跨國公司的戰略管理80 企業跨國經營面對的四大類風險 n第一類是某一地區或國家特有的宏觀經濟 風險，包括經濟危機，工資、利率、匯率和商 品價格水平的變動，甚至戰爭和自然災害。這 類風險是跨國公司無法控制的。 n第二類是政治風險，或更準確地說是

48、政策 風險。這類風險產生于東道國政府的政策變動。 有時政府的政策調整產生的影響與宏觀經濟風 險聯系在一起。但是，對于大型跨國公司來說， 政策風險在一定程度上是可以控制的，或至少 是可以施加影響的。 跨國公司的戰略管理81 n第三類是競爭風險，主要產生于競爭對手戰略性 反應的不確定性。在壟斷性競爭和寡頭壟斷市場環境 中，所有企業都會面臨這類風險。 n第四類是資源風險。當企業在實施某種跨國經營 戰略過程中無法獲得所需資源，包括高素質管理人才、 合適的技術或資金時，就會面臨這類風險。 n這四類風險隨時間不斷發生變化，而且在不同國家的 表現形式或程度也不同。 跨國公司的戰略管理82 3.世界范圍的學習

49、 n企業的跨國經營過程是一個不斷學習和 積累經驗的過程。 n在不同國家經營獲得的知識和經驗，通過各 子公司之間的互相交流和學習，可以增強跨 國公司的創新能力和適應能力。 n跨國公司必須把學習作為一個明確的目標， 建立必要的機制促進學習過程。 跨國公司的戰略管理83 集權管理與分權管理對學習的影響 n在實行集權管理的公司中在實行集權管理的公司中，組織資源、戰略制 定和產品開發都集中在母公司中，國外子公司 只是扮演著戰略或指令執行者的角色，不會存 在世界范圍的學習。 n首先首先，國外子公司沒有資源或責任去察覺、分析并 對當地經營環境作出反應，不可能發展學習能力， 也沒有積極性去學習。 n其次其次，

50、集權決策過程通常對公司總部以外積累的知 識是不敏感的，即使國外子公司提出建議或要求， 也很難促進公司總部的學習。 跨國公司的戰略管理84 n在實行分權管理的公司中在實行分權管理的公司中，國外子公司有高度 的自主經營權，但也并不能保證它們會從全球 性學習中獲益。 n每個國外子公司相對獨立，傾向于自我保護，缺乏 相互之間的溝通和交流，很難使在不同國家經營中 積累的知識和經驗得到充分利用。 n建立全球范圍的學習能力，必須克服因集權管 理或分權管理產生的學習障礙。 跨國公司的戰略管理85 二、跨國經營的手段 n建立世界范圍的競爭優勢可以借助三種 基本手段： n一是充分利用各國在資源和市場潛力等方面 的

51、差異； n二是利用規模經濟； n三是利用范圍經濟。 跨國公司的戰略管理86 1.國家差異 n在國際商務中，產生于資源稟賦差異的區位比較優勢 是建立競爭優勢的重要條件。 n不同國家擁有的資源的差異，意味著生產要素成本在 不同國家之間存在差異。企業可以通過跨國經營在全 球范圍內安排它的各種生產經營活動，即把使用某種 生產要素最多的生產經營活動轉移到這種生產要素成 本最低的國家。例如: n在英國進行研究與開發活動，利用當地素質高、工資適中的 科學家和工程技術力量； n在中國安排勞動密集型的零部件生產活動，利用中國的廉價 勞動力。這正是以比較優勢為基礎建立競爭優勢的道理。 跨國公司的戰略管理87 在產

52、品市場上在產品市場上， n國家差異表現得更為明顯。 n不同國家中，消費者的品味和偏好、流通體制以及 政府對商品市場競爭行為的干預，對不同促銷戰略 和營銷方法的有效性有直接影響。 n企業可以根據各東道國市場需求的特點設計和 生產產品，以便提高產品價格。 跨國公司的戰略管理88 從戰略角度看從戰略角度看， n各國的比較優勢不斷發生著變化。 n隨著教育水平的提高，發展中國家的技術力 量不斷加強。同時，經濟發展也會導致勞動 力成本和資本成本的提高。 n這種國家之間比較優勢的動態變化，會促使 企業在跨國經營活動中重新考慮資源的配置 問題。 跨國公司的戰略管理89 從總體上看從總體上看， n盡管國家的比較

53、優勢有助于企業建立競 爭優勢，但是這種效益的獲得依賴于復 雜的組織因素和過程。 跨國公司的戰略管理90 2.規模經濟 n規模經濟的戰略含義即通過大規模生產降低單 位成本，從而建立成本優勢。 n盡管規模本身是一個靜態概念，借助經驗或學 習效應(Learning Effect)，企業可以獲得規模 的動態效益。 n較高的產量既可以使企業獲得規模效益，又使 企業積累了生產經營經驗。當企業沿著學習曲 線向下移動時，會促使成本不斷降低。 n新興的韓國電子行業企業盡管在規模上可以與有經 驗的日本競爭對手抗衡，但卻無法獲得日本企業從 幾十年經營全球規模工廠中積累的經驗所帶來的效 率。 跨國公司的戰略管理91

54、增值鏈 n增值鏈的概念把規模經濟效益的分析細化到具 體的增值活動中。不同增值活動的最佳經濟規 模是不同的。 n一般地說,零部件生產的最佳規模最大，裝配活動次 之。企業應該在其增值鏈的不同環節上分別確定最 佳規模。 n規模經濟的缺陷： n依靠產品標準化和生產過程專門化獲得規模效益， 必然伴隨著經營靈活性和對外部變化適應能力的降 低。 跨國公司的戰略管理92 3.范圍經濟 n范圍經濟產生于聯合開發、生產和分銷 多種產品所節省的費用。 n在多樣化經營企業中，范圍經濟的戰略 含義是通過在不同增值鏈中分享投資或 分擔成本，建立成本優勢。 n表54列出了范圍經濟的主要來源。 跨國公司的戰略管理93 產品多

55、樣化 市場多樣化 分享固定資產 分享外部關系 分享學習成果 采用柔性制造系統 生產不同產品（福 特公司） 采用共同分銷系統 分銷產品（松下） 在計算機和電信小、 行業中分享研究成 果與開發力量 （NEC） 建立全球性品牌 （可口可樂公司） 為多國顧客提供服 務（花旗銀行） 把再不同市場中產 生積累的知識集中 使用（寶潔公司） 表5-4 范圍經濟的來源范圍經濟的來源 跨國公司的戰略管理94 n在不同業務或市場中分享有形資產或無形資產 是獲得范圍經濟的一個重要途徑。例如: n福特公司在投入大量資金建成的柔性制造系統 (Flexible Manufacturing Systems)中采用機器手或 機

56、器人高效率生產不同品種產品。 n可口可樂公司則在不同國家市場中充分利用同一品 牌的無形價值。 n在營銷不同產品過程中分享已與顧客、經銷商、 政府和其他機構建立的外部關系，以及在不同 業務的跨國經營中分享已有經驗和知識，都是 產生范圍經濟的重要途徑。 跨國公司的戰略管理95 n追求范圍經濟付出的代價： n多樣化經營使企業面臨不同行業和國家的經 營環境。為了滿足不同環境的需求，企業必 須建立不同的管理系統和過程，由此產生的 組織管理和協調成本可能會超過范圍經濟帶 來的效益。 跨國公司的戰略管理96 戰略目標戰略目標競爭優勢的來源競爭優勢的來源 國家差別國家差別規模經濟規模經濟范圍經濟范圍經濟 在現

57、有經營在現有經營 中提高效率中提高效率 從生產要素成本從生產要素成本 的的 差異中獲益差異中獲益 在每種增殖活動中擴在每種增殖活動中擴 大和利用潛在規模經大和利用潛在規模經 濟濟 在不同業務和市場中在不同業務和市場中 分享投資或分擔費用分享投資或分擔費用 通過提高多通過提高多 國經營的靈國經營的靈 活性規避風活性規避風 險險 管理因不同國家管理因不同國家 比較優勢的動態比較優勢的動態 變化產生的各種變化產生的各種 風險風險 在規模與戰略和經營在規模與戰略和經營 靈活性之間保持平衡靈活性之間保持平衡 通過多樣化經營降低通過多樣化經營降低 風險風險 創新、學習創新、學習 和適應性調和適應性調 整整

58、 在組織、管理過在組織、管理過 程和系統等方面程和系統等方面 的社會性差異中的社會性差異中 學習學習 從經驗積累所帶來的從經驗積累所帶來的 成本降低和創新中學成本降低和創新中學 習習 分享公司下屬各經營分享公司下屬各經營 單元在不同產品、市單元在不同產品、市 場、業務的經營學習場、業務的經營學習 的成果的成果 表表5-5 世界范圍競爭優勢世界范圍競爭優勢 跨國公司的戰略管理97 n表5|5把跨國經營的目標和手段聯系在 一起說明企業如何建立世界范圍的競爭 優勢。 跨國公司的戰略管理98 三、戰略性任務 n跨國公司必須對競爭對手的戰略性行為作出反 應。如何應付競爭壓力的挑戰，取決于公司在 國際競爭

59、中的地位及其發展歷史。 n如果在世界范圍內，公司占有支配地位，戰略的重 點應放在保護已有支配地位上。 n以稱霸全球市場為目標的中小型企業，戰略重點是 建立競爭優勢，向目前市場中的壟斷性企業發起挑 戰。 n只希望在國內市場發展的企業，戰略重點則是維護 在國內市場的地位。 跨國公司的戰略管理99 1.維護世界范圍的支配地位 n許多大型跨國公司在發展過程中逐步建立了特 定的戰略能力和競爭優勢,從而在所經營的行業 中獲得了支配地位。例如: n在多國性行業中,對各國差異的適應能力是主要的成 功要素,成功的跨國公司如聯合利華(Unilever)就是 通過實施多國戰略,獲得世界范圍的支配地位的。 n在家用電

60、子產品、集成電路這類全球性行業中,成功 企業如松下和日立公司通過實施全球戰略,獲得全球 市場的支配地位。 跨國公司的戰略管理100 n隨著具有跨國特征的行業的發展,跨國公司不僅 要加強已有的能力或優勢,還要發展其他方面的 能力。 n全球公司需要把資源和決策能力分散到國外子公司 中,增強經營的靈活性。 n多國公司則需要集中安排研究與開發、生產或其他 規模密集型活動,以便在經營效率上與其全球性競爭 對手抗衡。 n為了適應新的跨國經營環境,跨國公司需要對其擁有 的資源或資產進行重組。 跨國公司的戰略管理101 n平衡維護已有優勢和建立新優勢之間的關系,是 跨國公司必須解決的問題。 n多數公司采取了漸