1、寶潔-沃爾瑪供應鏈”管理模式淺析供應鏈管理從20世紀80年代開始提出以來，經過多年的發 展已基本成熟。供應鏈管理已從企業內部擴展到了企業外部、 已從企業內部信息化擴展到企業分銷網絡、戰略合作客戶和合 作伙伴之間的信息共享與協作。企業之間的競爭逐漸演變為供 應鏈之間的競爭，企業與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密， 大家關注的重心不再是產業鏈上利益分配的比例，而是如何擴 大可供分配的利益，是以協同商務、相互信任和雙贏機制作為 企業共同的運作模式。通過運用管理技術、信息技術和過程控 制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作 流和價值流的有效規劃和控制，將客戶、供應商、制造商、銷 售商和服

2、務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構模式，建立 起一個共享的信息平臺，構建成一個具有很強競爭力的、協同 化環境的供應鏈戰略聯盟。供應鏈管理的問題集中在以生產和銷售同步為目的的自動 訂貨系統、依托精確的數據決策進行的自動補貨系統，以及最 佳物流支撐的零庫存目標管理。在這方面，寶潔與沃爾瑪的供 應鏈協同管理模式堪稱典范。寶潔-沃爾瑪模式的形成如果說，是兩家公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉，那 就是寶潔和沃爾瑪。寶潔，全球最大的日用品制造企業；沃爾 瑪，全球最大的商業零售企業。20世紀80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總 是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權，

3、情形就象今日中國 之零供關系。而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確 立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理 以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯 住渠道控制權。“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。最開始時， 寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式 是：雙方企業通過 EDI （電子數據交換）和衛星通訊實現聯網， 借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中 心內的寶潔產品庫存情況外，還能及時了解寶潔產品在沃爾瑪 店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司 及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾 瑪的

4、庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性 機會成本（即滯銷商品庫存過多， 與此同時暢銷商品斷貨）。而 沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售 活動，同時在通過 EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔 公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而 且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問 題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨經過進貨、保管、分 揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。具體作業流程是：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫 存水平，

5、一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機通 過通訊衛星自動向寶潔公司定貨。寶潔公司在接到定貨后，將 訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時 間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也采用了EFT（電子基金轉換）系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要 傳統的支票等物質形式來進行，而是通過計算機以及POS終端等電子設備來完成。事情正如Sam Walton對Ralph Drayer 所說的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的一一 你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都 應該去掉。”供應鏈合作的典范在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（C

6、ollaborative planning, forecasting and replenishment , 協同計劃、預測與補貨）流程。這是一個有9個步驟的流程，它 從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預 測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高 的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大 降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系 統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、 零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、

7、持續、深入 而有效的合作。寶潔公司甚至設置了專門的客戶業務發展部， 以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關系，以求最大限度地降低 成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技 高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店 的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩 次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨；通過維持盡量少的 存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得 沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超 越了單純的物流層面，他們開始共享最終顧客的信息和會員卡 上的資料。寶潔可以更好地了

8、解沃爾瑪和最終客戶的產品需求， 從而更有效地制造產品。例如當沃爾瑪提出寶潔的產品容易失 竊，便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將 佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時， 寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。總而言之，“寶潔-沃爾瑪模式”大大降低了整條供應鏈的 運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客 的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司(Bain &Co.)最近的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就

9、有3.5%歸功于寶潔。寶潔與沃爾瑪創造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越 來越多的商家與廠商開始親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale )、塔吉特(Target Corp )還 有法國的家樂福(Carrefour )都在努力朝向這一模式努力。對中國企業的啟示現今的中國流通領域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存 在著激烈的對抗，典型者如國美與格力的交惡。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源 于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產品 資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費

10、等方式企圖盡量占有廠家資源， 并將成本轉嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不 得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持 已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網絡），以期對國美們進行戰略制衡。 這樣你來我往，雙方 的成本自然高企不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾 也不可避免，最終導致制造商和超級連鎖的贏利能力和成長性 均受到嚴重制約，可謂是一個兩敗俱傷的結局。而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制 造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，在充分建立信任關系的 基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和 價值的增值上來。也就是說

11、，制造商和零售商都應該把對產品 價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對 接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成 本、提高雙方的贏利能力。在當今的市場環境下，一方面，制造業傳統的規模化生產 模式已經改變，而按需訂制和個性化生產既是強化供應鏈管理 的產物，也是供應鏈競爭發展的必然方向；另一方面，產品生 命周期的日益縮短，產品種類的飛速增加，都加劇了供應鏈的 成本費用和復雜程度。由于市場變化和客戶需求全部是動態的， 如果上下游部門/企業之間無法實現及時交流和協同工作，整個供應鏈條就會出現“危險”的計劃誤差，而任何一個環節的不 合拍也都將影響整條供應鏈的效率。要保持供應鏈的敏捷性， 企業就必須通過 IT技術所建立的連接平臺獲取其他鏈上企業 的生產、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管 理，一旦整個市場剛剛發生變化，變化的所有信息就會立刻在 整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的各個節點就可以快速 地行動起來。與此同時，與過去商業零售企業只是將商品從生產商那里 傳遞到消費者手里的中間人不同，現在零售商必須要參與到生 產商的生產計劃和控制中去，及時地將消費者的意見反饋給廠 商，并幫助廠商對產品進行