1、員工職業發展通道設計,2004年8月03日,2,職業發展策略 職業通道設計 晉升標準 晉升流程,目錄,3,員工職業發展方案由四部分組成,職業發展 策略,晉升標準,晉升流程,職業通道設計,公司戰略和業務需求,1,2,3,4,4,職業發展策略 職業通道設計 晉升標準 晉升流程,目錄,5,對*而言，職業發展規劃的目的是保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻,對員工職業發展的期望,期望成為有價值員工的長期雇主 期望員工能不斷地為公司的發展作出貢獻 期望員工能不斷提高自身的市場價值,員工個人的職業發展時間段,員工個人的職業發展階段,擴展在*的工作階段,在*工作,在其他公司工作,在其他公司工作,良好的職業

2、發展規劃能管理員工的職業發展道路，延長有價值員工的工作時間段,員工的市場價值,時間,在*工作,在其他公司工作,提高員工的貢獻度,良好的職業發展規劃能不斷激勵員工、提高員工的貢獻度,員工個人貢獻,在其他公司工作,在*工作 沒有職業規劃,市場價值提高,良好的職業發展規劃能不斷提高員工在*工作時的市場價值，成為行業專家,在*工作 有職業規劃,時間,沒有職業規劃,有職業規劃,6,的員工職業發展策略包括以下六個方面,以評價個人績效、技能為基礎，并綜合考慮個人的職業發展需要的職業發展規劃,2,運用適中的節奏規劃員工的職業發展,3,員工的職業發展既包括晉升，也包括工作輪換等其他職業發展方式,4,對不同年齡階

3、段的員工采用不同的職業發展策略,5,在崗位發生空缺時，優先考慮內部晉升，戰略性新設部門加大外部招聘力度,6,職業發展規劃應保證公司關鍵崗位的后備人才,1,7,職業發展規劃應保證公司關鍵崗位的后備人才,1,關鍵崗位空缺,管理崗位,技工崗位,10人,30人,內部晉升彌補,24人,8人,外部招聘彌補,10人,外部招聘員工彌補崗位需求占20,良好職業發展規劃保證下的關鍵崗位補缺,描述,職業發展規劃與公司的戰略和業務目標的需求相一致，以保證后備人才 良好的職業發展規劃可以保證*關鍵崗位的空缺以內部晉升的方式得到及時補充,技術崗位,10人,8人,2人,6人,2人,8,以評價個人績效、技能為基礎，并綜合考慮

4、個人的職業發展需要的職業發展規劃,受訓經歷評估,能力態度,KPI考核,職業發展評價,員工職業 發展規劃,個人職業發展需要,2,9,運用適中的節奏規劃員工的職業發展,3,職業發展規劃中的節奏,快節奏,適中的節奏,慢節奏,時間,員工個人的職業發展階段,時間,員工個人的職業發展階段,時間,員工個人的職業發展階段,時間,員工個人的職業發展階段,快節奏表現為對于新入職的員工，立即將其提升到最高的崗位，或在時間段內進行快速的多次提升,適中的節奏表現為對于新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段,慢節奏表現為對于新入職的員工在很長的時間段才將其進行晉升,優點,缺點,較快地賦予員工

5、級別，有助于激勵員工的工作積極性,員工到達職業頂端后，會逐漸因工作缺乏挑戰性而沒有工作積極性或離開公司 員工在短時間內可能并不具備新的技能，往往會出現員工對新崗位不能勝任的情況,能不斷激勵員工的積極性 提高崗位的認知價值 有充分的時間學習下一個崗位的技能,如果缺乏對職業發展的溝通，員工可能對下一個崗位缺乏信心,員工能積累該崗位足夠的知識,不能有效激勵員工 員工對其他崗位的知識積累慢,10,員工的職業發展既包括晉升，也包括崗位輪換等其他職業發展方式,4,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系間輪崗,五種職業發展方式,序列內發展與晉升,加入高層管理團隊,11,對不同年齡階段的員工采用不同的職業發展策略,

6、5,典型的職業發展階段,探索階段,嘗試階段,確立階段,可能出現的職業中期危機階段,穩定階段,14-25歲,25-30歲,30-45歲,45歲以上,年齡,職業發展,處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整 對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換,處于確立階段的人已經定下了明確的職業計劃 對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職,處于穩定階段的人主要精力在于保有職位 對該階段的員工，職業發展方面的空間和激勵效果有限；可以考慮福利等其他方式給予激勵,12,在崗位發生空缺時，優先考慮內

7、部晉升，戰略性新設部門加大外部招聘力度,6,優先考慮內部晉升,優先考慮外部招聘,優點,缺點,當職位發生空缺時，優先考慮內部招聘能夠激勵員工，鼓舞員工的士氣 在公司晉升機會較少的情況下，有利于提高員工對公司的貢獻 員工為下一個崗位作準備時，能提高員工的技能 優化人員配置 企業文化一致,容易導致缺少外部創新的思維 可能會打擊業績好但沒有得到晉升的人員,引入新的思維和解決問題的方式 可以聘用比目前內部潛在候選人更佳的員工 可以做到盡可能的公平,員工長期得不到提升會嚴重降低員工的積極性和對公司的貢獻 員工的技能增長緩慢 可能導致較高的成本,推薦使用的方式：優先考慮內部晉升 戰略性新設部門加大外部招聘力

8、度,的 狀況,目前處于穩步發展的階段，中高層晉升機會較少 造船行業的特殊性和復雜性，需要保留內部優秀的員工,需要引進新的競爭性的思維方式 *一些新設的戰略性部門很難從內部近期培養出足夠數量的合格人才,13,職業發展策略 職業通道設計 晉升標準 晉升流程,目錄,14,職業發展策略 職業通道設計 總體職業通道設計 技術中心項目范圍崗位通道介紹 造船事業部項目范圍崗位通道介紹 晉升標準 晉升流程,目錄,15,層級、子序列、序列、系的概念是本次*員工職業發展設計的主要脈絡,一個專業類別，如人力資源、財務管理、生產制造,一個專業類別的分支，如薪酬、培訓、招聘,崗位行政級別的高低，如普通員工、基層管理人員

9、、中層管理人員、高層管理人員等,幾個專業知識相近的序列的和，如人力資源、黨群序列同屬于行政系,16,的崗位可分為四個大的層級,如：總助、副總師、一級助職以上,基層管理人員：如產品主管、工段長、股長等 基層管理人員：二級三級部門長（含助理）和非行政領導職務如主任科員等,如：調度員、員,如：總經理、副總經理,項目重點,17,的高層以下的崗位可依專業知識的差異性分為十四個“序列”、五大系,行政系,財務系,生產系,技術系,管控系,黨群序列,行政序列,人力資源序列,安全保衛序列,財務審計序列,生產保障序列,質量管理序列,生產制造序列,技術工藝序列,船舶經營序列,戰略管理序列,造船管理序列,投資發展序列,

10、技術設計序列,18,本次項目范圍涉及崗位序列劃分,各事業部、生產單位內生產類崗位,19,同一序列內部因專業知識的細分而形成子序列,財務審計序列,核算子序列,預算子序列,資金子序列,審計子序列,20,員工的職業發展主要有五種方式,21,員工的職業發展主要有五種方式,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系間輪崗,五種職業發展方式,序列內發展&晉升,加入高層管理團隊,22,序列內晉升是最常見的一種員工發展方式,船舶 經營序列,員工,基管,中管,當一個序列出現某個崗位空缺時就為內部的員工提供了晉升的機會,序列內部晉升有利于激勵員工、鼓舞士氣以及企業文化的傳承。但正如前面所講到的，目前*除了需要延續內部優先晉

11、升的傳統外，應敞開大門加大人才外部引進的力度,序列內晉升在普通員工、基層管理人員、中層管理人員三個層級都會出現,23,員工的職業發展主要有五種方式,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系間輪崗,五種職業發展方式,序列內發展與晉升,加入高層管理團隊,24,子序列間輪崗可以豐富員工的專業知識、了解本序列整個系統的運作、減少本位主義思想,財務審計序列,核算子序列,預算子序列,資金子序列,審計子序列,當一個序列內的子序列間專業壁壘不是十分明顯時可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法,子序列間的崗位輪換可以豐富員工的專業知識、了解整個序列系統的運作、減少本位主義思想,這種類型的崗位輪崗主要集中在普通員工和基層

12、管理人員兩個層級,25,員工的職業發展主要有五種方式,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系間輪崗,五種職業發展方式,序列內發展與晉升,加入高層管理團隊,26,系內序列間輪崗有利于人才跨部門的流動、優化 公司的人力資源配置、為員工個人的職業發展開辟更廣闊的空間,行政系,黨群序列,行政序列,人力資源序列,安全保衛序列,系內序列間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優化公司的人力資源配置、為員工個人的職業發展開辟 更廣闊的空間,這類的輪崗主要集中在基層管理人員和中層管理人員兩個層級,當某個序列的崗位出現空缺時可以從同一系的其他序列中挑選合適的人才,27,員工的職業發展主要有五種方式,系內序列間輪崗,子序列

13、間輪崗,系間輪崗,加入高層管理團隊,五種職業發展方式,序列內發展與晉升,28,系間的崗位輪換主要用于培養企業未來的領導人,投資發展部,戰略管理部,造船管理部,財務系,生產系,設計系,行政系,船舶經營部,系間的崗位輪換還有利于培養員工的全局觀、有利于打破部門本位主義,這類的輪崗主要集中在基層管理人員和中層管理人員兩個層級,源于船舶制造業的特殊性和復雜性，系間的崗位輪換是培養復合型企業領導人的重要途徑,29,員工的職業發展主要有五種方式,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系間輪崗,加入高層管理團隊,五種職業發展方式,序列內發展與晉升,30,加入高層管理團隊意味著將要承擔企業發展的重任,加入公司高層管理

14、團隊是激勵中層管理人員的重要動力源泉,財務副總,行政副總,生產副總,技術副總,總經理,經營副總,投資發展部,戰略管理部,造船管理部,財務系,生產系,設計系,行政系,船舶經營部,總助,31,加入高層管理團隊意味著將要承擔企業發展的重任,加入公司高層管理團隊是激勵中層管理人員的重要動力源泉,財務副總,行政副總,生產副總,技術副總,總經理,經營副總,投資發展部,戰略管理部,造船管理部,財務系,生產系,設計系,行政系,船舶經營部,總助,32,寬廣的職業發展空間可以保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻,中層管理人員,基層管理人員,普 通 員 工,系內序列間輪崗,子序列間輪崗,系 間輪 崗,加入高層管理

15、團隊,序列內發展與晉升,33,職業發展策略 職業通道設計 總體職業通道設計 技術中心項目范圍崗位通道介紹 造船事業部項目范圍崗位通道介紹 晉升標準 晉升流程,目錄,34,為了發揮某些設計員工的專業才華，技術設計序列員工在序列內向上發展的通道有兩條：專業線和管理線,管理線為具有管理才能的設計員工開辟了發展空間,專業線為具有專業才華而缺乏管理才能的員工開辟了發展空間,35,線的級別介于序列與子序列之間，一條線包含多個子序列,管理線,專業線,專業設計師,主管設計師,資深設計師,副總設計師,內裝子序列,外裝子序列,機裝子序列,船體子序列,電裝子序列,課長,部長,中心主任,內裝子序列,外裝子序列,機裝子

16、序列,船體子序列,電裝子序列,技術設計序列,助理設計師,36,技術中心目前實行的技術人員“雙梯晉升制”,與新華信的設計思路基本相一致,助理設計師,專業設計師,主辦設計師,主任設計師,主管設計師,資深設計師,副總設計師,專業課課長,部長,中心主任,管理線,技術線,37,新華信認為目前的做法需要改進的是：主任設計師和主辦設計師崗位可以用來考察設計人員的管理才能，是專業設計師向上發展的分流階段,助理設計師,專業設計師,主辦設計師,主任設計師,主管設計師,資深設計師,副總設計師,專業課課長,部長,中心主任,管理線,專業線,項目管理崗,38,技術中心項目范圍崗位序列劃分,39,職業發展策略 職業通道設計

17、 總體職業通道設計 技術中心項目范圍崗位通道介紹 造船事業部項目范圍崗位通道介紹 晉升標準 晉升流程,目錄,40,造船事業部項目范圍涉及四個系、九個序列的崗位,行政系,生產系,黨群 序列,行政序列,人力資源序列,安全保衛序列,生產保障序列,質量管理序列,生產 制造序列,技術工藝序列,造船管理序列,設計系,管控系,41,造船事業部項目范圍崗位序列劃分,42,造船事業部生產制造序列相關崗位又可劃分為六個子序列,船體子序列,機械子序列,電裝子序列,生產制造序列 （造船事業部內,內裝子序列,涂裝子序列,管加子序列,43,造船事業部生產制造序列相關崗位子序列劃分,44,職業發展策略 職業通道設計 晉升標

18、準 晉升流程,目錄,45,任何崗位對員工技能的要求可分為三個組成部分：專業技能、管理技能和造船體系知識,是指員工從事管理崗位所需具備的企業管理方面 的知識和技能,是指員工從事某個特定序列崗位所需具備的專業知識和能力,是指員工從事較高級崗位所需要具備的整個造船體系和流程方面的知識,46,不同序列的崗位所要求的專業技能種類不同,序列,專業技能,47,處于同一序列不同層級的崗位對技能結構、技能水平的要求不同,員工,基管,中管,專業技能,造船體系知識,管理技能,48,例如：技術設計序列不同線、不同層級的崗位對員工的技能結構、技能水平要求不同,助理設計師,專業設計師,主辦設計師,主任設計師,主管設計師,

19、資深設計師,副總設計師,專業課課長,部長,中心主任,管理線,專業線,項目管理崗位,49,例如：生產保障序列中物資管理子序列技能結構、技能水平也有所不同,計劃員,產品主管,課長（計劃、倉管,管理課長,部長,物資管理,物流管控,生產系生產保障序列,管控系,50,晉升需要員工在技能結構和技能水平上基本符合新崗位的要求,專業技能,造船體系知識,管理技能,51,崗位對技能的要求可以從崗位說明書中獲取信息；員工的技能水平可以從績效考核結果和受訓經歷中獲取信息,崗位技能結構及水平要求 最低學歷 相關資格證書 專業知識 業務了解范圍 能力要求 工作年限,匹配 程度,52,績效能力矩陣是制定晉升決策的重要依據,

20、績 效 表 現,能力態度,高,高,低,符合要求,符合要求,表現尚可者,表現尚可者,失敗者,中堅力量,表現尚可者,業績不佳者,中堅力量,業績不佳者,超級明星,低,超級明星”和“中堅力量”才有資格作為晉升候選人,53,主管領導對下屬的評價是制定晉升決策的另一重要依據,主要優點 主要不足 結論,主管領導評價,主管領導對下屬的評價最具全面性,54,員工的教育背景及培訓檔案是制定晉升決策的又一重要依據,候選人的教育背景和受訓經歷是考察其知識結構和知識水平的重要參考依據,55,職業發展策略 職業通道設計 晉升標準 晉升流程,目錄,56,基層管理崗位*晉升管理流程,依據,提名,復選,審批任命,初選,實施,勞

21、人室,直接主管,一級部門長,崗位人力資源需求,綜合評價決定 擬晉升人員名單,辦理相應的行政人事手續,提名候選人,依據績效記錄初選候選人,審批、任命,協助并提供參考意見,57,基層管理崗位*晉升管理流程說明,交付品,流程步驟,責任,參與部門,提名合適的侯選人,直接主管 勞人室,初選候選人員并整理相應的背景材料,勞人室,候選人復選名單,依據空缺崗位任職要求和候選人績效考核記錄初步篩選候選人,提名侯選人,侯選人名單,依據公司人力資源需求和崗位空缺,崗位空缺列表,對候選人進行復選，決定擬晉升人員名單,審批任命,通知最終人選并辦理相應手續,直接主管,勞人室,擬晉升人員名單,任命書,對候選人員進行綜合復選

22、，決定擬晉升人員名單,對擬晉升人員進行最終審批、任命,作出調整安排并辦理相應的手續,一級部門長,直接主管,整理匯總人力資源需求和崗位空缺,勞人室,提名侯選人,提出人力資源需求,勞人室,協助復選,58,基層管理崗位*（事業部崗位）晉升管理流程,人力資源部,一級部門黨政聯席會議,崗位人力資源需求,綜合評價決定 擬晉升人員,辦理相應的行政人事手續,提名候選人,依據績效記錄初選候選人,協助并提供參考意見,依據,提名,復選,審批任命,初選,實施,一級部門長,審批、任命,勞人室,審核,備案,審核,59,基層管理崗位* （事業部崗位）晉升管理流程說明,交付品,流程步驟,責任,參與部門,提名合適的侯選人,一級

23、部門長 勞人室,初選候選人員并整理相應的背景材料,勞人室,候選人復選名單,依據空缺崗位任職要求和候選人績效考核記錄初步篩選候選人,提名侯選人,侯選人名單,依據公司人力資源需求和崗位空缺,崗位空缺列表,對候選人進行復選，制定擬晉升人員名單,審批任命,辦理相應手續,一級部門長,勞人室,擬晉升人員名單,任命書,對候選人員進行綜合復選，制定擬晉升人員名單,對擬晉升人員進行最終審批、任命,作出調整安排并辦理相應的手續,一級部門長,整理匯總人力資源需求和崗位空缺,勞人室,提名侯選人,提出人力資源需求,勞人室,協助復選,審核擬晉升人員晉升資格,審核結果,通過多種途徑的調查了解，對擬晉升人員的勝任資格進行進一步審核,人力資源部,人力資源部,備案,一級部門黨政聯席會議,60,基層管理崗位*（職能部門崗位）晉升管理流程,公司黨政聯席會議,崗位人力資源需求,綜合評價決定 擬晉升人員,辦理相應的行政人事手續,提名候選人,依據績效記錄初選候選人,依據,提名,復選,審批任命,初選,實施,一級部門長,審批、任命,人力資源部,審核,備案,審核,61,基層管理崗位* （職能部門崗位）晉升管理流程說明,交付品,流程步驟,責任,參與部門,提名合適的侯選人,一級部門長 人力資源部,初選候選人員并整理相應的背景材料,人力資源部,候選人復選名單,依據空缺崗位任職要求和候選人績效考核記錄初步篩選候選人,提名侯