1、河北鋼鐵（唐鋼）股份內部分配制度分析隨著我國企業的增多，企業內部分配問題也顯得越來越突出。在現代經濟社會，企業 一切職能部門的制度都要定期地進行檢查，看它們提供的作用是否滿足當前的需要，是否 能促進企業的發展，即使是盈利水平很高的企業，也需要對其進行評價，因為整個企業的 成功可能掩蓋一些低劣的、不適應企業發展的缺陷。股份制企業也不例外，下面我們就以 河北鋼鐵股份有限公司為例，從其薪酬分配制度改革發展歷程出發，探究其現代薪酬分配 制度實踐，對其薪酬分配體系進行分析。一公司概況河北鋼鐵股份有限公司前身為唐山鋼鐵股份有限公司 （以下簡稱唐鋼股份 ） ，系由唐山 鋼鐵集團有限責任公司作為獨家發起人 ,

2、將主要生產經營性單位的凈資產入股 , 并以定向募 集的方式向 191家法人單位和唐鋼集團職工發行股份 , 于 1994年6月 29日注冊成立的股份 有限公司 , 設立時總股本為 236, 萬股。 1997 年 1 月, 經河北省證券委員會冀證字 （1997）6 號文批準 ,并經唐鋼股份于 1996 年 9 月 3 日召開的股東大會審議通過 , 唐鋼股份按照 1:的 比例進行縮股。縮股后公司總股本由 236,萬股變更為 67,萬股, 各股東持股比例不變。 1997 年 3 月 , 經中國證監會證監發字 199769 號文和證監發字 199770 號文批準 , 唐鋼股份采取 上網定價方式 , 通過

3、深圳證券交易所交易系統向社會公眾發行人民幣普通股12,000 萬股,每股面值元 ,每股發行價元。經深圳證券交易所深證發 1997132 號文審核同意 ,于 1997年 4 月在深圳證券交易所掛牌交易。增發后總股本為 79, 萬股。 2009 年 12 月 31 日 , 根據中 國證監會證監許可 20091302 號關于核準唐山鋼鐵股份有限公司吸收合并邯鄲鋼鐵股 份有限公司和承德新新釩鈦股份有限公司的批復和唐山鋼鐵股份有限公司五屆十七次 和五屆二十一次董事會會議決議 、唐山鋼鐵股份有限公司 2009 年第二次臨時股東大會決 議、唐山鋼鐵股份有限公司換股吸收合并承德新新釩鈦股份有限公司協議 、唐山

4、鋼鐵 股份有限公司換股吸收合并邯鄲鋼鐵股份有限公司協議以及公司董事會于2009年 12 月31 日通過的唐山鋼鐵股份有限公司章程修正案的規定 , 唐鋼股份吸收合并了邯鄲鋼鐵 股份有限公司及承德新新釩鈦股份有限公司。 本次換股吸收合并完成后 , 唐鋼股份作為存續 公司, 成為河北鋼鐵集團下屬唯一的鋼鐵主業上市公司 ,同時更名為河北鋼鐵股份有限公 司，并將注冊地址由唐山市變更為石家莊市。 截至 2010年 6 月 30日,河北鋼鐵股本為人 民幣 687, 萬元。公司主營業務：對所投資企業資產進行運營管理 ;鋼材、鋼坯、釩鈦產品 （三氧化二釩、 釩鐵合金、釩氮合金、鈦精礦 ） 、耐火材料、爐料、鐵精

5、粉、釩渣、鈦渣、焦炭、黑色金屬、 有色金屬、化工產品 （ 不含化學危險品 ） 、機械設備及其零部件、自動化設備及其零部件、 五金交電、儀器儀表、橡膠制品、雖然名稱由唐鋼變為了如今的河北鋼鐵，但是業內人士還是慣稱其為唐鋼，因此，為 了方便起見，下文中我們也稱其為唐鋼。唐鋼是轉爐的故鄉，有著輝煌燦爛的發展歷史。在企業薪酬分配制度上，走過了“從 學習借鑒到創新自立”的奮發道路，鑄就了唐鋼特有的文化風范。唐鋼人在“自強、奮進、 創新、奉獻”唐鋼精神的感召下，實現了企業更快、更大、更強的發展。我們認為，一個 企業在激烈的市場爭中不斷完善自我，不斷增強企業凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制 度中存在的問題，

6、是企業求生存求發展的潛在動力和重要保證。企業在激烈的市場競爭中不斷完善自我， 不斷增強凝聚力， 有的放矢地改革薪酬分配 制度中存在的問題，是企業求生存求發展的潛在動力和重要保證。 二唐鋼薪酬分配制度改革歷程改革開放以來，唐鋼的薪酬分配制度改革分為三個階段：第一階段（二十世紀80年代初1992年），重新整理了工資標準，企業內部建立了以 等級工資制度為主的分配制度。職工工資取決于“工效掛鉤”完成程度和內部經濟責任制 考核結果，使國家、集體、個人三者利益有機地結合起來。第二階段 （1993 年 2001 年） ，實行以崗位技能工資制為主的分配制度。 崗位工資按崗 位勞動要素測評確定；技能工資由原等級

7、工資平移對接；年功工資按連續工齡分段標準確 定。崗、技、年工資作為基礎工資與特殊工資、效益工資、獎金構成新的工資體系。崗位 工資單元實行動態管理、易崗易薪，分配向生產一線、苦臟累險崗位傾斜。加大了內部經 濟責任制成本考核力度，實行成本否決制度，使“活工資”比例大幅度提高。第三階段 （2002 年- 今） ，建立以崗位系數工資制為基本工資制度的分配體系。在重新 整合崗位技能工資制工資單元結構的基礎上，形成了以崗位 （系數） 工資單元為主、特殊工 資單元和獎金單元為輔的新型工資制度，崗變薪變，系列變薪變。崗位系數“基準值”隨 唐鋼整體經濟效益及本單位主導掛鉤指標完成程度浮動。對主體單位試點實行“實

8、物量工 資含量”分配方法；對子、分公司在堅持“兩低于”的原則下，實行自主確定工資總額的 分配辦法， 同時輔以工資指導線制度，用以指導子分公司合理工資水平增長；對生產關 鍵崗位實行特殊崗位津貼制度； 對“有突出貢獻的科技人才” 、“有突出貢獻的課題組” 、“專 業技術帶頭人”等實施重獎政策；廠處級管理人員建立了股票激勵機制，同時進行了配套的經濟責任制考核制度改革。二、近年薪酬分配制度狀況以及分配制度的優點1、從唐鋼股份近年來“年度工資基金總量計劃”安排情況看表一 2004年至2010年“年度工資基金總量計劃”安排一覽表項目/年度2004年2005 年2006 年2007 年2008 年2009年

9、2010年年度工資 基金總量 增長（定比%100年度工資 基金總量 增長（環比%100125128133從表一可以看出，七年來，唐鋼股份在年度工資基金總量安排上是比較穩健的，嚴格 遵循了 “工資總額的增長幅度低于經濟效益的增長幅度，平均工資增長幅度低于勞動生產 率的增長幅度”的原則，并在河北省工資指導線、工效掛鉤管理規定范圍內，實現了工資 基金總量的逐年增長。七個年度期間，工資基金總量累計增長%平均每年增長10%以上。同時，從2006年起，積極推行企業年金制度和職工住房公積金計劃， 從“大薪酬福利理念” 搭建職工收益平臺，將職工當期收入與長遠保障有機的結合起來，全面提升企業的凝聚力 和吸引力。

10、2、從唐鋼股份基本薪酬分配制度和補充分配形式情況看唐鋼股份自2002年1月份起，實行了以“崗位系數工資制”為主導，以經濟責任制獎、 專項責任制獎、年度效益獎、攻關獎、科技獎、科技帶頭人津貼、技術津貼、特崗津貼、 崗位津貼等為補充形式的分配制度。作為基本薪酬分配制度一一“崗位系數工資制”的工資增長，重點體現在每年基準系 數“T的值的增長上。基準系數值的調整，采取了與企業月度、年度經濟效益（或重點經濟技術指標）掛鉤考核的辦法，實行浮動管理。表二2002年2010年崗位工資“ T的系數值及增長計劃一覽表項目2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年“

11、1”的系數值（元）144165190220240275360405475較上年增長2125302035854570（元）作為補充分配形式一一經濟責任制獎、單項獎、津貼等結構量的增長，主要體現在年 度經濟責任制獎勵金額安排上，并在堅持對標挖潛、成本否決、降低消耗、提高產量、穩 定質量、開發新產品等層面上，進一步完善了經濟責任制考核體系，獎勵政策重點向綜合 效益好、盈利新產品、合同兌現率等方面傾斜，基本上實現了投入產出的同向增長。表3 2004年至2010年“獎勵基金總量”計劃安排一覽表項目/年度2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年年度工資基金總量1

12、00增長（定比%年度工資基金總量100增長（環比%2004年以來，唐鋼年度獎勵基金總量累計增長 %平均每年增長3、從應對國際金融危機而采取的增資措施來看唐鋼股份并沒有采取同行業兄弟單位普遍減薪的作法，而是采取了增加職工工資收入 作法加以應對危機。即在 2007年在崗職工平均工資水平基礎上增長 25%并于2008年11 份全部兌現。同時，完善經濟責任制考核指標體系，使主要經濟技術指標達到或超過同行 業先進水平，加大考核力度，深挖內部潛力，快速提升自我管理水平。從表二中可以看出，2008年唐鋼股份在工資總量安排上作了較大幅度的上調。其中對 崗位工資“ 1”的系數值上調了 85元，對崗位津貼進行了調

13、標（如高溫津貼，一類標準由元 /班調整為25元/班），并新建立了生產崗位技術津貼制度（如高級工200元/月、技師500 元/月、高級技師800元/月），充分調動了操作崗工作積極性，激發了全體員工抗擊金融危 機的斗志和信心。三唐鋼股份現行薪酬分配制度需要研究的幾個問題（ 一 ） 從企業發展戰略轉變角度來講，唐鋼股份當前現行薪酬分配策略仍屬于圍繞著 “十五”發展規劃規模經濟、高產高效的經營思想來定勢定位的，現代企業制度本身 所賦有的“市場機制決定、按生產要素貢獻價值分配、人力資本讓渡獲得合理報酬”等薪 酬理念尚未有效的體現出來。建設“世界一流、國內領先”的現代鋼鐵企業，實現“科技創新、管理創新、改

14、善產 品結構、提高產品附加值”的戰略目標，謀求新的現代薪酬分配理念和策略，已擺在了企 業經理人和人力資源管理者的面前。（二）從“省國資委工效掛鉤清算總量與企業年度工資基金安排總量”比較來講，由于 唐鋼股份近年來經濟效益所呈現出的良好增長勢態，保證了企業年度工資基金總量逐年增 長 10%的目標得以實現，使大多數職工分享到了企業的發展成果。但從省國資委工效掛鉤工資清算結果來看，企業還存在應增提效益工資未能提足的現 象，加之掛鉤效益基數逐年增加，盈利空間逐年緊縮，以及企業原有“工資結余”因歷史 原由動用不得，一旦今后年度出現效益下滑，以豐補歉的能力將大打折扣，到那時不僅無 力保證職工的收入水平，還將

15、影響職工隊伍的穩定。（ 三 ） 從現行基本薪酬分配制度崗位系數工資制來講，雖然該制度為唐鋼股份“千 萬噸級大鋼”建設作出了應有的貢獻，但最不愿被管理者所看到的制度本身的非科學性、 非客觀性和邊際效用遞減性，已開始顯露出來：一是崗位系數工資制度實行五年來， 其所運用的崗位評價結果仍然是 1993 年實行崗位 技能工資制時的測評結果。七年間，無論唐鋼股份的產品結構、技術裝備、繁重程度、安 全環保、人員素質、操作技能、崗位價值等都發生了很大的變化，而作為支撐薪酬分配制 度最基本的崗位評價技術和結果卻沒有變化，使關乎職工勞動價值最公正的崗位排度失去 了客觀性和科學性。二是雖然該制度每年崗位系數“ 1”

16、的值都在進行調整，但留給職工的定勢是，只有 “縱”向 （系數值 ）調整，沒有“橫”向 （系數）調整，即便規定了在本崗位工作滿 2、4、6 年的時間，崗位系數可向上一崗級晉升，但因時間間隔過長，每次晉升僅為的系數，激勵 效用彰顯不足。三是僅憑“職稱”拿高工資的分配制度，已妨礙了企業人才開發戰略的要求，這種評 價人才、評價收入的機制已不能有效的體現按勞分配、按能力分配的基本原理，為“高職 不高效”、“中職不中用”者創造了繁生的土壤。（ 四 ） 從作為基本薪酬分配制度補充形式的獎勵考核政策來講，激勵形式、考評機制， 還局限于老模式之中。一是從獎勵構成安排上看，基本上還是“九五”期間的構成獎項，個別獎

17、項已保留了 十幾年，激勵功效早已失去。二是在二級單位年度經濟責任制獎獎勵水平設計上，未能體現出主體、輔助、后勤單 位在企業價值鏈條中的責任地位和合理差距，缺乏創值排度評價機制的運用與開發。三是統一實行的各類人員獎勵系數政策，已被二級單位打破，造成了單位之間同級職 務人員獎勵系數差距過大，個別單位內部已出現了一些崗位人員獎金增長過快，一些崗位 人員增長過慢或負增長的局面，職工反響很大。 四對唐鋼現行薪酬分配制度的思考與改革建議目前應從以下幾個方面提高認識并加以改進：（ 一） 加強分配理論學習，用新的分配理論 （要素產權收益論和創值貢獻報酬論 ） 指導分 配制度的創新。（ 二 ） 加強基礎管理工作

18、，深入開展崗位評價工作。深入開展工作分析與個體差異分析 研究，在尊重當前崗位評價結果的基礎上，進一步科學論證價值創造與工作崗位的關系， 界定各類崗位在生產經營活動中的貢獻、作用，明晰崗位在價值創造鏈條上的性質、作用 和差異要求，為改進分配制度中不合理的現象，奠定基礎。（ 三 ） 改進薪酬制度。變重“保障”為重“激勵”，在加大浮動薪酬比例的前提下，合 理拉開薪酬差距，分配向關鍵崗位、核心崗位傾斜，激發員工生產（ 工作 ）積極性，鼓勵員工為企業多創造財富。對目前制度中存在的具體問題，應及時改革，適應新文化要求。建 議：1 將目前崗位工資單元的每崗級系數差，由原設計的0. 1變革為0. 20. 3（在工資投入總量不變的前提下 ） ，待崗崗位系數不變，消除平均主義分配傾向。2. 公開崗位系數“基準值”的掛鉤考核計算方法，讓單位和員工都有一定的了解度， 做到公平、公正、公開，接受員工監督。3. 以公司職工代表大會審議通過的“年度工資基金總體安排方案”的工資增長幅度， 作為下屬公司工資指導線的預警線，基準線按下屬公司的經營指標完成情況、成本消化能 力自主決定。做到政出一門，共同遵守，有利控制，管理高效率。4. 重