1、EPC工程項目管理EPC工程項目管理發布時間： 發布時間： 2009 年 6 月 22 日 EPC 合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業 主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同， 在有的實際工程中， 業主委派某個工程項目管理 公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、 采購到施工進行全面的嚴格管理。EPC 模式的固定總價合同EPC 合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規模小、 工期短的工程。而 EPC 模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。在 EPC 模式條件下，業主允許 承包

2、商因費用變化而調價的情況是不多見的。EPC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區域也不能太大， 否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。既然合同規定由承包商負責全部設計， 并承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。要求 所完成的工程符合 “合同中預期的工程之目的 ”就應認為承包商履行了合同中的義務。優選承包商時應突出 對承包商過去業績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付， 在合同中可以規定每次支付款的具 體數額或合同價的百分率。工程項目管理是按客觀經

3、濟規律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協調的系統管理活 動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理， 即從項目建議書、 可行性研究分析、工程設計、工程 施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看， 項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管 理范疇。工程項目管理模式， 是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式， 使系統能夠 正常運行，并確保其目標的實現。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL 、FLOUR 、FOSTER 、WHEELER 、KBR 、AMEC 、JGC 、 LUMMUS等為了適應項目建設大型化、 一體化以及項目大規模融資和分

4、散項目風險的需要，推出了一些成 熟的項目管理方式。傳統的項目管理模式（DBB模式）即設計 -招標 -建造（ Design-Bid-Build ）模式。該管理模式在國際上最為通用， 世行、亞行貸款項目及以國 際咨詢工程師聯合會 （FIDIC ）合同條件為依據的項目均采用這種模式。 最突出的特點是強調工程項目的實 施必須按照設計 -招標 - 建造的順序方式進行， 只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在 DBB 模式中， 參與項目的主要三方是業主、建筑師 /工程師、承包商。優點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本， 有利于合同管理、 風險管理和減少投資。缺點：工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之后才移交給業主， 項目周期長； 業主管理費用較高， 前期投入大；變更時容易引起較多索賠。建筑工程管理方式（ CM 模式）又稱階段發包方式， 業主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即 CM 經理，參與到項目中來， 負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后， 才進行招標建設的連續建設生產 方式。其特點是：由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程 的規劃、