北京地區外資零售企業的經營特點調查分析北京地區外資零售企業的經營特點調查分析摘要隨著中國零售業從2004年12月11日起在企業股權比例、開店地域以及數量等各方面向外資企業全面開放以后，中國本地與外資零售業的市場競爭也日趨激烈；同時，各領域對外資零售模式和策略的研究也逐漸升溫。本文突破以往研究存在的局限，在采用實地調研獲取第一手資料的基礎上，重點對在北京經營的四家外資零售企業（沃爾瑪、家樂福、易初蓮花及萬客隆）的進入時間、進入方式、網點布局、經營戰略和特點進行了介紹和分析，從外資零售企業自身的角度分析了他們的經營模式和戰略，并通過橫向對比的方式突出了它們各自的特點。本文旨在為地方政府引入和管理外資零售企業提供理論的支持，同時對國內零售企業認清外資零售策略以及如何學習其先進的營銷思想提出借鑒意見。關鍵詞外資零售企業經營戰略業務經營單位零售模式市場定位一、序論近幾年，隨著越來越多的外資企業進入中國的零售市場，我國的零售企業正感受著越來越大的沖擊1。同時，有許多文章對這一論題進行研究。這些研究主要集中在下述兩個方面第一，外資零售企業對我國零售業的影響及其利弊分析2；第二，面對外資零售企業帶來的沖擊，我國零售企業應該采取的對策3。這些研究文獻有助于我國的零售企業認清形勢，在物質上和心理上做好應對的準備，但是在研究方法上卻存在著一些缺陷。首先，這些研究文獻大多是站在中國政府或中國零售企業的角度提出與回答問題，很少從外資零售企業的角度考慮問題外資零售企業進入中國零售市場的主要原因是什么它們采用了什么戰略不同的戰略對外資零售企業的經營業績又有怎樣的影響等等。實際上，這樣的研究不僅有助于我國零售企業更清楚地認識外資競爭對手，也有助于外資零售企業進行彼此之間的比較與借鑒，制訂更加有效的經營戰略，還有助于我國政府部門更深入地認識外資零售企業，更加有效地進行管理與服務工作。其次，先前的研究基本上是在一些已知事實（如外資零售企業規模大、資金雄厚、管理水平高、配送能力強等）的基礎上進行邏輯推理，涉及較多的是外資零售企業在中國的發展戰略（如網點布局），很少有人使用實地調查的方法收集資料，論述外資零售企業在中國的經營戰略。個別涉及到外資零售企業在中國經營戰略的文章4，在研究方法上也存在缺陷，如論者既沒有告訴我們文中所使用的資料是怎樣得來的，也沒有告訴我們文中的重要論點是怎樣形成的。1龍玲，2001；張明巨，1999。2龍玲，2001；張明巨，1999；王成慧、劉秀華，1998；許兆林、曾睿，1999；黃海，2001；孟黎加，2000。3黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000；石校瑜，2000；龍嶺，2001；王家庭、王鵬濤，1999；王涓、徐國英，2001；張建民，2001。4何強，2002。1最后，先前的研究基本上是把外資零售企業統而化之，似乎一個企業與另一個企業是沒有區別的。典型的論述方式是外資零售企業（如沃爾瑪）的經營活動善于從長遠考慮；外資零售企業（如家樂福）重視進行深入細致的市場調研活動；外資零售企業（如易初蓮花）市場定位準確等等。于是，便得出外資零售企業在經營時善于從長遠考慮，進行深入細致的市場調研，市場定位準確等等的結論。顯然，這樣得出的結論是站不住腳的。一個企業可能從長遠考慮，但并不一定進行深入細致的市場調研；進行了深入細致的市場調研，但不一定有一個準確的市場定位。外資零售企業之間在經營方面是有區別的，了解這些區別及其產生的原因是一項更有意義的工作。二、企業的經營戰略企業的經營戰略有三個層次公司戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。公司戰略主要考慮企業作為一個整體的發展問題，經營單位戰略主要考慮企業某個經營單位的競爭問題，職能部門戰略主要考慮為了實現公司的總戰略，各職能部門（如生產部門、研發部門、市場營銷部門、財務部門）應該有什么樣的具體任務、目標、實施和控制方法。本文所說的經營戰略特指經營單位戰略。經營單位，又稱戰略經營單位5，是構成企業組織的基本單位，也是企業的利潤中心。它是產品與市場的某種結合，比如一個企業某一個產品的生產可以構成一個經營單位，這個產品在不同的區域市場上經營也可以構成一個經營單位。具體到零售企業，經營單位就是不同的零售網點。因此，我們講零售企業的經營戰略，就是指零售企業在零售網點這個層次上的經營方式與方法。當然，各零售網點一定是在公司總戰略的指導下進行運作的。公司總戰略規定了他們的經營區域、業態和基本理念，給它們提供了標準化的經營模式。所以我們在研究經營戰略時，也會涉及到公司戰略的相關內容。經營單位戰略和職能部門戰略的區別不在于內容，而在于視角。職能部門戰略從整個公司的角度進行職能規劃，考慮各職能部門為完成公司總戰略如何進行具體的運作；經營單位戰略則從經營單位的角度對相關的職能進行規劃，考慮各職能部門為完成經營單位戰略應該如何進行具體的運作。所以，從研究的角度，二者是難以清楚劃分開的。不過，需強調的是，我們的研究焦點是零售網點的戰略，公司戰略只是研究的背景，職能部門戰略雖是我們研究的具體內容，但是從經營單位的角度研究這些內容的。經營戰略的重要性在于第一，它是公司總戰略的具體體現，公司的理念和標準化程序只有通過它才能得到貫徹。第二，它是溝通公司戰略與職能部門戰略的橋梁，公司通過業務經營單位來組合資源、獲取利潤。第三，在單一業務的企業中，經營戰略就是公司戰略；當一個業務經營單位對一個企業的生存與發展有重要影響時，這個經營單位的經營戰略也是公司戰略的重點。最后，它最終決定公司能否健康發展。因為經營單位是公司利潤的來源，一個好的公司必然有一個好的經營單位組合；經營單位組合的好與不好，取決于各經營單位經營狀況的好壞，而各經營單位經營狀況的好壞，很大程度上又取決于它們所選擇與應用的經營戰略是否得當。三、研究對象的分析與對比本文屬于調研性論文，是在對已經進入中國市場的外資零售企業進行實地調查和訪問的基礎上形成的。調查地點選在北京。選擇北京作為調查地點的原因主要有兩個第一、北京5戰略經營單位STRATEGICBUSINESSUNIT,SBU。2是中國的首都，人們的收入水平與消費水平均較高，是中國經濟、文化高度繁榮的地區。第二、就目前為止，國際上幾家大型零售企業均在北京駐扎開店。表1被調查公司的基本情況沃爾瑪美國；倉儲式會員店；成立于1962年，是世界第一大零售連鎖集團。現擁有4500多家商店，分布在全世界10個國家，聘用員工總數超過150萬。20012003連續三年名列財富雜志全球500強企業首位。沃爾瑪在中國相繼開設了33家沃爾瑪購物廣場，3家山姆會員商店和2家沃爾瑪社區店,分布在北京、深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明、大連、沈陽和哈爾濱等18個城市。家樂福法國；大型連鎖超市；1959年成立。1963年在巴黎開設第一家大型超市，1973年在西班牙開設第1家分店，開始了外資經營歷程。1995年，法國家樂福在中國開了第一家大賣場，目前已有55家門店。今年將在北京、上海、廣州、深圳再各開12家店，其他大城市開68家店。旗下的“迪亞”折扣店、“冠軍”生鮮超市也先后進入中國。目前，法國家樂福在世界零售業中排名第二。易初蓮花泰國；大型連鎖超市；創立于1921年。世界500強、泰國正大集團重要分支機構之一。1997年6月，易初蓮花在浦東開設第一家合資店鋪。目前在中國已開設29家店，計劃2006年將在中國擁有100家店。北京易初蓮花計劃在北京投資5000萬美元，開設9家分店，易初蓮花朝陽店將是其中最多平方米、規模較大的一家，它由正大商貿（北京）有限公司和北京興隆投資集團合作成立，賣場面積達21000多平方米。萬客隆荷蘭；連鎖超市；上世紀60年代從荷蘭發展起來的外資商貿公司，目前在全世界26個國家和地區都有分店，隸屬荷蘭SHV集團。SHV是一個有著百年歷史的家族企業。1996年荷蘭零售業巨頭萬客隆進入中國。起初萬客隆在中國的布局速度并不慢，1996年9月“正大萬客隆商場”在廣州開張；1997年12月，汕頭萬客隆商場開業；同年，萬客隆來到北京，第一家店選在了北京的南城洋橋；次年，東北四環外的酒仙橋店開業。但在最近四年內均未開新店。我已確定了四家外資零售企業作為調查研究的對象（見表1）。每一家公司我至少走訪了一個網點。表1是被調查網點母公司的基本情況。調查涉及的四家公司分別來自于四個不同的國家，它們進入中國后發展迅速，并且都有進一步擴張的欲望。（一）、進入北京的時間、方式與影響因素表2簡單歸納了被調查企業進入北京的時間、方式與影響因素等內容。表2進入北京的時間、方式與影響因素進入時間和開店數進入方式影響因素遇到的問題與解決方法沃爾瑪2003年7月開業，目前在北京只開了1家山姆會員店。獨資；目前在中國開了38家商店，包括33家購物廣場、2家社區店及公司的發展戰略布局；避免與大的外資企業直接競爭。看好北京的投資環境。消費者對于倉儲式會員店模式不了解；堅持公司的做法，培養會員；提倡“一站式”購物理念。33家山姆會員商店。家樂福1995年開業，目前在北京開了5家大型超市。合資；在當地找合作伙伴；目前在上海、青島、廣州等地開了55家店。公司的發展戰略布局；北京的經濟地位與輻射力；地方政府的支持。中國人的消費習慣和供應商的不適應缺貨現象；調整消費理念適應本土化，調整進貨策略。易初蓮花1997年6月開業，目前在北京開了4家大型超市。泰國正大集團重要分支機構之一；目前在中國開了29家店。戰略布局；當地政府的支持；看好當地的市場潛力。與消費者的溝通少一些，廣告打的少，沒形成品牌效應；擴大開店數。萬客隆1997年開業，目前在北京開了2家倉儲式超市。合資；已獲準在中國建立30家分店。公司戰略目標主要通過北京的中貿聯萬客隆向全國輻射。消費者對于倉儲式會員店模式不了解；商品包裝均較大；堅持公司做法。1、進入的時間和開設網點的情況。四家企業相比較家樂福是最早進入北京的外資零售企業，其后是易初蓮花和萬客隆，沃爾瑪是最后一家進入北京的超市。目前，在北京開設門店最多的也是家樂福，擁有5家門店。緊隨其后的就是易初蓮花，擁有4家門店。其中大多數企業都有在北京再開幾家門店的打算。2、進入方式。其中，兩家合資，兩家獨資。3、影響因素。影響外資零售企業進入北京的原因各個公司有不同的說法，其中提的比較多的有三條第一，公司發展的戰略布局；第二，看好北京的投資環境、經濟地位與輻射力；第三，地方政府的推動與支持。4、遇到的問題與解決方法。每一個進入北京的外資零售企業都遇到一些問題，都采用了自己的解決方法。比如沃爾瑪和家樂福，在它們進入之初，人們對它們的經營模式都不太習慣，尤其是沃爾瑪的山姆會員店只出售商品給會員的這一制度。但它們堅持自己的做法，并逐漸被自己的目標顧客所認同、接受。易初蓮花的四家門店有三家都離市區中心比較遠，公司主動出擊，開出免費購物班車，在很大程度上緩解了這一問題。（二）、網點的基本情況表3歸納了所調查網點的基本情況與我實地觀察的印象。表3所調查網點的基本情況與我們的觀察網點規模地點與周圍環境觀察沃爾瑪營業面積15萬平方米，員工人數達450人。位于石景山區西五環與阜石路交界處西南角，交通不是很方便；周圍中高檔住宅區林立，對一層建筑，倉庫與銷售合二為一；有充足的停車場并向會員免費開放；但坐車不方便，且打車也不太方便；商品種類不齊全，但所售商品均較4面是東方家園家居連鎖超市。受歡迎。家樂福營業面積超過兩萬平米，員工人數達800多人。位于中關村商業區內，屬繁華地帶，交通也十分便利。獨特造型設計吸引了許多顧客；除自己經營外，還有一部分作為店鋪出租；有地上、地下兩區域停車場。易初蓮花營業面積達兩萬多平米，員工總數700人。位于海淀區遠大路1號，金源燕莎MALL內；周圍中高檔住宅區林立，交通不是十分便利。金源燕莎MALL的地下一層，除自己經營外，還有一部分作為店鋪出租；營業場所內寬敞明亮，商品擺放很有規則，幾款特價商品，擺放在最顯眼的攤位或貨架上。萬客隆營業面積18萬平米左右，員工人數不詳。位于北四環外的酒仙橋，交通比較方便；周圍有低、中、高各種檔次的住宅區。二層建筑，倉儲與銷售合二為一；有地下停車場與停車廣場；有一部分店鋪出租；商品種類較為齊全，但捆綁銷售現象較為嚴重。從網點的規模上看，家樂福與易初蓮花的規模較為接近，都超過2萬平米；沃爾瑪與萬客隆較為接近，都是15到18萬平米之間。正式員工在450800人之間（不算廠家促銷員）。四家超市的網點設置與周圍環境各不相同。沃爾瑪位于石景山區西五環與阜石路交界處西南角，遠離市區，交通不是很方便；前來購物的基本上都是周圍的居民，也有一部分會員是從較遠的地方前來購物的，但均是開車前往的。倉儲式購物，貨物單位量很大；貨物不是很齊全，但沃爾瑪推出“每一件商品都是我們精心為您挑選的”口號。家樂福位于中關村商業區內，人流很大。據我的觀察（一周的不同時間、多次），該店營業現場寬敞明亮，商品擺放很有規律；人很多，特別是食品加工現場的“透明秀”，吸引了很多人駐足觀看和選購；10多個結算臺一字排開，工作人員忙碌。易初蓮花位于新建的金源燕莎MALL內；周圍中高檔住宅林立，但離市區較遠，交通不是十分便利。該店營業現場情況與家樂福類似，都是寬敞明亮且商品擺放很有規律，每個銷售區域上方都掛有指示牌；尤其是對特價讓利的商品，還單設了專柜。結算臺的設計非常獨特除常見的一字排開的結算臺外，每一豎排還有斜著擺放的3個結算臺，可同時開放，這樣一來收銀的效率擴大了三倍。萬客隆位于北四環外的酒仙橋，交通比較方便。它的銷售模式類似于沃爾瑪，也是倉儲式購物，貨物單位量很大；但它的貨物比較齊全；萬客隆與沃爾瑪一樣，停車場對前來購物的消費者不收費。但萬客隆與其它超市不同的是購物不送購物袋；消費者要花1元錢自己購買購物袋。（三）、經營戰略與經營特點表4歸納了本次調查的主要內容，包括各公司的經營理念與市場定位、經營方式、針對顧客與供應商所進行的溝通活動及經營的主要特色等。1、經營理念與市場定位5在經營理念與市場定位的表述上，四家公司各有特點。比如，同是大型超市，沃爾瑪強調，我們永遠為顧客提供最優質的商品，我們所做的一切都是為顧客省錢我們的價值就是值得信賴的品質超低的成本精彩的購物體驗；家樂福有全球五大政策，即“一次購足、超低售價、免費停車、自助式服務、新鮮和品質”；易初蓮花則打出天天都低價，每天都省錢的宣傳牌；萬客隆針對倉儲式購物打出買越多，越省錢的促銷語。6表4經營特點經營理念與市場定位經營方式針對顧客與供應商的溝通活動主要特色沃爾瑪所做的一切都是為您省錢值得信賴的品質超低的成本精彩的購物體驗。商品與服務經營2萬多種日用商品，會員制；價格強調天天低價；物流直接從國內外生產商批量進貨，強調低成本營運；廣告與促銷售點廣告、特價商品推薦。針對顧客為會員提供性價比最高的商品和最好的服務；針對供應商通過訂貨與供應商聯系。獨立單層建筑，標準美式風格賣場；樸實簡潔有序的店內陳列，創造一流的購物環境。家樂福全球五大政策一次購足、超低售價、免費停車、自助式服務、新鮮和品質。商品與服務3萬多種商品；價格強調超低價；物流供應商配送做大供應商，得到最低價；廣告與促銷傳單、售點廣告、社區活動和動感促銷。針對顧客每日店內隨機抽訪顧客，讓顧客參與活動；針對供應商采購而非代銷，根據合同收一些費用。北京第一家真正意義上的大型超市；在北京率先使用食品加工“透明秀”；打低價牌，購物環境較好。易初蓮花天天都低價，每天都省錢。商品與服務；經營3萬多種日用商品；價格強調天天都低價，每天都省錢；物流由廠商送貨和自己送貨相結合；廣告與促銷店內廣告、特價商品推薦。針對顧客沒有會員卡制度，店內員工與顧客的面對面交流；針對供應商收取較低費用。獨立單層建筑，店內擺放有序，商品齊全，購物環境好。萬客隆買越多，越省錢。商品與服務；經營2萬多種日用商品；價格強調買越多，越省錢；物流廠商配送；廣告與促銷傳單、店內廣告。針對顧客不定期顧客調查；電話和客戶咨詢；針對供應商與供應商一同發展倉儲式超市，鼓勵大批量購買，一站式銷售。不提供購物塑料袋。2經營方式經營方式從四個方面來體現商品與服務、價格、物流、廣告與促銷。四家超市從經營的商品上沒有太大的差別，在價格上也都強調低價。在物流配送方面，沃爾瑪很有特色，這是其價格優勢的重要來源。沃爾瑪秉承最低成本營運的宗旨，盡一切可能降低營運成本，以最大限度地降低商品價格。比如，山姆會員商店選在遠離市區中心開店，以減少昂貴的地價；商店不做廣告，以減少因此而增加的營運成本，轉嫁給它們的會員。家樂福在物流配送上也很有特色，它們在某一大類商品中選擇12名供貨商，負責北京各店該類商品的采購與配送任務。它們鼓勵與支持供應商做大，為此他們一方面將某一類商品的訂單全部下給所選擇的供應商，另一方面鼓勵這些供應商在為家樂福供貨的同時，也為其它零售商供貨。不過，要求供應商給它們的價格必須是最低的。由于有家樂福的大訂單墊底，供應商即使從家樂福的采購與配送中得不到利潤，也能以更大的訂單和為其它企業的采購與配送，獲得合理的利潤。3針對顧客與供應商的溝通活動7顧客與供應商是零售企業的兩個市場，因此針對顧客與供應商的溝通活動，也就是零售企業針對市場的溝通活動。應該說，接受調查的每一家公司都很重視與顧客的溝通，常用的方式有顧客調查、顧客參與活動、免費雜志、店內面對面交流等。其中，做得比較有特點的是家樂福和沃爾瑪。沃爾瑪將客戶類型分層，如商務會員和個人會員；高檔次消費群體與普通消費群體。針對不同的客戶提供不同檔次的服務，各具特點。沃爾瑪在四家被調查的超市中，每年投入的顧客滿意度調研費用是最高的，而且沃爾瑪的客戶服務部門在整個公司的級別是同類企業中最高的。家樂福堅持每日在店內隨機抽訪顧客，實時把握客戶對超市的意見以及需求的變化，以改善自己的服務。比如不久前，有顧客提出家樂福店內商品標識不完整，為了維護消費者的知情權，家樂福立刻更換吊牌，并在推薦商品吊牌的背面，寫明推薦者的姓名和職務。4經營的主要特色表4中，我們總結了被調查公司在經營上的主要特色。如家樂福為北京第一家真正意義上的大型超市，購物環境好、價格低，在北京率先使用食品加工“透明秀”。易初蓮花購物環境比國內的一般超市好，但比家樂福差；想打低價牌，但價格優勢并不是很明顯也不容易保持。萬客隆實行免費會員制、超低會員價來吸引顧客。（四）、標準化與本土化問題大部分跨國或跨區零售企業，都是在本國和發源地形成了一種好的零售模式以后，才開始跨國或跨區經營的。所以，對于大多數進入中國的外資零售企業，在中國的主要問題是復制后的本土化。我在調查中發現一個有趣的現象，在詢問公司存在的主要問題時，外資企業很少提到國內企業經常面對的人才缺乏的問題，而國內企業則不然。經過分析以及與被訪者的探討，我認為這可能反映了大多數國內企業還沒有走完標準化這一步。大多數國內企業的標準化可能還只局限于外在的標準化，如統一的標識、統一的服裝、統一的裝修等，而內在的標準化則做得不夠。比如，被訪者指出，美廉美的標準化在國內企業中算是做得比較好的，但也只能達到全部經營活動的60左右。因為缺乏標準化，所以擴張時無規則可依，才更需要店長的才能發揮。而一個標準化搞得好的企業，店長的能力反而不那么重要了，重要的是按規則辦事。外資零售的本土化有多個方面，如員工、商品結構、管理、運作模式和品牌文化6。根據調查，各零售店在員工和商品結構的本土化方面沒有太大的區別，普遍雇傭本地員工和管理人員（95以上），出售中國本土生產的產品，包括國內外品牌，如可口可樂、PG等。在品牌本土化方面，很多外資零售店在企業名稱前都冠上“北京”二字，如“北京家樂福”、“北京萬客隆”、“北京易初蓮花”等，讓人感覺到這些外資企業不是外來者。在管理運作方面，各企業因為面對的問題不同，所以本土化的做法也不一樣。比如家樂福進入北京之初，對于雞蛋采用蛋托包裝銷售，對于蔬菜則斷根整理后才上柜銷售。然而，北京市民并不認同這些“法國概念”。于是，家樂福從農貿市場上學來了“北京概念”取消蛋托，改用筐盛雞蛋；蔬菜帶根銷售，使蔬菜的保鮮期得到延長。這樣做，既適應了當地的消費習慣，又降低了成本。（五）、相對于競爭者的表現最后，我的調查還讓被訪者對于自己的相對表現做了自評。我提的問題是“與北京市主要的競爭對手相比，您認為貴店在下面幾個方面的表現如何”備選答案有1表示“比對手差很多”，2表示“比對手差”，3表示“與對手相近”，4表示“比對手強”，5表6黃飛，2003。8示“比對手強很多”。自評的結果見表5。表5相對于主要競爭者的表現自評銷售增長利潤顧客保持滿足雇員要求支出控制政府關系總計沃爾瑪54445426家樂福54554528易初蓮花44453424萬客隆33444523這一自評結果雖然不能完全反映各零售店表現的真實情況，但還是可以據此對各零售店的表現情況做一個定性判斷。從總分上看，家樂福表現最好，其次是沃爾瑪、易初蓮花和萬客隆。我的主觀感覺，似乎沃爾瑪和萬客隆應該歸為一類，家樂福和易初蓮花應該歸為一類。四、結論與討論通過以上分析與比較，我的主要結論如下第一，影響外資零售企業進入中國某一區域市場的主要因素有公司發展在中國的戰略布局、當地的投資環境、地方政府的推動與支持。第二，外資零售企業采用的零售模式有很多變化，盡管一些表面上看似相同的零售模式，其實在經營與管理上也有很大差異。第三，外資零售企業在經營戰略上各有自己的特點，其中市場定位是最重要的；市場定位不清或缺乏可行性，會使零售店的經營陷入混亂，從而影響其市場表現。（一）、影響外資零售企業進入中國某區域市場的主要因素就2004年底，對于零售企業跨國經營影響因素的研究已有不少。根據這些研究，影響零售企業國際化的因素既有內部的，如企業的競爭優勢、企業國際化知識與經驗、企業管理層對于國際化的態度等。也有外部的，如本國市場飽和而外國市場有更好的發展機會、國際市場上消費趨同化、落后國家對外開放、技術發展使零售業有了更大的規模經濟等。這些因素的某種組合，推動著零售企業在其成長的每一階段都有可能走上國際化之路。當一個外資零售企業進入某一國外市場以后，就要進入不同的區域市場，但影響它們進入某一區域市場的主要因素是什么呢特別是當外資零售企業進入中國這樣一個特殊的市場以后，影響它們進入某一區域市場的因素是什么根據我所掌握的研究文獻，這樣的研究還很少。因此，對于這個問題的調查結果，也是本文在理論上的一個貢獻。根據我的初步調查，公司發展在中國的戰略布局、區域市場的投資環境和地方政府的推動與支持，是外資零售企業進入某一區域市場時經常考慮的三個主要因素。在這三個因素中，公司發展的戰略布局是內部因素，體現了公司對自身條件和外在環境的綜合判斷；投資環境和地方政府的推動與支持是外部因素，在現有條件下，往往對外資零售企業進入某一區域市場起決定性作用。根據這一調查結果，我認為，目前，盡管中國國內的零售企業已經有了很大的進步，但大多數零售企業在體制、理念、規模、經營與管理上，還是與外資零售企業存在著一定的差異7。相對于外資零售企業而言，大多數中國國內的零售企業尚缺乏競爭力。因此，外資零7黃海，2001；孟黎加，2000；黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000。9售企業在進入中國獲得初步成功以后，就會有足夠的自信，按照自己的思路開拓市場。于是，公司發展的戰略布局成為影響外資零售企業進入中國某一區域市場的首要因素。然而，中國是一個幅員遼闊的國家，外資零售企業可以發展的空間很大，一般而言，它們會按照先易后難的順序實現其發展藍圖。因此，投資環境、經濟地位與輻射力就成為它們在選擇區域市場時要考慮的第二大因素。當然，考慮到中國的國情，如果能夠得到地方政府的支持（這本身也是一個環境因素），不僅會減少很多麻煩，而且還能獲得一些優惠條件。所以，地方政府的推動與支持就成為影響外資零售企業進入中國某一區域市場的第三大因素。根據這一調查結果，對于那些想在零售領域引入外資的地方政府有下面的啟示一要了解外資零售企業在中國的戰略布局，設法使它們在進行戰略規劃時考慮本地區；二要改善投資環境，降低準入“門檻”，使外資零售企業既容易進入，又有利可圖；三要推動和支持外資企業的進入，并像經營商品一樣把本地區“營銷”出去。（二）、外資零售企業的零售模式零售模式也叫商業模式、運作模式或零售概念，是一個零售企業具體運作與盈利的方法。零售模式涉及到零售企業經營與管理過程的每一個環節，包括購、銷、運、存與服務。它可以通過精心的設計得來，也可以通過對于成功企業的經驗進行總結得來。我們通常所說的業態，實際上就是人們對某一類企業經營模式的一個概括。二者區別在于零售模式比零售業態更細節化。如我們通常把超市看作一種業態；而當我們說一個企業的零售模式時，就不能只說它是一個超市，還要說它這個超市是怎樣具體運作和管理的。如前所述，外資零售企業一般都是在母國找到了一種好的零售模式，并將其標準化和跨地區驗證以后，才開始國際化進程的。由于零售模式是零售企業的“KNOWHOW”（特有知識），也是其核心能力所在，所以零售企業是不會隨意與人分享其零售模式的。因此，我的調查只能通過考察具體的零售網點和經營戰略來了解外資零售企業的零售模式。在調查中發現外資零售企業的零售模式有著極為豐富的變化。一些外資零售企業采用了業態嫁接方式創建自己的零售模式。比如沃爾瑪，不僅將山姆會員店、社區店和購物廣場幾種業態組合在一起，而且它的會員店還采用了超市經營模式。家樂福和易初蓮花都有店面出租，此時，它們儼然就是購物中心的發展商。萬客隆和沃爾瑪把倉庫和超市模式進行組合，成為新的零售業態。另有一些外資零售企業，從表面上看采用了相同的零售模式，但是如果深入了解就會發現，它們在經營管理上是有很大差異的。如幾家大型超市從外表上看（營業面積、員工人數、經營品種、網點設置、強調低價）極為相似，但當了解了家樂福的物流配送、沃爾瑪的會員制后，我們還能說它們采用了相同的零售模式嗎一方面是業態之間的相互借鑒，另一方面是經營方式的個性化，零售模式的變化無窮無盡。這給我們如下啟示我們國內的零售企業，不僅僅要學外資零售企業所采用的零售業態，更要學它們的零售模式，并且在學習的基礎上有所創新，創造出適合自己、有自己個性的零售模式。（三）、外資零售企業的經營戰略經營戰略是零售模式的具體體現，也是零售模式被“克隆”以后而實施本土化的結果。因此，經營戰略既有標準化的內涵，又有本土化的內涵。對于大多數進入中國的外資零售企業，至少在相當長的一段時期內，零售模式及其標準化是它們的一個重要優勢。憑借此優勢，它們可以在中國的各個區域市場上不斷地復制自己。由于它們所采用的零售模式大多是經過長期的經