人力資源管理制度設計是現代企業制度的核心,天馬行空官方博客：,一項調查：CEO關心的重要管理要素調查時間：1989年調查對象：20個國家1500名高級經理人其中870名CEO調查主題：2000年（下個世紀）那些管理要素對企業的CEO最重要?,調查結果個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經營管理戰略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經常與客戶溝通78%6.國際經濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產管理9%10.重視傳統13%10.計算機技術7%,探索核心競爭力,2010年推動競爭優勢的主要因素:1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程,人力資源管理制度設計的五要素,戰略是組織形成與發展的指引和方向。組織是實施戰略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次,人力資源管理制度設計的五要素,戰略,人力資源,組織,制度管理,文化整合,戰略？,戰略的組成,企業戰略,怎樣完成,做什么才能實現未來的目標,可以做什么和只能做什么,戰略實施,戰略規劃,戰略分析,GE戰略思維,戰略分析：高科技、服務與核心業務。戰略規劃：四大戰略全球化戰略以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速成長六個西格瑪戰略電子商務戰略實施：C會議（業績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系,企業戰略的發展歷史,19001910年：規模19101930年：科學管理19301940年：人際關系管理19401950年：組織功能結構19501960年：戰略規劃19601970年：經濟預測19701980年：市場戰略與組織設計,19801990年：多元化階段戰略業務單元（SBU）：如事業部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、學習與成長附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風險,1990現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理,組織？,舊組織和新組織的初步認識,舊組織,新組織,一、舊組織的主要特點,可預測性和可依賴性公平性專業性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。但當環境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。,二、新組織的主要特點,以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業部制和矩陣制,新組織五個基本特性,1、網絡性認為組織的基礎在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯系。,必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應、創新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環境的易變性,2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反應信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力,3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反應。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環境,4、多樣性新組織需要調節多樣的觀點和方法、職業路徑和誘引系統、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創造性和創新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統和文化，有些顧客具有多種需求和方法,5、全球性/國際性越來越多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業社會與新興的工業化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力,三、組織的舊模型和新模型的特征比較,四、組織的挑戰,理解未來組織的構架,人力資源？,什么是人力資源管理?,企業有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：工作分析公平就業人力資源規劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發職業安全職業發展人員異動勞工關系,制度管理？,人力資源管理的制度體系,員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規章、制度。,總經理,人事行政總監,人事行政副總,人力資源部,行政部,行政部,人力資源部,人力資源戰略管理的思考模式,人力資源戰略管理,內外環境,管理現實,組織變革,經營者團隊,發展規模,經營戰略,企業文化,行業發展,文化整合？,文化差異,羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力急物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔型）,羅夫斯蒂德文化緯度,個人主義權力差距較大回避顯著陽剛100500集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔,組織文化的本質,組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容：1、創新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創新和冒險2、注意細節：期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向：注重結果而不是手段與過程4、人際導向：決策在多大程度上考慮到結果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩定性：組織活動重視維持現狀而非重視成長程度,組織文化的層次,物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等,文化動力學：組織文化的創建,創始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創建者員工的甄選高層管理人員社會化（開始）（保持）（固化）,組織中人力資源管理的使命,重要的思考,人力資源管理的核心命題：找到企業所需要的人建立在契約基礎上的利益交換平臺利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作有效的激勵平臺,企業的發展與員工管理,在企業發展的不同階段員工的職業能力表現出相應的適宜性發展成長特征：階段1：創造力成長階段2：服從性成長階段3：自主管理性成長階段4：人際能力成長階段5：團隊意識成長,一、人力資源管理的困惑,是激勵，還是控制？（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？（企業的，還是個人的）物質的，還是精神的？（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？（滿意度是什么東西）,二、管理者行為,1、管理者的任務經營助手：經營理念、方針、目標。管理業務：保證部門工作順利完成。實施業務：業務的具體操作，包括：重要的；不可授權的；下屬能力不能完成的。,2、管理者的關系工作任務角色目標？方法？實行？我管理者的角色我是誰？我應該如何做？我是怎么做的？,他們人際角色領導？同級？下屬？合作者？客戶？供應商？,3、管理者的職能,計劃,協調,指揮,組織,控制,十四項管理原則1、勞動分工、2、權力與責任、3、勞動紀律、4、統一指揮（命令統一）、5、統一領導（即一項工作只能由一個人領導）、6、個人利益服從整體利益、7、員工的報酬、8、集權（中）管理、9、等級制度、10、良好的工作秩序、11、公平管理、12、人員的穩定、13、創造性、14、團隊精神,4、管理者的目的完成工作目標提高工作績效建立工作團隊提高員工對工作的滿意度,人力資源管理的圣經,八條圣經,教條1：人性是惡的,教條2：人是沒有自覺性的,教條3：人是需要控制的