追求卓越，永續經營。-卓越績效管理導讀主講人：,追求卓越，永續經營,1.卓越績效管理的歷史與現狀2.怎樣申報卓越績效管理獎?3.為什么要實施卓越績效管理？4.什么是卓越績效管理？5.卓越績效管理與質量管理6.卓越績效管理的核心價值觀7.卓越績效管理的基本框架8.卓越績效管理的基本過程（1）領導（2）戰略（3）顧客與市場（4)資源（5）過程管理（6）測量、分析與改進9.卓越績效管理的基本結果（1）顧客與市場的結果（2）財務結果（3）資源結果（4）過程有效性結果（5）組織的治理和社會責任結果10.卓越績效管理自我評價11.卓越績效評分指南,卓越績效管理的歷史與現狀,卓越績效管理的產生背景,二十世紀八十年代，美國生產力嚴重衰退，日本的人均GDP開始超過美國。美國面對振興經濟、提高國力、提升競爭力的巨大壓力。美國企業和產業界開始明白，低質量的成本高達銷售收入的20%！必須大力提高生產力、降低成本和提升贏利水平。改進質量的戰略策劃，追求制造與服務的卓越是國民經濟繁榮昌盛和有效參與全球競爭的基石。質量改進不再是企業的一種選擇，而是企業基業常青的必須。質量改進必須是“管理驅動、顧客導向”，必須徹底改變舊有的經營模式。通過卓越績效管理造就一批世界級的企業，成為美國經濟成長的驅動力、發動機。,卓越績效管理的發展過程,1982.10.認識到美國生產力已經衰退，里根總統簽署了國家開展提高生產力研究的法令。1983.10.美國生產力研究中心建議設立類似于日本“戴明獎”的國家質量獎。1987.08.美國國會將國家質量獎通過為法律(公共法100-107)，并以里根總統商務秘書(MalcomBaldrige)的名字命名為馬爾科姆波多里奇國家質量獎（簡稱為MBNQA）。1988年第一屆MBNQA開始評審并頒獎，適用領域包括制造業、服務業和小型企業三個領域。1992年對1988年版進行改進，建立了績效因果關系模型。1999年將適用領域擴展至教育和醫療衛生兩個領域。2004年進一步擴展至非贏利組織和政府機構兩個領域。,全球最具影響的國家質量獎,日本戴明（DemingAward）1951美國波多里奇國家質量獎（MalcomBaldrigeNationalQualityAward）1988歐洲質量獎（EuropeanQualityAward）1992澳大利亞、新加坡、香港等全球60多個國家和地區，均基于MBNQA陸續開展了國家質量獎計劃。,卓越績效管理的國內現狀,根據產品質量法和質量振興綱要的有關規定，國家質監總局正會同有關部門醞釀建立國家質量獎制度；2004.08.30.國家質監總局和國家標準化管理委員會發布了卓越績效評價準則國家標準（GB/T19580）和卓越績效評價準則實施指南國際標準化指導技術文件（GB/Z19579）。國家標準于2005年1月1日起實施；卓越績效評價準則國家標準基于美國MBNQA的評價準則，只做了少量修改和擴充；全國已有10多個省市、自治區陸續開展了質量管理獎的評審和表彰。全國許多行業也在開展質量獎的評審和表彰，如交通行業就擬在2005年開展卓越績效模式先進企業的評優活動。評獎采用卓越績效評價準則國家標準國家擬在未來35年內在全國開展國家質量獎的評獎與表彰活動，評獎采用卓越績效評價準則國家標準。,MBNQA管理組織,MBNQA基金會,技術署,合作組織行業協會貿易協會州和地方政府,美國國家標準技術研究院波獎管理辦公室MBNQPOffice,協助管理方美國質量協會,監督委員會,評審委員會高級評審員評審員,商務部,評判委員會評判員,獲獎組織,Foundation,BoardofOverseers,PanelofJudges,BoardofExaminers,MBNQA管理組織,監督委員會：由商務部長任命的波獎管理顧問組，由各產業領域的著名企業領導人組成。評判委員會：由商務部長任命的、評審委員會中的部分成員組成，負責評選可進入現場評審的申報組織，并推薦擬頒獎的組織。評審委員會：由來自各領域的專家組成，負責資料評審和現場評審，并在完成評審后撰寫評審報告。基金會：負責募集和管理開展國家質量獎工作的捐贈資金。美國質量協會：以與美國國家標準技術研究院簽訂合同的方式協助國家質量獎管理。,各國卓越績效管理評獎得分情況,MBNQA（美國國家質量獎）：平均得分400多分，得分在601750分之間的企業只占申報企業的10%，沒有一個企業超過750分；CQMA（中國質量獎）：2001年N=49Max=619Avg.=345Min=1002002年N=43Max=603Avg.=393Min=1512003年N=37Max=546Avg.=398Min=1262004年N=28Max=561Avg.=431Min=181SQA（新加坡質量獎）：400分達到“質量級”，700分獲獎。,2004年度MBNQA評獎情況,2004.07.29評審委員會從60個申報組織中評出34個(6家學校、15家醫院、6家制造業、4家服務業、3家小企業）進入獨立評審（57%）；2004.09.17評審委員會從34個經獨立評審的組織中評出13個（2家學校、4家醫院、3家制造業、2家服務業、2家小企業）進入現場評審（21%）；2004.10.00最終評出4個(2個制造業，1所學校，1家醫院）成為2004年度MBNQA獎獲獎者（7%）。每年MBNQA獲獎者最多不能超過9個（實際未超過7個），每個領域獲獎者不得超過3個，可以空缺。獲獎者5年以后可以再次申報。,怎樣申報卓越績效管理獎？,MBNQA的申報程序,提交資格認定材料,資格認定,資料獨立評審,資料合議評審,現場評審,6評審員，300小時,6評審員，1000小時,評判委員會評審,提交申報資料,頒獎暨交流大會,評審報告,是,是,是,是,否,否,否,否,注：無論評審合格與否，申報組織都會收到一份評審報告,評審報告,2005.4.12,2005.5.26,2005.58,2005.89,2005.1011,2006年冬季,申報MBNQA應提交的資料,申報MBNQA獎必須提供如下資料：資格認定表附加信息表組織結構與治理體制圖名詞術語與縮略語申報表申報組織的組織概述（3000字左右）申報組織的自評報告（60000字左右）其他證明性材料,組織概述的內容,組織概述包括以下內容：P.1組織的概況組織的環境組織的關系P.2組織的挑戰競爭環境戰略挑戰績效改進系統,組織概述的作用,一切從組織概述開始，因為：這是自我評價和撰寫申請表的最恰當的起始點；它有助于確定關鍵信息中可能存在的差距并專注于關鍵績效要求及經營結果；評審員和評判員在評審申請，包括現場評審時，用來了解你的組織及組織的重要方面；它可以用于初步自我評價，如果有的主題的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。組織概述或許可以起到全面評價的作用，可以針對這些主題制定行動計劃。,P.1組織的概況,組織概述是對組織如何營運的關鍵因素和所面臨的關鍵挑戰的簡要描述。它包括：組織的環境主要的產品和服務是什么？提供產品和服務的方式是什么？組織的文化是什么？組織的宗旨、使命、原景和價值觀是什么？組織的員工概況、類別和類型是什么？教育水平如何？員工構成河和職位構成的多樣性、組織化的談判單位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？組織主要的技術、設備和設施是什么？組織營運的政策法規環境是什么？適用的職業健康與安全法規、認可、認證和注冊的要求、環境、財務與產品的相關法規是什么？組織的關系組織的結構與治理機制是什么？董事會、高層領導和母公司之間的報告關系是怎樣的？組織的關鍵顧客、利益相關方和市場細分是什么？他們對產品、服務和營運的關鍵需求和期望是什么？不同的顧客、利益相關方和市場細分的需求和期望有什么不同？供應商和分銷商在組織的價值創造和關鍵支持過程中所起的作用是什么？他們在組織的創新過程中有什么作用？最重要的供應商和分銷商有哪些類型？最重要的供應鏈的要求是什么？組織與關鍵供應商和顧客的合作關系及溝通機制是什么？,組織的環境,組織,產品與服務,企業文化,員工,技術,政策與法規,設施與設備,組織的關系,組織,治理機制,社會,分銷商,供應商,組織結構,顧客,P.2組織的挑戰,組織的挑戰說明組織面臨的競爭環境、戰略性挑戰和績效改進系統。它包括：競爭環境組織處于什么樣的競爭地位？在行業中和所在的市場上，組織的相對規模和成長情況怎樣？競爭者的數量和類型怎樣？決定組織成功超越競爭者的主要因素是什么？有無影響競爭格局的關鍵變化發生？組織獲取行業內比較性和競爭性數據的來源是什么？獲取行業外有關相似過程的比較性數據的來源是什么？組織在獲取這些數據的能力上有什么局限性？戰略挑戰組織在關鍵業務、運營和人力資源方面方面的戰略挑戰是什么？與組織的可持續發展相關的關鍵戰略挑戰是什么？績效改進系統如何使整個組織始終專注于包括組織的學習在內的績效改進？如何實現對關鍵過程的系統性評價和改進？,自評報告的內容,4.1領導4.1.1組織的領導4.1.2社會責任4.2戰略4.2.1戰略制定4.2.2戰略部署4.3顧客與市場4.3.1顧客和市場的了解4.3.2顧客關系與顧客滿意4.4資源4.4.1人力資源4.4.2財務資源4.4.3基礎設施4.4.4信息4.4.5技術4.4.6相關方關系,4.5過程管理4.5.1價值創造過程4.5.2支持過程4.6測量、分析與改進4.6.1組織績效的測量與分析4.6.2信息和知識的管理4.6.3改進4.7經營結果4.7.1顧客與市場的結果4.7.2財務結果4.7.3資源結果4.7.4過程有效性結果4.7.5組織的治理和社會責任結果,針對下列條目（22條）逐條回答（60000字）：,為什么要實施卓越績效管理？,為什么要實施卓越績效管理?,為什么要實施卓越績效管理?,1.一種將多種管理系統(管理孤島)整合為一體的綜合管理體系；,ISO14000GB/T24000,環境體系,卓越績效管理體系,6sigma,LeanManufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,為什么要實施卓越績效管理?,2.一種全面均衡提升組織績效和能力的管理模式；為顧客提供不斷改進的價值，不斷取得市場成功；提高組織的整體績效和能力；促進組織與個人的學習；注重關鍵經營結果：（顧客與市場結果、財務結果、資源結果、過程有效性結果、組織治理和社會責任結果。）；注重相關方利益均衡與協調。,為什么要實施卓越績效管理?,領導,戰略,資源,過程管理,測量、分析與改進,經營結果,顧客與市場,木桶原理：7個類目構成木桶（組織）的7個木板。每一塊木板都必須足夠長。,組織的相關方生態系統,組織,股東,顧客,政府,員工,社會,媒體,競爭對手,供方、合作伙伴,行業協會,政治團體,債權人,工會,政黨,教育機構,下一代,窮人,宗教團體,地球生物圈,資料來源：企業、政府與社會喬治斯蒂納,主要相關方,次要相關方,為什么要實施卓越績效管理?,3.一種知己解彼、科學評價的評價基準它有助于組織解決下列問題：如何正確、全面、客觀地評價自己？如何正確應對競爭市場和競爭對手？如何正確辨析行業或業務標竿？如何正確測量、分析和改進績效？如何正確識別改進的方向？如何制定并實施改進行動計劃？,為什么要實施卓越績效管理?,4.一種廣泛適用的現代經營管理體系既適用于制造業，也適用于服務業；既適用于大型企業，也適用于小型企業；既適用于單一地區性企業，也適用于跨國全球性企業；既適用于贏利性組織，也適用于政府機構、社會團體、NGO等非贏利組織；既適用于先進企業追求卓越，也適用于后進企業尋找差距和前進方向；著重于共同、普遍的需求和結果，不強求具體的程序、方法、工具、技術或組織結構。并可以兼容其它改進工具（如六西格瑪、精益制造等）。,為什么要實施卓越績效管理?,5.運作和駕馭復雜大系統的儀表盤(KPI)企業是一個復雜的大系統，企業管理也必須有系統觀；有助于實現管理實踐中突出重點與全面兼顧的原則；特別強調系統各組織部分之間的相互關聯、相互制約、交互作用；有利于正確評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為，從而使管理層的努力能夠真正集中到引導組織成功的正確方向上。,為什么要實施卓越績效管理?,美國實施卓越績效管理的成效對2500個大公司CEO的調查對持續改進表示滿意和非常滿意的達85%；對創造/增加價值表示滿意和非常滿意的達85%股票行情第4年后表現出顯著的差異。所有實施卓越績效管理的企業的績效表現均超過了標準普爾500指數：收益比約為未實施企業的2.5倍。投資回報率是平均水平的4.2倍。增長率達到362%，是未實施的企業的2.4倍。,為什么要實施卓越績效管理?,波音公司副總裁（DavidSpong）：實施卓越績效管理三年，公司營業額和利潤均有二位數字的增長。兩次獲獎的MotorolaCGISS取得的結果：人均銷售收入在19992002期間增長32%以上；3年中整體顧客滿意度、重復購買率和推薦滿意度水平超過88%；1999年以來，資產回報率達到7%，而電信工業同期平均水平為負值；無害廢物循環利用率達到57%，自1996年以來，排放量已經減少了85%。,為什么要實施卓越績效管理?,美國前總統克林頓：波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了重要作用。美國前商務部長德里：如果你追求質量，你不會發現任何比波多里奇國家質量獎標準更好的標準。我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續對它進行投資。美國現總統布什：波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，世界上類似獎項增長的數量就是波多里奇國家質量獎標準重要性的佐證。美國現商務部長埃文斯：波多里奇獎獲獎者代表了美國最優秀的企業，為組織和社會設立了一個高標準。它充滿活力、生機盎然、品德高尚，處于行業的領導地位。,為什么要實施卓越績效管理?,MBNQA計劃主任哈里赫茨的結論：“這份準則是企業制勝之道，經營成功之道。”“這份準則有助于各類組織應對企業長期生存能力和可持續發展的挑戰。”“即使不指望得獎，每一份申請都會收到一份由訓練有素、業界知名的專家組提交的獨立而詳盡的外部評價報告。”它就在你的手中它也是難以置信的好機會。為何不抓住這個機會？一旦你翻開了它，你就開啟了通往卓越績效的門扉。”,什么是卓越績效管理？,什么是績效？,績效：過程、產品或服務的輸出或結果。結果可以評價并與有關目標、標準、既往結果和其他組織進行比較；績效可以用財務或非財務指標表示。卓越績效準則包括四種績效：1）產品與服務；2）顧客；3）財務和市場；4）運營。產品與服務績效：顧客最看重的產品與服務特性的有關指標。如可靠性、準時交貨性顧客感知的缺陷水平和服務響應時間等。顧客為中心的績效：顧客的感知、反應和行為的有關指標。如顧客的保持、投訴和調查結果等。財務和市場績效：成本、營業額、市場地位（資產利用率、資產增值率、市場份額等）的有關指標。如投資回報率、人均加增值、負債/權益筆、資產回報率、邊際利潤、現金周轉率、其他利潤和流動性指標、市場增長等。運營績效：人力資源、領導、組織和道德方面與效果、效益和責任有關的指標。如周期時間、生產率、廢棄物排放、員工輪崗、交叉培訓率、遵紀守法、財務誠信和公益活動等。運營指標可以以部門、關鍵過程和全組織為單位測量。,美國國家質量獎（MBNQA）的定義：組織績效管理的一種綜合管理體系，它能夠：1）為顧客創造不斷改進的價值，促進市場的成功。2）提高組織的整體績效和能力。3）實現組織與個人的學習。卓越績效準則為掌握組織改進的優勢和機會進而指導行動計劃提供了一種框架結構和評價工具。中國國家標準（GB/T19580）的定義：通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。,什么是卓越績效管理？,卓越績效管理的基本結構,操作層,結果層,過程層,11條核心價值觀,核心層,6個過程,5項結果,22條評分標準,核心價值是“道”評價準則是“術”評分標準是“度”,卓越績效管理的11條核心價值觀,遠見卓識的領導遠見卓識顧客驅動追求卓越顧客驅動組織與個人的學習終身學習尊重員工和合作伙伴尊重他人靈活善變靈活善變關注未來關注未來管理的創新勇于創新基于事實的管理事實為準社會責任社會責任注重結果和創造價值重在結果系統化的視野系統觀點,卓越績效的6個基本過程,2戰略80分,5資源120分,3顧客與市場90分,1領導100分,6過程管理110分,7經營結果400分,過程：方法展開學習整合,結果,4測量、分析與改進100分,GB/T件19580,卓越績效的5項基本結果,顧客與市場的結果（波獎將其又分為顧客結果與產品與服務結果兩項）財務結果資源結果（人力資源、財務資源、基礎設施、信息、技術、相關方關系）過程有效性結果組織治理和社會責任結果,卓越績效的22條評分項,評分項分值1.組織的領導602.社會責任403.戰略制定404.戰略部署405.顧客和市場的了解406.顧客關系與顧客滿意507.人力資源408.財務資源109.基礎設施2010.信息2011.技術20,評分項分值12.相關方關系1013.價值創造過程7014.支持過程4015.組織績效的測量分析4016.信息和知識的管理3017.改進3018.顧客與市場的結果12019.財務結果8020.資源結果8021.過程有效性結果7022.組織治理和社會結果50總分1000,卓越績效管理與質量管理,質量管理的百年歷程,質量檢驗（QI）,統計質量控制（SQC）,全面質量控制（TQC）,零缺陷理論（ZDT）,ISO9000,卓越績效管理,六西格瑪,1900-1930,1930年代,1961年,1979年,1987年,2000年,管理體系與改進方法整合,三種標準績效測量與分析對比,GB/T19580GB/T19004GB/T19000-產品檢驗或驗證-產品-產品-過程測量和審核-過程（含財務績效）-過程-顧客滿意測量-質量體系-質量體系（含顧客滿意）（含顧客滿意）-相關方滿意-相關方滿意-員工滿意測量-內部審核和自我評價-工作單元日常操作或關鍵營運績效測量-組織與個人學習測量-戰略目標完成情況檢查-競爭對手和標竿的對比數據和信息,基于過程的質量管理體系模型,產品實現,產品,輸入,輸出,增值活動,信息流,GB/T件19000,與的差別,PEMQMS宗旨所有相關方都滿意顧客滿意范圍經營管理體系質量管理體系要求成熟性符合性方式發現優勢與偏差、強制性審核尋找改進的機會。結果5項關鍵結果均衡只關注產品、服務結果義務交流、分享不要求改進每年調整基本不變（2004年增加誠信經營）(1987/1994/2000)評審先進性評定合格性認定,主要卓越質量獎的評分比較,類目MBNQA歐洲獎GB/T19580全國質量獎1.領導1201001001202.戰略858080803.顧客與市場859090804.資源8590120805.過程管理851401101606.測量、分析與改進900100807.經營結果450500400400總分1000100010001000,注:需考核和評分的6項過程(16)，6（5）項結果,卓越績效管理的基本框架,MBNQA的基本框架,2戰略策劃85分,5以人為本85分,3以顧客與市場為中心85分,1領導作用120分,6過程管理85分,7經營結果450分,4.測量、分析和知識管理90分,組織概述環境、關系、挑戰,MBNQA的基本框架（續）,高層領導(方框1)識別他們的產品和服務在市場上對當前和潛在的顧客的價值；關鍵的參與者制定戰略(方框2)以滿足顧客和市場的需求與期望（方框3）；將策劃的戰略目標轉變為具體的行動計劃，獲取正確的信息和完成客觀的分析(方框4)，以便掌握所策劃活動的實際結果，或者探尋改進的機會；員工經過培訓、教育和發展（方框5）從現有狀況提升到與產品和服務需求匹配的知識和技能狀況；過程管理（方框6）確保業績有效和卓越，并符合顧客、市場和法規的需求與期望；經營結果（方框7）經測量和分析（方框4）確認是否達到既定的戰略和計劃，或為期望的結果而捕捉改進機會。,日本戴明獎基本內容,最高經營者的領導能力、規劃、戰略TQM管理系統質量保證系統各項經營要素管理系統人才培養信息的活用TQM的觀點、價值觀科學的方法統計技術組織能力對實現企業目的的貢獻,歐洲卓越質量獎的基本框架,手段,結果,創新與學習,領導100,人員90,人員結果90,過程140,領導績效結果150,顧客結果200,人員結果60,方針與戰略80,合作伙伴與資源90,GB/T19580的基本框架,2戰略80分,5資源120分,3顧客與市場90分,1領導100分,6過程管理110分,7經營結果400分,過程：方法展開學習整合,結果,4測量、分析與改進100分,卓越績效管理的核心價值觀,卓越績效管理的核心價值觀,遠見卓識的領導遠見卓識顧客驅動追求卓越顧客驅動組織與個人的學習終身學習尊重員工和合作伙伴尊重他人靈活善變靈活善變關注未來關注未來管理的創新勇于創新基于事實的管理事實為準社會責任社會責任注重結果和創造價值重在結果系統化的視野系統視野,戴明獎的核心價值觀,樹立改進產品和服務的長久使命，保持企業競爭力，確保企業的生存和發展并為人們提供工作機會。接受新的理念。在新的經濟時代，管理者必須意識到自己的責任，直面挑戰，領導變革。不要將質量依賴于檢驗。一開始就要把質量滲透或融入產品之中，從而消除檢驗的必要。不要只根據價格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠與信任，最終做到一種物品只同一個供應商打交道。通過持續不斷地改進生產和服務系統來降低成本，提高質量和生產率。做好培訓。領導要幫助人們做好工作，而不是指手畫腳或懲罰威嚇。驅除畏懼，使每一個人都能為組織有效地工作。“最愚蠢的提問也勝于不提問.”。拆除部門壁壘。不同部門的成員應當以團隊方式工作，以發現和解決產品和服務可能出現的問題。取消面向一般員工的口號、標語和數字目標。質量和生產率低下的大部分原因在系統，一般員工不可能解決所有這些問題。取消定額和指標。定額關心的只是數量而非質量，人們為了追求定額和指標，可能會不惜一切代價，包括犧牲組織的根本利益。消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當的設備、有缺陷的材料等會成為障礙。開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應當不斷發展自我，以適應未來的要求。讓組織的每一個成員都行動起來去實現轉變。,1.遠見卓識的領導,指明組織的發展方向，樹立以顧客為中心的價值觀和企業文化，平衡所有相關方的利益；提高組織追求卓越、激發創新、積蓄知識的能力、制定可持續發展的戰略、體系和方法；確保組織的所有活動和決策受價值觀和戰略指導；鼓舞和激勵全體員工為實現組織的目標而學習、發展、奉獻和創新；治理組織并對組織和高管的道德、行為和績效向所有相關方負責；身體力行、率先垂范，在組織中構建領導力和權威，強化組織的倫理道德、價值觀念和期望。,什么是領導力？,HP前CEO菲奧莉娜：領導力不是由頭銜、地位或官階決定的，而是駕馭和左右變革的能力。寶潔公司CEO拉夫雷：任何一個CEO思考的最重要的事就是變革。變革是我們永遠可以期待的永恒主題，變更越來越不可預測、越來越錯綜復雜、越來越快。面對變革的四種選擇：忽視、抗拒、適應和駕馭。惟有領導變革的人才能贏。,Motorola的領導力4E模型,前瞻：富于遠見與創新精神。,執行：以結果導向，迅速行動與實施。,激勵：激勵自己和領導團隊達到目標。,果斷：在復雜的情景中勇于決策、敢于冒險。,Ethics,道德：尊重他人，嚴于律己，誠實守信。,企業面臨的危機,CEO急需改進的技能,資料來源：美國MBNQA對2500家大型企業的調查,2.顧客驅動追求卓越,質量與績效是由組織的顧客來評判的；必須關注為顧客創造價值的所有產品、服務、接觸方式和未來期望，贏得顧客的滿意和忠誠；注重顧客對價值和滿意的感受，維系良好的顧客關系，鑄造信任、信心和忠誠；不僅要為使顧客滿意而減少缺陷和差錯，迅速消除缺陷和錯誤的影響并實施改進和創新才是留住顧客、維持顧客關系的關鍵；產品與服務不僅要滿足顧客的基本要求，更要有區別于競爭對手的特性和特征；敏銳地把握顧客與市場的變化，技術的進步和競爭對手的發展，并靈活迅速地應對。,3.組織與個人的學習,為了持續改進和應對變革，必需創建學習型組織；學習必須植根與組織的運營之中：學習是日常工作的常規組成；學習要深入到個人和組織的各個層次；學習促成在源頭解決問題（rootcause）；學習著重于在全組織內創建和共享知識；學習導致重大和有意義的變革。組織的學習產生的結果：用改進的產品和服務為顧客增加價值；開發新的商機；減少差錯、缺陷、浪費和相關成本；改進反應能力和周期時間（cycletime）；提高組織的生產率和資源利用率；提升組織履行社會責任和公民義務的績效。,3.組織與個人的學習（續）,員工的成功依賴于學習的機會和實踐的鍛煉，組織應為員工的持續成長與發展進行多種形式的投資；員工的學習產生的結果：為組織造就更加忠誠、滿意和全能的員工；跨部門、跨職能的學習與備份替代；創建組織的知識財富；改善了創新環境。不僅為了提供更好的產品和服務而學習，而且為了提升組織的響應能力、應變能力、創新能力和效率，確保組織可持續發展和永續經營，更需要學習。,4.尊重員工和合作伙伴,組織的成功取決于員工與合作伙伴的多樣化背景、知識、技能、創造性和動機；尊重員工就是關心員工的滿意、發展和福祉，達到工作與個人生活的均衡。這包括：領導對員工成功的承諾；認可超越常規的薪酬福利；提供發展與成長的機會；為達成戰略目標和更好服務顧客而分享組織的知識；營造鼓勵冒險和創新的環境；營造多樣化員工的支持環境。尊重合作伙伴就是同顧客、供應商和教育機構建立合作伙伴或戰略聯盟的關系。優勢互補、相得益彰；成功的內、外部合作伙伴關系著眼于長遠目標，成為互利互惠、互相尊重的基石。,5.靈活善變,要在全球化競爭市場中取勝就必須靈活善變，即快速反應和靈活應變的能力；電子商務極大地超越了時間與空間的藩籬，更加快速、靈活和個性化成為搶得先機的法寶；競爭性市場要求產品與服務更新周期更短，響應顧客需求更快、更靈活；為了應對周期時間縮短的挑戰，組織必須從產品或服務的概念設計到商品化的全過程進行跨階段整合；時間就是生命，時間就是效益。周期時間越來越成為一個關鍵的過程指標。時間的改進必然帶來組織、質量、成本和效率的改進；經過交叉培訓、掌握多種技能的員工成為組織最寶貴的財富。,6.關注未來,要追求持續發展和市場領先，就必須堅持強烈的未來導向和對利益相關方作出長期承諾；組織的發展戰略基于對影響經營和市場的所有短期和長期因素的認識和理解（顧客期望、新業務和合作機會、員工發展、人員需求、市場全球化、技術進步、電子商務、顧客與市場細分、法規限制、社會需求、競爭對手戰略動向）；戰略目標和資源分配必須與這些影響因素相匹配；關注未來還包括重視員工與供應商的同步發展，培育接班人，創造創新機會，履行公共責任。,7.勇于創新,創新是對產品、服務、過程和運營作出有意義的改變以實現改進，并為相關方創造新的價值；成功的創新是一個開發、知識共享、決策、實施、評價、學習的多步驟過程；創新不只是研發部門的專利，而是所有業務和過程的重頭戲（包括組織與流程的改變），是管理的創新；創新適用于帶來突破性變革或方法與結果的改進的所有關鍵過程；創新應當成為組織文化的一部分，融入日常工作之中，支持績效改進系統；創新是組織和員工累積的知識，能否迅速運用和推廣知識是推動創新的關鍵。,8.基于事實的管理,組織的運行依賴于績效的測量和分析；測量必須遵循業務和戰略需求，提供相關關鍵過程、輸出和結果的重要數據和信息；分析是從數據和信息中萃取有意義的信息以支持評價、決策和改進；績效測量指標必須充分反映改進顧客、運營、財務和道德績效的相關因素，清楚地指明所有過程校準組織目標的基準；績效測量指標本身也通過分析評價不斷改進。,9.社會責任,組織的領導應重視社會責任、道德規范和履行公民義務；領導人應成為遵守職業道德、保護公眾健康安全和自然環境的典范；從產品設計開始，就要充分考慮日益增長的環境保護和公眾健康與安全的意識和責任；不能僅滿足于符合法律法規的要求，還要致力于尋求改進、超越標準；公民義務是指在資源許可的條件下引領和支持公益和慈善事業（如改善社區教育和醫療、美化環境、保護資源、服務社區、優化商業行為、分享非專有信息等）。,10.注重結果和創造價值,組織的績效測量應關注關鍵的經營結果；注重結果，而不強求所采用的方法、工具和組織結構；結果是有“因”之果，是“方法-展開”的結果；要為利益相關方創造平衡的價值，要兼顧短期和長期的目標；通過創造價值的過程，組織既贏得了相關方的忠誠，也對經濟的發展作出了貢獻；平衡的價值意味著戰略應體現所有相關方的需求，計劃和行動應滿足相關方的不同要求，避免偏向或忽略任何一方，要尋求多贏的結果。,11.系統化的視野,用系統工程的理念來治理組織、管理過程、追求卓越；11項核心價值觀是“道”，7項準則是“術”，共同構成一個整體的系統；要實現成功的全面績效管理，必須達到整體性、一致性和協調性的目標：整體性：將組織視為一個整體，并在此基礎上確立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求。一致性：應用7項準則所規定的各需求之間的關鍵關聯，確保各種計劃、過程、測量和行動之間的一致性。協調性：基于一致性，確保績效管理大系統中的每一個組成要素實現充分互連與互動地運行。系統觀就是關注戰略與顧客，基于結果的治理，確保戰略與關鍵過程和資源配置一致，確保總體績效的持續改進。,卓越績效管理的基本過程,GB/T19580的基本過程,2戰略80分,5資源120分,3顧客與市場90分,1領導100分,6過程管理110分,7經營結果400分,過程：方法展開學習整合,結果,4測量、分析與改進100分,評價過程的四個要素（A、D、L、I）,說明方法或措施是系統的。即方法是可以重復再現的、可以控制的和可以改進提高的。說明方法或措施的展開情況。即方法在組織內部分享、推廣、執行的程度。說明組織學習的過程與證據。即過程是否得到恰當和系統地評價、改進、深化、創新？說明整合的程度。即過程、計劃、指標、行動對于組織提高效果與效率的校準與和諧統一程度。說明重要性和一致性。組織概述中應明確什么是最重要的？戰略類目中應突出最關鍵的是什么？組織績效的測量與分析條目中應說明如何分析與評價績效信息并確定重點？在過程管理類目中應突出對總體績效最重要的過程是什么？在結果類條目中跟蹤的相應指標是什么？。,1.領導,4.1領導4.1.1組織的領導班子(60分)組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。4.1.1.1高層領導的作用a.如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通；b.如何營造有利于授權、主動參與、創新和快速反應、促進組織和員工學習、遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。,1.領導,4.1.1.2組織的治理a.組織行為的管理責任（如經營、道德、法律責任等）；b.財務管理責任（如遵守會計準則、財務通則、確保資產保值增值等）；c.內、外部審計的獨立性；d.股東及其他相關方利益的保護（如股權收益、員工收益、供方權益等）；4.1.1.3組織績效的評審a.如何評價組織的成就、競爭績效、長短期目標進展及應變能力；b.如何定期評價關鍵績效指標及近期評審結果；c.如何確定改進優先次序和創新機會，并確保在組織內外協調一致實施；d.如何評價和改進高層領導和及領導體系的有效性。,1.領導,4.1.2社會責任（40分）組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規范方面的做法。4.1.2.1公共責任a.確定組織的產品、服務和運營對社會的影響（環保、節能、資源綜合利用、安全、公共衛生等）所采取的措施，應對相關風險，滿足法律法規要求而采用的關鍵過程、測量方法和目標；b.如何預見和應對公眾對組織當前和未來的產品、服務和運營對社會影響的隱憂。4.1.2.2道德行為a.如何確保組織的行為符合誠信準則等道德規范；b.說明監測組織、主要合作伙伴及組織治理中的行為道德的主要過程、測量方法和指標。4.1.2.3公益支持a.如何積極地支持公益事業，確定重點支持領域并積極參與；b.高層領導和員工如何作出貢獻。,領導的作用,資料來源：The4RolesofLeadership-FranklinCovey,21世紀CEO的職責,CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內部只有成本，結果存在于組織外部。只有CEO才能做的決定：“我們的事業是什么？我們的事業應當是什么？我們的事業不應當是什么？”CEO最重要的工作是配置資源和人才-高績效的領導者。CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和行為標準。摘自：管理大師德魯克和寶潔公司CEO拉夫雷的對話,領導與管理的區別,管理做事對緊迫性速度底層效率方法實踐運行體系快速登梯,領導做對事重要性方向高層效益目標原則規劃體系搭對梯子,什么是企業文化？,組織在長期的生存與發展中形成的，為組織所特有的，并被組織多數成員普遍認同和共同遵從的思想理念、價值標準、思維方式和行為規范的總和極其在組織活動中的反映。,企業文化的組成與結構,制度層(規章、制度、程序等）,行為層(手冊、準則、規范）,物質層(企業CIS、網站、宣傳品等）,企業文化與經營業績,企業文化對經營業績的影響（1977-1988的10年間）,資料來源：CorporateCultureandPerformance約翰-科特,2.戰略,4.2戰略4.2.1戰略制定（40分）組織應說明如何制定戰略，確定戰略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。a.主要步驟、主要參與者、長、短期計劃的時間區間；b.考慮的關鍵因素，有關數據和信息的收集和分析；-顧客與市場的需求、期望和機會；-競爭環境及競爭力；-影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；-人力資源及其他資源方面的優勢和劣；-資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；-經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險；-國內外經濟形勢的變化；-組織特有的影響經營的因素（如品牌、合作伙伴和供應鏈需求、組織的優劣勢等)；-可持續發展的要求和相關因素。c.關鍵的戰略目標和對應時間表，戰略目標如何均衡考慮長、短期的挑戰和機遇及所有相關方的需要；d.如何進行戰略調整。,2.戰略,4.2.2戰略部署（40分）組織應說明戰略規劃的制定與部署，及如何進行績效預測。4.2.2.1戰略規劃的制定與部署a.如何制定和展開戰略規劃以實現戰略目標；說明主要的長、短期計劃，包括人力資源計劃；說明產品、服務、顧客和市場、運營方面的關鍵變化；b.如何配置資源確保戰略規劃的實施，并保持所取得的關鍵結果；c.制定關鍵績效的測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，并確保指標系統涵蓋所有關鍵戰略部署領域和相關方。4.2.2.2績效預測a.根據關鍵績效測量指標對長、短期計劃期內的績效進行預測；b.如何將預測的績效與競爭對手的預測績效比較，如何與主要標竿、目標及以往的績效比較。,戰略制定的基本因素,戰略目標,戰略目標,戰略目標：指組織針對主要的變化或改進、競爭環境和/或經營優勢而明確闡述的打算或應對。戰略目標通常關注外部和內部涉及顧客、市場、產品、服務或技術方面的重要機會和挑戰。概括而言，戰略目標就是一個組織為保持或取得競爭力所必須達成的狀態。戰略目標確立了組織的長期方向，引導著資源的分配與調整。,行動計劃,行動計劃：指對應于長期、短期戰略目標的具體行動。包括資源安排和完成時間的詳細要求。制定行動計劃是規劃戰略目標的一個重要階段，是在戰略目標已經明確的基礎上，使其在全組織范圍內得到充分地理解和展開。行動計劃的展開即為各部門制定校準戰略目標的測量指標。例如，一個高度競爭行業中的供應商的戰略目標可能是建立并保持價格優勢。其行動計劃則是在整個組織中協調一致地設計有效的過程，并建立跟蹤每項活動成本的會計制度。行動計劃的展開即是部門和團隊的培訓，并按照成本效益原則設定優先次序。組織一級的分析與評審可能會強調生產率提高和成本與質量的控制。,如何將戰略轉化為行動？,愿景Vision,戰略Strategy,戰略目標StrategyObjectives,關鍵績效指標KeyPerformanceIndex,行動計劃ActionPlan,驅動力Initiatives,用什么支撐目標的實現？,為確保成功如何確定行動計劃？,用什么衡量我們做得怎么樣？,我們怎樣才能做得更好？,我們怎樣才能達成愿景？,我們的未來是什么？,3.顧客與市場,4.3顧客與市場4.3.1顧客與市場的了解(40分)組織應說明如何確定顧客與市場的需求、期望和偏好，確保產品和服務不斷符合需要并開發新產品和開拓新市場。a.如何細分市場，確定目標顧客群（已有的、競爭對手的和潛在的）。b.如何了解關鍵顧客的需求和期望及其對購買的重要性；如何針對不同的顧客采取不同的了解方法；如何運用當前和以往的顧客信息，并用于產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務開發。c.如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向。,3.顧客與市場,4.3.2顧客關系與顧客滿意(50分)組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客。增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并說明如何測定顧客滿意，提高顧客滿意度。4.3.2.1顧客關系的建立a.如何建立良好的顧客關系（CRM），滿足并超出其期望，提高其滿意度和忠誠度。b.如何確定與顧客的主要接觸方式（查詢、交易和投訴）和接觸要求（CIM），并傳達到有關的每一個員工和過程。c.如何確保投訴及時有效解決，如何收集、整合和分析投訴信息并用于改進（CCM）。d.如何使建立顧客關系的方法適合戰略規劃及發展方向。4.3.2.2顧客滿意的測量a.如何測量顧客滿意，如何確保獲得可用的信息并用于改進。（CSI）b.如何對產品與服務質量跟蹤，及時獲取可用的反饋信息。c.如何獲取并使用與競爭對手、行業標竿相比較的顧客滿意信息d.如何使測量顧客滿意的方法適合戰略規劃及發展方向。,市場的演變過程,賣方主導少品種大批量生產提高市場占有率產品或服務達標,買方主導小批量多品種生產注重顧客需求產品或服務追求價廉物美,競爭主導差異化、個性化以顧客為中心產品或服務追求有魅力的質量,核心價值觀主導多樣性企業文化為顧客創造價值產品或服務力求創新,營銷理論的演變過程,顧客Customer成本Cost便利Convenient溝通Communications,4C,1960年代以產品為導向,1990年代以顧客為導向,2000年代以關聯為重點,顧客與市場的關鍵指標,顧客關鍵績效指標顧客滿意度（過去的認可）顧客忠誠度（未來的意愿）顧客投訴率顧客流失率顧客重復購買率顧客推薦意愿,市場關鍵績效指標市場份額市場規模市場成長率新增市場率市場地位品牌知名度品牌價值,顧客關系管理(CRM),顧客,需求、期望、偏好,查詢、投訴、抱怨,滿意/忠誠測評,產品/服務跟蹤,產品/服務研發,產品/服務提供/改進,顧客信息系統,接觸面,CRM,顧客忠誠度,顧客對產品或服務的滿意度不斷提高的基礎上，有比較地在未來重復購買該產品或服務的意愿，以及積極向他人推薦該產品或服務的表現。忠誠的顧客對組織及其產品或服務有明顯的情感傾向性，能承受組織合理的漲價并抵制競爭者的惡意降價甚至傾銷。滿意度是必要的，但并不充分。要留住老顧客，吸引新顧客。必須注重提高忠誠度，特別是關注忠誠的“純度”。,美國的顧客滿意度指標體系,顧客期望,產品質量的顧客感知,服務質量的顧客感知,顧客對價值的感知,顧客滿意度,顧客抱怨,顧客忠誠,顧客滿意度指數CSI,對產品或服務質量的總體期望,對產品或服務質量滿足顧客需求程度的期望,對產品或服務質量穩定性的期望,對產品質量的總體評價,對產品質量滿足顧客需求程度的評價,對產品質量可靠性的評價,對服務質量的總體評價,對服務質量滿足顧客需求程度的評價,對服務質量可靠性的評價,給定價格時對質量級別的評價,給定質量時對價格級別的評價,對總成本的感知,對總價值的感知,總體滿意度,感知與期望的比較,顧客抱怨,顧客投訴,重復購買率,能承受的漲價幅度,能抵制的競爭者的降價幅度,4.資源,4.4資源4.4.1人力資源(40分)組織應根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理工作系統、激勵機制、員工教育培訓體系，以發揮和調動員工的潛能，并說明如何營造充分發揮員工能力的良好環境。4.1.1.1工作系統a.工作的組織和管理-工作和職位的組織和管理，促進內部合作、授權、創新，調動員工主動性和積極性，完善和發展組織文化；-如何聽取和采納員工、顧客的各種意見和建議；-如何實現跨部門、地區和職位之間有效的溝通和技能共享；b.員工績效管理系統-如何建立員工績效管理系統（績效評價、考核、薪酬、獎勵等）；-如何促進組織獲得更高績效：-如何制定員工績效激勵政策。,4.資源,4.4.1.2員工的學習與發展a.員工的教育、培訓-基于各種需求和員工現有能力，依據人力資源規劃制定員工教育、培訓計劃；-計劃如何考慮績效測量、績效改進和技術變化的需求，平衡長、短期目標與員工學習發展的需求；-對不同崗位和職位采用多種形式進行教育和培訓以實現學習目標；-如何結合員工和組織的績效，評價教育、培訓的有效性。b.員工職業的發展-如何發揮員工的潛能和主動性；-如何幫助員工實現學習和發展的目標；-如何對全體員工的職業發展實施有效管理。,4.資源,4.4.1.3員工權益與滿意程度a.工作環境-如何不斷改善工作環境的職業健康安全條件，規定關鍵場所的工作環境測量項目和指標；-如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急準備；-如何確保經營的連續性；-如何鼓勵、管理、評定、認可群眾性質量管理活動。b.對員工的支持和員工滿意程度-確定影響員工權益、滿意程度和積極性的