CIMC領導力發展素質模型,集團人力資源部2007/10/30,2,2,內容大綱,1、中集領導力發展的背景2、有關領導力研究和最佳實踐3、中集領導力發展素質模型介紹4、中集領導力發展應用展望,3,中集戰略使命要成為世界級企業,構建以中國優勢為依托的全球化營運體系,戰略目標,成為所進入行業的世界級企業,到2012年，實現營業收入一千億人民幣以上，贏利水平五十億人民幣以上,在鞏固集裝箱、專用車、空港設備基礎上，迅速發展堆場服務、罐式儲運設備、鐵道車輛設備、裝運設備等業務,實現途徑,4,4,麥肯錫的研究表明：要成為全球領袖企業，必須要有多年的經驗、嘗試以及對成功和失敗的體驗。我們的研究顯示，最成功的企業具有以下品質：準備就緒擁有統一的遠景目標及對實現該目標所需執行的任務的準備；有效的和支持性的組織架構/企業總部;優秀的領導力/人才培養；與已確立的核心競爭力協調一致的戰略，且必須是持久的；專業的購并能力。要繼續走全球領袖企業之路，中集必須：進一步在高管層內對全球化的遠景目標達成共識發展能夠在新的業務領域里成功競爭的更穩定、更持久的核心競爭力加大對人才和領導力培養的投資建立適應全球化發展的組織管理能力加強跨國兼并及合并后整合管理能力,資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議,中集成為全球領袖企業必須具備的品質,5,中集成為全球領袖企業在領導力方面的挑戰,5,資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議,5.并購優勢：有成功并購、整合一些公司并向其灌輸中集文化的經驗關鍵挑戰：未來更多的跨國并購會帶來更多的新的挑戰，尤其是在跨文化的整合方面,4.組織優勢：高效、運轉良好，能夠鼓勵組織內的最佳實踐關鍵挑戰：隨著中集的發展和更多的在海外機構的運營，中集需要加強運轉全球化組織的能力,3.領導力及人才培養優勢：忠誠且能干的員工關鍵挑戰：需培養未來的全球管理人員并盡早發掘人才,2.戰略/核心競爭力優勢：由成本優勢獲得的在集裝箱制造領域超強的核心競爭力關鍵挑戰：建立能夠幫助中集在新業務領域獲得成功的長期持續的核心競爭力,1.準備優勢：統一的地域擴張發展路線關鍵挑戰：全球化遠景目標有待進一步統一,6,6,資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議,中集在成為領袖企業道路中培養領導人才,極不贊同=1；非常贊同=5,領導人數不足,只有半數人同意公司能夠發掘未來領導人,沒有招聘來自國際頂尖學校的人才,極不贊同,非常贊同,中立,非常贊同,中立,極不贊同,“人才問題仍是公司所面臨的最大風險在全球化進程中，人力資源和團隊協作問題是我們需要克服的障礙”“目前，我們仍需要世界級的領導人我們的確有培養員工的打算并進行了實施，但缺乏系統性和持續性”“目前，我們需要各種人才，包括外國和本地人才”,管理人員觀點引述,平均值=3.0,非常贊同,中立,極不贊同,平均值=2.0,平均值=4.0,“我們的全球化擴張因缺少接受核心競爭力培訓的管理人員而遇到了瓶頸”,“我們在早期即發掘能在未來成為管理人員的優秀員工”,“我們從全球頂尖大學招聘初級員工”,7,中集目前管理人員的領導力需要提升,7,中集今天的現現狀：員工滿意度調查顯示,8,總裁對提升領導力的期望,8,“要成就一番大事，就要有遠大的抱負，就是要志存高遠，但是作風上要腳踏實地?！?“選擇中集，就是選擇這個事業。這個事業目標是遠大的，要達成這個目標，挑戰、寂寞、委屈、挫折,“在團隊里，應該多看到別人的優點和自己的缺點，寬容和真誠待人?！?“希望大家真正做到真誠做人，用心做事。另外要努力,遠見,責任,胸懷,發展,學習，時代變化太快了，不努力學習，不管是觀念還是技能都跟不上形勢。”,是在所難免的?！?麥伯良總裁對干部要求,9,9,領先的跨國公司在發展領導力的借鑒,領導力的培養,增值培訓在職指導利用有形的結果進行業績評估,在美國常春藤盟校中進行招聘這對于一家墨西哥的水泥公司而言不同尋常,利用可與任何一個美國公司園區相媲美的總部吸引人才,建立Infosys領導力學院以培養下一代全球領導人,全球培訓體制,明確的全球主管職業發展路徑樂于跨國工作的領導人派遣本國主管人員發展國外業務利用“金手銬”留住一流的外籍人才,世界級人才庫,招聘符合公司管理模式的人才很強的價值定位從最頂尖的學校里招聘新人全球統一標準的工作環境,全球主管招聘和職業發展路徑，結合國外招聘、全球培訓和獨一無二的報酬,在牛津大學等頂尖大學進行招聘，但更需要的是有團隊精神的而不是學術尖子生,利用員工技能、資格和業績數據庫將員工與新的領導職位進行配比,擁有由400名經特殊培訓的全球經理人組成的團隊，支援出現問題的業務,派遣美國的直銷模式專家發展像中國這樣的新興市場,說明,最佳做法舉例,資料來源：麥肯錫公司對中集建立全球領袖企業的建議,10,IBM變革轉型中策略，財務，產品的成功得到了廣泛的關注和贊譽,營業額：$630億稅前收入:虧損$88億股票價格:$21故步自封硬件廠商分公司各自為政零散分散的IT系統公司前途縹緲,營業額：$812億稅前收入:$75億股票價格:$90.25以客戶為先技術與服務方案提供商全球整合業務全球共用的IT平臺IT行業的領導者,1993,2002,IBM領導力提升與人的轉型給我們的啟示,IBM轉型成功的真正核心是人和領導力的轉型重新思考定位IBM企業文化的核心價值觀定義新的領導力模型將抽象的價值觀具體化培訓全球的每一位經理在新的領導模型下定義相應的績效考核標準，考核所有員工以新的領導力模型培養領導人才以此為基礎,推動其它業務上的變革,11,11,內容大綱,1、中集領導力發展的背景2、有關領導力研究和最佳實踐3、中集領導力發展素質模型介紹4、中集領導力發展應用展望,12,領導力相關理論,領導是天生的,特質理論,領導是一種行為,行為理論,領導與具體情景有關,權變理論,12,13,領導力定義的相關綜述,13,真正的領導力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。德魯克所謂領導力，不是單獨一個職位、思想、信念以及行為方式所具有的，沒有一個領導者可以對所有問題給出答案，因此領導是每個企業成員的職責所在。蘭迪斯雷塔（美國領導管理發展中心總裁）領導力即影響力，是指一個人對人們施加影響，使人們追隨他，服從他的領導，按照他的想法/指導而行動的能力。郭士納（IBM總裁）領導者應該：堅持不懈地提升自己的團隊；不但讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它；深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；以坦誠、透明度和聲望，建立別人對自己的信任；有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定；要保證自己提出的問題能帶來員工的實際的行動；勇于承擔風險，勤奮學習，親自成為表率；懂得歡慶。杰克.韋爾奇（GE總裁）領導者有三種責任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責任，讓他們作為個體成長發展。馬文（麥肯錫咨詢公司創立者）,14,中集前期研究為領導力提供良好的基礎,中集集團素質模型為五層十大類，其結構如下圖所示：,班組長,中層管理人員,領導力/國際化,文員,通用型素質模型,十大類：1、通用素質模型2、班組長素質模型3、研發人員素質模型4、市場人員素質模型5、生產制造人員素質模型6、物流人員素質模型7、財務人員素質模型8、綜合管理人員素質模型9、中層干部素質模型10、國際化人才素質模型,15,15,中集對中層管理干部的10項素質要求，可總結為五個方面：品德力、執行力、關系力、策略力和驅動力,驅動力（Driving）。管理干部在工作中遇到不利或非常大的壓力情況是在所難免的，需要干部有做好工作的愿望和激情，具備良好心理素質，頂住壓力，采取行動，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。,關系力（Maintenance）。中層管理干部是聯系高層與基層的橋梁，其服務于兩大內部客戶即高層領導和下屬。作為中集的管理干部必須服務好兩大內部客戶，與領導、同事和下屬建立良好的信任關系，運用策略性影響力贏得高層領導的支持，影響下屬，帶領團隊推動部門工作。,執行力（Execution）。中集是業績/結果導向的企業，需要強大的執行力作為支撐。具體體現為：目標管理能力和監控能力。管理班干部能夠根據公司的目標，制定部門目標或小組目標，合理分配資源，帶領團隊，有效指導、監控下屬，完成既定目標。,策略力（Strategy）。作為一名中集的中層管理干部，理解組織長遠使命和目標，并將之與日常的工作結合起來，推動工作。在需要的時候，靈活運用資源或改變策略，放棄原定目標，最終達到公司的大目標。,品德力（Character&Morals）。根據中集集團人力資源開發與管理綱要對管理干部的要求：“德才兼備”，具體體現為：忠誠組織和培養人才。中集的管理干部要認同中集理念，與組織目標保持一致；管理干部樹立為中集培養人才的理念，不能培養后備人才的干部，不是合格的干部；不能培養出接班人的干部，不能晉升。,案例：中集中層干部素質模型,16,16,領導力相關研究PDI,PDI：(PersonnelDecisionsInternational)是一家以構建領導力見長的國際人力資源管理咨詢公司客戶群來自：福布斯全球100的75%商業周刊前100全球品牌的70%福布斯全球2000的20%美國財富100強的80%。強大數據庫：獨家擁有全球100，000個領導者包括領導角色、能力矩陣等的強大數據庫,17,17,最佳實踐IBM的領導力素質模型,致力于成功(FocustoWin)對客戶的洞察力(CustomerInsight)突破性思維(BreakthroughThinking)不斷追求目標的動力(DrivetoAchieve)動員執行(MobilizetoExecute)團隊領導力(TeamLeadership)直言不諱(StraightTalk)團隊協作(Teamwork)決斷力和決策能力(Decisiveness/DecisionMaking)持續動力(SustainMomentum)發展組織的能力(BuildingOrganizationalCapability)教練培養人才(Coaching/DevelopingTalent)個人奉獻(PersonalDedication)核心(TheCore)對事業的激情(PassionfortheBusiness),真正的領導人所表現出來的激情，并不能代替縝密的思考、優秀的員工和良好的戰略執行。相反，激情只是一臺品質優良的機器的電源，它可以使這臺機器運轉、活躍起來，并使之愿意更努力和更好地去運轉。IBM郭士納,18,最佳實踐GE領導力4E+1P,Energizer鼓舞人心,Passion激情,Energy充滿活力,Execution行動有力,Edge決斷敏銳,巨大的個人能量對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物的充滿活力的人才。,激勵和激發他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。,競爭精神、自發的驅動力、堅定的信念和勇敢的主張。堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。,提交結果，能夠將構想與結果聯系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施。,19,19,內容大綱,1、中集領導力發展的背景2、有關領導力研究和最佳實踐3、中集領導力發展素質模型介紹4、中集領導力發展應用展望,20,構建中集領導力發展素質模型的思路,理論基礎：行為理論和權變理論,21,中集領導力發展導向，發展全員領導力,中集領導力，能夠在工作實踐中：不斷地提升自我促進高效團隊合作追求高績效的結果并富有遠見和創新，使中集事業邁向更大成功的能力。,中集發展全員領導力：是中集的全員領導力它不僅是管理人員必備的能力明天的管理者來自今天的員工明天的卓越領導力來自今天的領導力發展,22,關于CIMC領導力發展素質模型圖說明,對本模型圖的解釋，包含三個方面：外環代表“人個人和團隊發展與胸懷”。領導力的發展首先需要解決人的問題，需要員工超越自我，并利用團隊的力量來推動工作；中間橫線代表“事結果責任”。要求員工在解決自我、團隊問題的基礎上，承擔責任，創造高績效結果；向上虛線代表“思想引領未來遠見”。要求員工在前面兩個基礎上，“要抬頭看路”，善于發現新的機會，引領未來。,中集領導力發展要求員工：以不斷的發展來超越自我，提升自我能力嚴于律己、寬以待人、有效溝通，以寬大的胸懷來成就團隊合作認同中集的使命和遠大抱負，敢于承擔責任，聚焦并追求高績效的結果敢于創新、富有遠見，發現和創造新機會，引領未來，使中集的事業不斷從成功走向更大成功,23,中集領導力發展素質模型結構,中集領導力分為四個維度：引領未來追求結果成就團隊超越自我每一個維度下有35個領導力因子，比如“引領未來”有以下的素質要求：決策能力策略思考每一個領導力因子下有57條典型行為，針對這些典型行為，提供了510條發展建議。,結構說明：,24,中集領導力因子內容結構,25,中集領導力對員工和管理人員的不同要求,26,手冊幫助中集全員發展領導力,領導力的提升是每一位中集員工的重要素質之一需要不斷地在實踐中歷練，修正和成長領導力的提升將會推動中集走向更大的成功,中集領導力發展手冊內容全面，使用方便，可以做為員工自我成長和提高的案頭書。,27,27,內容大綱,1、中集領導力發展的背景2、有關領導力研究和最佳實踐3、中集領導力發展素質模型介紹4、中集領導力發展應用展望,28,中集領導力發展素質模型應用展望,28,29,29,為評估中集領導力的提供了標準和依據,中集領導力發展素質模型的建立，為領導力測評提供了依據。我們可以在此基礎上有針對性地設計、選取測評方法和工具；準確的測評是有效的培訓和開發的基礎，建立領導力評價中心對此具有重大意義。,30,領導力的五個層次，通過評估發現卓越領導人,第五層：尊重尊崇大家跟隨你是因為你的品德，為人，能力和你所代表的目標和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因為你對他們的培養提拔第三層：成績貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻第二層:自愿個人關系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇第一層：職位/權力大家跟隨你是因為他們必須這樣做,31,31,為管理培訓課程的設計提了供框架,32,制定繼任計劃，永葆中集事業長青,32,領導力發展不僅僅是管理者的責任，也是每一個員工的義務，今天的員工是未來的管理者，不僅要追求業績，還要注重領導力的培養和提升！,33,已合格候選姓名,1-2年后合格者姓名,合格后備人選,后備人選,已合格候選姓名,1-2年后合格者姓名,已合格候選姓名,1-2年后合格者姓名,現任,1-2年后合格者,現任,案例：GE繼任計劃表,34,最佳實踐參考GE員工發展體系（1/3）,員工填寫個人內部簡歷,1,2,3,4,員工把內部簡歷交給經理,事業部人力資源評估,總部人力資源評估及行動計劃,對全體員工進行有關培訓：公司價值觀如何填寫個人內部簡歷個人事業發展指導,經理填寫內部簡歷中需經理填寫的部分,經理與上一級領導討論員工內部簡歷經理與員工討論經上一級領導同意的員工內部簡歷,第1個月,第2個月,第3個月,第4個月,確定：員工分類曲線繼任計劃培訓計劃組織機構的問題及解決方案人員穩定性情況及解決方案,35,自我評估：,經理評估：,內部簡歷,與員工交流,非物質性獎勵回報,360度評估,員工簡歷,晉升,挑戰型任務,培訓,檢驗標準,活力曲線,繼任計劃表,業績回顧,三個環節的互動實現了最有力的非物質性回報,最佳實踐參考GE員工發展體系（2/3）,這兩張圖表的形成說明SessionC一階段實施的完成,這兩個步驟的精確落實是整個人力資源循環的基礎,36,36,業績與領導力評估結果作為員工晉升的關鍵：,姓名：職位：在職時間（月）：,照片,業績,潛力/領導力,評價要點：+技術過硬+廣泛的客戶聯系+潛在企業領導人才-作為領導仍有待成熟,示例,GEC類會議：討論討論員工的經歷、晉升機會、員工考評結果，以及員工優缺點對每個人都要找出他的長處和短處、取得的成績以及需要進一步改進的地方在九方格劃上“X”表示員工的業績和潛力，評估的標準主要為公司的目標，包括4E以及公司重點行動計劃：以客戶為中心、電子商務和六西格瑪評估要點用來說明每個經理人員的長處和短處，必須至少一條員工需要改進的地方評價要點附上各類評價和待改進地方的詳細匯報材料，每一位員工要求自我評價，與上級評價意見放在一起公司高潛力員工與公司高層共進午餐見面高潛力員工都被指派了一名輔導人，來自己公司現在的領導團隊,最佳實踐參考GE員工發展體系（3/3）,37,案例：GE領導能力評估表,38,領導潛力的具體表現,符合要求,有待改進,杰出,有待改進,符合要求,杰出,表現欠佳的員工表達出在6個月內改善業績的強烈意愿；加大監督/報告