第1章 概論 思想活動定義：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標通過各項活動，合理分配協調相關資源的過程。管理的載體是組織；本質是合理分配和協調相關資源的過程；對象是各種相關資源；目的是實現個人無法實現的目標。管理的職能：決策與計劃、組織、領導、控制、創新。關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的延續。決策與計劃是其他職能的依據；組織、領導和控制旨在保證決策的順利進行；創新貫穿于各種管理職能和各個層次之中。管理的角色：人際角色（代表人、領導者、聯絡者歸因于管理者的正式權利）； 信息角色（監督者、傳播者、發言人確保與其工作的人能夠的到信息）； 決策角色（企業家、決策管理者、資源分配者處理信息并得出結論）。管理者的職能：技術技能、人際技能、概念技能。外國早期的管理思想：、亞當斯密勞動分工觀點；、小瓦特科學管理制度；、馬薩諸塞車禍與所有權和管理權分離：歷史上第一次在企業管理中實行所有權與管理權分離、歐文在企業管理中重視人的地位和作用，被稱為人事管理之父。西方的管理理論一、古典管理理論1、科學管理理論：提高工作效率泰羅（科學管理之父）：工作定額、標準化、能力與工作相印、差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離。弗蘭克莉蓮（在動作研究和工作簡化方面突出貢獻）。甘特創造甘特圖：計件獎勵工資制。2、組織管理理論法約爾（組織管理之父）企業的六種基本活動：技術、商業、財務、安全、會計、管理。管理的十四條基本原則：分工 權利與責任 紀律 統一指揮 統一領導 個人利益服從集體利益 報酬合理 集權與分權 等級鏈與跳板 秩序 11公平 12個人穩定 13首創 14集體精神。韋伯：提出理想的行政組織體系，其基礎是：等級、權威、行政制。權威的三種類型：個人崇拜權威、傳統式權威、法理權威。梅奧：行為管理之父；戴明：質量管理之父。第2章 管理道德與企業的社會責任幾種相關的道德觀：一、功利主義道德觀：利益最大化，產生的社會后果：分配不公、兩極分化。2、 權利至上道德觀：尊重和保護個人基本權利，產生的社會后果：自私自利、任性放縱的無組織形態。3、 公平公正道德觀：同工同酬原則和公平公正，社會后果：公平無絕對。4、 社會契約道德觀：符合契約，社會后果：人格契約買賣。道德觀發展的階段經歷了三個層次和六個階段：三個層次：前慣例層次（無規矩）、慣例層次（常規）、原則層次（領袖）；六個階段：一：遵守規則以避免收到物質懲罰；只有符合直接利益時方才遵守規則；2、 做周圍人期望的事；履行義務以維持秩序；三、尊重他人權利，擁有獨特的價值觀與權利遵守自身倫理準則。改善企業道德行為的途徑：1、挑選高道德素質的員工；2、建立道德守規與決策規則；3、管理者道德方面領導員工；4、設定工作目標；5、進行道德教育；6、績效評價；7、獨立的社會審計；8、提供保護機制。企業價值觀的發展：1、企業目標；2、股東利益最大化；3、兼顧員工利益；4、企業相關人員利益最大化；5、同時保護和增進社會福利。第3章 全球化與管理反映全球化文化環境的指標：1、權利的距離；2、不確定性避免；3、個人主義；4、性別單性化；5、時期導向。提出者：霍夫斯泰德。全球化管理者的關鍵能力：1、國際商務知識；2、文化適應能力；3、視角轉換能力；4、創新能力。如何培養全球化管理者的關鍵能力：1、從經歷中學習；2、從工作任務中學習；3、從關系中學習。全球化組織的模式：多國組織模式、國際組織模式、全球組織模式、跨國組織模式。第二篇 決策與計劃 第五章 決策與決策的方法決策的定義：決策是管理者識別并解決問題的過程或利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程；決策的目的是解決問題和利用機會。決策的原則：適度滿意；有限理性。決策的依據：無信息產生武斷；完全信息產生寡斷。行為決策理論：人是有限理性的；受到知覺影響；時間與資源限制；對風險的態度；適度滿意。決策的過程：診斷問題；明確目標；擬定方案；篩選方案；執行方案；評估效果。決策的方法：頭腦風暴法、名義小組技術、德爾斐技術。有關活動方向的決策方法：經營單位組合分析法：瘦狗、幼童、金牛、明星。 政策知道矩陣：九宮格。計算的方法：小中取大、大中取大、最大后悔值法、決策點法。第二篇 決策與計劃 第六章 計劃與計劃工作計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；決策與計劃是相互滲透不可分割的。計劃的性質：計劃為實現組織目標服務；計劃工作是管理的橋梁；是組織、領導、控制的基礎；計劃工作具有普遍性和秩序性；計劃工作追求的是效率。計劃的類型：1、長期計劃和短期計劃（五年內）；2、業務計劃、財務計劃、人事計劃（職能）；3、戰略計劃與戰術計劃（綜合性）；4、具體計劃和指導性計劃（明確性）。計劃編制的過程：1、確定明標；2、認清現在；3、研究過去；4、預測并有效的確定計劃的前提條件；5、擬定和選擇可行計劃；6、制定主要計劃；7、制定派生計劃；8、制定預算。第二篇 決策與計劃 第七章 戰略性計劃與計劃實施企業自身的輔助活動：企業基礎、人力資源管理、技術開發、采購。企業的基本活動：輸入物流、生產作業、輸出物流、市場營銷與銷售、服務企業戰略性計劃的選擇：P144看一下基礎戰略有：成本領先、特色優勢、目標聚集成長戰略核心能力企業內擴張：一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略。成長戰略核心能力企業外擴張：戰略聯盟、虛擬運作、出售核心產品。防御型戰略：收縮、剝離、清算。網絡計劃技術的分析：1、該技術清晰的表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環節和路線；2、可對工程的時間進度與資源利用實施優化；3、可事先評價達到目標的可能性；4、便于組織與控制；5、易操作并廣泛的應用范圍，適用與各行各業以及各種任務。第三篇 組織 第八章 組織設計組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計組織各部門的職能職權，確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍，并編織職務說明書。組織結構具有復雜性、規范性、和集權性。組織設計的原則：1、專業化分工原則；2、統一指揮原則；3、控制幅度原則；4、權責對等原則；5、柔性經濟原則。影響組織設計的因素：環境、戰略、技術和組織規模。組織部門化的基礎原則：因事設職和因人設職相結合的原則；2、分工與協作相結合的原則；3、精簡高效的部門設計原則。組織部門化的基本形式：1、職能部門化；2、產品服務部門化；3、地域部門化；4、顧客部門化；5、流程部門化；6、矩陣結構部門化；7、動態網絡型結構部門化。組織層級與組織幅度成反比，即上級直接領導的下屬越多，組織層級就越少。職權的三種形式：1、直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權； 2、參謀職權：指管理者擁有特定的建議權和審核權，評價直線職能的活 動情況，進而提出建議或提供服務； 3、職能職權：由直線管理者向自己轄屬以外的職能部門授權。影響組織分權程度的主要因素有：1、組織規模的大小；2、政策的統一性；3、員工數量和基本素質；4組織可控性；5、組織所處的成長階段。第三篇 組織 第九章 人力資源管理人力資源計劃的任務包括：系統評價組織中人力資源的需求量、選配合適的人員、制定和實施人員培訓計劃。人力資源計劃的過程：編制人力資源計劃、招聘員工、選用員工、職前指導培訓、職業生涯發展。員工培訓的目標：補充知識、發展能力、轉變觀念、交流信息。員工排序的方法：導入培訓、在職培訓和離職培訓。管理人員培訓的方法：工作輪換、設置助理業務、臨時職務和彼得原理。績效評估的作用：1、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據。 2、績效評估為組織發展提供了重要的支持。 3、績效評估為員工提供了一面有益的鏡子。 4、績效評估為確定員工報酬提供了依據。 5、績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據。績效評估的方法：1、確定特定的評估目標；2、確定考評責任者；3、評價業績；4、公布 考評結果，交流考評意見；5、根據考評結論，將績效評估結果備案。第三篇 組織 第十章 組織變革和組織文化組織變革的原因1、 外部環境因素：宏觀社會經濟環境的變化；科技進步；環境資源；競爭觀念。2、 內部環境因素：組織機構的適時調整；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的 要求；快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求。組織變革的類型：1、戰略性變革；2、結構性變革；3、流程主導性變革；4、以人為本。組織變革的目標：1、提高組織環境的適應性；2、提高管理者環境的適應性；3、提高員工 工作環境的適應性。組織變革的內容：人員變革、結構變革、技術與任務變革。組織變革的阻力：1、個人阻力（心理上的影響、利益影響）；2、團隊阻力(組織變動的影響、人際關系的調整)。組織文化的主要特征：超個體的獨特性；相對穩定性；融合繼承性；發展性。組織文化的結構：1、淺層次的精神層；2、表層的制度系統；3、顯現層的組織文化載體。組織文化的內容：組織的價值觀、組織精神、倫理規范。第四篇 領導 第十一章 領導概論領導權利的來源：1、法定權利；2、獎賞性權利；3、懲罰性權利；4、感召性權利；5、專長性權利。領導風格的類型：一、按權利運用方式劃分（集權式領導者和民主式領導者）； 二、按創新方式劃分（魅力型領導者和變革型領導者）； 三、按思維方式劃分（事物型領導者和戰略型領導者）。領導行為論：工作導向型的領導；員工導向型領導。領導者可以分為四種基本類型：1、高關懷-高定規；2、高關懷-低定規；3、低關懷-高定規； 4、低關懷-低定規。管理方格論：（1，9）型，又稱鄉村俱樂部型管理，表示領導者只注重和關懷下屬而不關心任務和效率。（1，1）型，又稱貧乏型管理，表示領導者不愿意工作，對工作和人員管理都很少。（5，5）型，又稱中庸之道型管理，表示領導維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。（9，1）型，又稱任務型管理，表示領導者只注重任務效果而不重視下屬的發展和士氣。（9，9）型，又稱團隊型管理，表示領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率 和士氣。團隊型管理被稱為最有效的管理方式。領導生命周期理論：（1） 指導型領導（高任務-低關系）：領導者定義角色，命令下屬應該做什么、何時做什么。（2） 推銷型領導（高任務-低關系）：領導者同時提供指導行為和支持行為。（3） 參與型領導（低任務-高關系）：領導者與下屬共同決策，為下屬提高便條件和溝通。（4） 授權型領導（低任務-低關系）：領導者提供較少的指導或支持。第四篇 領導 第十二章 激勵激勵通常和動機相關聯。馬斯洛需求層次論：生理、安全、社交、尊重、自我實現的需求。雙因素理論（保健-激勵理論），赫茲伯格：保健因素是與人們不滿意情緒有關的因素（衛生、平安、雪中送炭、平和）激勵因素是指那些與人們滿意情緒有關的因素（錦上添花）第四篇 領導 第十三章 溝通有效溝通的障礙：個人因素、人際因素、結構因素、技術因素。選擇接受、溝通技巧上的差異；信任程度、信息源的可靠程度、地位的差別；信息傳動鏈、團體規模、空間的約束；媒介的有效性、信息過載。第五篇 控制控制的必要性：環境的變化、管理權利的分散、工作能