監控與實務,模塊6,控制職能概述,績效評價,工作監控,控制的含義,控制過程與控制條件,01控制職能概述,控制的作用,1.1控制的含義,如果計劃從來不需要修改，而且是在一個全能的領導人的指導之下，由一個完全均衡的組織完美無缺地來執行，那就沒有控制的必要了。亨利西斯克,管理中的控制職能是指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現目標而采取的一切行動。,控制職能有廣義和狹義之分，見教材P191.,什么是控制？,案例故事：偷懶的驢子（一）,從前有一個商人養了一頭驢，有一天，他聽說海邊的鹽很便宜，就想帶上驢子把鹽販到山里的村子里。等到了海邊，發現鹽果然很便宜，商人就買了很多鹽，放在驢背上。一路都很順利，他們來到一座狹窄的石橋，橋下有條很深的小溪流過。商人牽著驢，在滑溜的石橋上小心翼翼地走著，驢子忽然滑倒，一下子跌進小溪。驢掙扎著逆水而游，溪水把它駝的鹽溶化沖走了，登上岸的時候只有幾條空口袋還系在鞍上。驢身上沒有了重東西，很容易就上了岸，輕松愉快地繼續趕路，結果商人沒賺到錢。過了不久，商人決定再去販一次鹽，他帶著率到海邊，讓驢駝著鹽往山里走。一到石橋，驢就想起它層多么輕易地甩掉重擔，不馱東西走路是多么舒服。這一回它故意跌進水里，直到鹽化得一干二凈。,案例故事：偷懶的驢子（二）,商人損失了整整兩馱鹽，很懊惱，他懷疑驢子在跟他搗鬼，于是想了一個辦法也來捉弄驢子。下一回商人買了一大馱海綿。一路上驢子很歡快，等他們來到石橋，驢又故伎重演，期待著背上的東西溶化掉。結果海綿不但沒有溶化掉，還很快吸滿了水，驢子馱著吸滿水的海綿，被壓得氣喘吁吁，著實被懲罰了一把。,想一想，商人還能通過什么辦法讓驢不偷懶？,案例故事：偷懶的驢子（二）,20世紀九十年代中期，NBA有一個在當時很有前途的球員叫文貝克，1995-1998年他四次入選全明星，而且2000年是美國“夢之隊”的成員，在悉尼為美國多的奧運會籃球項目金牌，可以說是一顆冉冉升起的球星。可是，自從他在1999年簽了一個8700萬美元的大合同之后，就開始偷懶了，當年他平均得分是16.6分，到了2000-2001賽季講到了12.2分，2002-2003賽季更是講到了5.2分。只有一個解釋，他做了一頭偷懶的“驢”。,經典案例：從28億到0元,2007年4月底，亞洲互動傳媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投資者的熱情追捧：6個交易日內，它的640日元（折合人民幣約10元）的發行價就被翻番。而不到3個月時間，其股價更曾創下2055日元的高點。2008年9月20日，“亞洲互動傳媒”最終從東京證券交易所創業板退市，股價跌到0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亞洲互動傳媒創造了一個記錄。主要原因在于公司CEO崔建平在未經董事會同意的情況下挪用了1.069億元的定期存款，為別的公司做擔保。,“中國的現狀就是人的法律意識淡薄，缺乏契約精神，同時違法成本又很低。”一位風險投資人表示，違法違規成本低，也是造成大量“出軌”事件的外因。更重要的是，很多時候國內的制度并不支持“西方規則”。比如，企業高管若要使用企業名下的大筆資金，銀行“并不要求出具董事會決議”。,這是控制的最根本作用。,控制可以使復雜的組織活動能夠協調一致、有序地運行，以增強組織活動的有效性。,控制可以補充與完善期初制定的計劃與作用，以有效減輕環境的不確定性對組織的影響。,糾正偏差,控制可以進行實時糾正，避免和減少管理實務造成的損失。,1.2控制的作用（一）保證計劃目標的實現,信仰控制,1.2控制的作用（一）保證計劃目標的實現,信仰控制,請你想一想，允許公司內部流傳這樣的故事，郭臺銘到底想給大家傳遞一個怎樣的信息？,1.2控制的作用（一）保證計劃目標的實現,信仰控制,有成就的人，打過勝仗的人，很容易讓人建立信仰。郭臺銘的成就，就是這樣的例子。1974年，當郭臺銘創立鴻海集團的時候，只有15名員工，只有8萬新臺幣的收入。今天呢？員工有150萬人，人數增加了10萬倍，營業額更是到了1500億美元。他和他的成績擺在這里，你就很容易會信人，因為信人，就會相信他所提倡的價值觀。,領導者幫助員工塑造理念，是實施信仰控制的重要手段。在魅力的光環下，會讓人分不清是非對錯，莫名其妙就會對領導者產生信任感。,1.2控制的作用（二）補充、完善計劃,悅來總公司為什么要關閉盈利的子公司？,1.2控制的作用（二）補充、完善計劃,1.2控制的作用（三）增強組織的有效性,1.2控制的作用（四）糾正偏差,美國心理學家詹巴斗曾進行過一項有趣的試驗：把兩輛一模一樣的汽車分別停放在兩個不同的街區。其中一輛原封不動地停放在富人社區；而另一輛則摘掉車牌、打開頂棚，停放在相對雜亂的貧民街區。結果，停放在富人街區的那一輛，過了一個星期還完好無損；而打開頂棚的那一輛，不到一天就被偷走了。于是，詹巴斗又把完好無損的那輛汽車敲碎一塊玻璃，結果剛過了幾小時，這輛汽車就不見了。,以這項試驗為基礎，美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林，提出了一個“破窗理論”。他們認為：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。,及時修補你的窗戶，管理控制也是一樣的道理,1.2控制的作用（四）案例,有一家百來號人的本土企業，公司規定上班時間必須配帶工牌。雖然制度上規定：如果發現不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個員工沒有照做，但管理層并沒有引起重視，沒有嚴格執行該項規定。一個月以后，不帶工牌的員工由最初的1、2個，發展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態度、管理層并沒有“令行禁止”反而一再縱容，嚴重影響公司士氣和員工的精神面貌。,1.2控制的作用（四）案例,實拍：黃帝陵公祭鮮花慘遭千人哄搶,必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”,1.2控制的作用（四）破窗理論與企業管理,在日本，有一種稱作“紅牌作戰”的質量管理活動：清理：清楚的區分要與不要的東西，找出需要改善的事物。整頓：將不要的東西貼上“紅牌”，將需要改善的事物以“紅牌”標示。清掃：有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”，藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”，辦公室、生產現場不該出現的東西貼上紅牌。清潔：減少“紅牌”的數量。修養：有人繼續增加“紅牌”，有人努力減少“紅牌”。“紅牌作戰”的目的是，借助這一活動，讓工作場所得以整齊清潔，塑造舒爽的工作環境，久而久之，大家遵守規則，認真工作。一個企業產品質量是否有保障的一個重要標志，就是生產現場是否整潔。這應該是“破窗理論”比較直觀的一個體現。,1.2控制的作用（四）破窗理論與企業管理,1.2控制的作用（四）破窗理論與企業管理,1.3控制過程,預先控制,同步控制,第二節工作監控,反饋控制,（一）預先控制,預先控制是防止問題的發生而不是當出現問題時再補救。預先控制主要是搞好資源配置，包括人員挑選與配置，設備、商品、材料等充足并保證工作需要，以及資金的安排。預先控制是控制原因，反饋控制是控制結果。,（一）預先控制,（一）預先控制,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如預先控制，可惜大多數的企業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。,（一）預先控制,（一）預先控制,（一）預先控制,（二）同步控制,同步控制是指管理人員在計劃執行過程中，指導、監督、協調下屬完成計劃任務的行動。同步控制的中心問題是防止與糾正執行計劃行動與計劃標準的偏差。,管理實踐：KFC的評分機制,上海肯德基公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分三次進行了鑒定評分，分別是83,85和88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，他們不知道這三個分數從何而來。原來肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。每個顧客都可能是公司的“探子”，這使得快餐廳經理、雇員時時刻刻感受到壓力，絲毫不敢疏忽。,（二）同步控制,管理實踐：摩托羅拉的回扣政策,美國有一種營銷手段叫制造商回扣，也即是說顧客到商店去買東西，支付價格后，把收據條形碼和填好的回扣表格寄給制造商。制造商鑒別后，會在幾個星期后把回扣寄給顧客。比如摩托羅拉公司把一款手機100美元賣給經銷商，經銷商賣200美元，同時摩托羅拉推出50美元的制造商回扣促銷優惠，如果顧客買了這個手機并把回扣材料機會摩托羅拉公司，幾個星期后，摩托羅拉會把50美元寄回來，相當于顧客只花了150美元買手機。,請問，為什么摩托羅拉公司不直接減價賣手機？,（二）同步控制,管理實踐：摩托羅拉的回扣政策,可能的原因：（1）程序的復雜，不是每個人都會把材料寄回去，于是制造商就賺了沒寄材料顧客的錢。大概有60%的顧客會寄回去。（2）返款需要時間，制造商可以幾個星期內無償使用回扣款。（3）制造商趁機手機用戶收據，建立未來市場推廣的渠道。（4）退貨需要提供完整的商品包裝，這樣接觸了顧客退換貨的可能。其實，最根本的目的在于制造商用回扣來減低經銷商的道德風險。就好像“將在外，君命有所不受。”以此來加強對經銷商的控制。,請問，為什么摩托羅拉公司不直接減價賣手機？,（二）同步控制,（三）反饋控制,反饋控制是傳統的、最主要、最常用的控制類型，也叫事后控制，控制作用發生在行動之后。目的是改進下一次行動的質量。致命弱點：滯后性例如：海爾砸冰箱事件“亡羊補牢”，成品出廠檢驗，期末考試，年終考評，違紀處理等。,績效及其評價,第三節績效評價,績效評價的作用,（一）績效及其評價,績效：指社會組織及其部門與人員的工作業績、成果與效率、效益。它反映了組織與個人的工作實際達到目標的程度