工作目標、計劃制訂與實施,2011年1月,目錄,2,1.管理職能2.目標管理實施3.計劃與決策4.組織與人事5.領導與激勵6.協調、溝通與控制7.創新8.管理案例,1.管理職能,1.1管理含義管理(manage)就是制定，執行，檢查和改進。是指通過計劃、組織、激勵、領導、控制等手段，結合人力、物力、財力，還有時間、空間、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。這一表述包含了以下五個方面：1、管理的目的是為了實現預期的目標2、管理的本質就是協調3、協調必定產生在社會組織當中4、協調的中心是人5、協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術,1.管理職能,1.2管理職能許多新的管理論和管理學實踐已證明：計劃、組織、領導、控制、創新，五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環。PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。,1.管理職能,1.2管理職能（一）計劃計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。（二）組織根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉這就是組織的職能。組織目標決定著組織的具體形式和特點。（三）領導指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。（四）控制控制的實質就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標準。（五）創新新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。,1.管理職能,1.3管理的對象包括：人、財、物、事（時間、空間、信息等）要素人指被管理的生產人員、技術人員、以及下屬管理人員，從長遠的發展來看，還應包括預備勞動力的培養教育，以及整個人力、資源的開發利用。人是社會系統中最基層的子系統，是社會的細胞，高效能的管理應該使人盡其才，才盡其用，用人所長。財包括經濟和財務，是一個組織在一定時期內所掌握和支配的物質資料的價值表現。對財力的管理就應該按經濟規律進行有效管理，使資金的使用保證管理計劃的完成。物指對設備、材料、儀器、能源、以及物資的管理，使之物盡其用，提高利用率。事：流程、方案、方法和措施。時間是物質存在的一種客觀形式，表現為速度、效率，由過去、現在、將來構成連綿不斷的系統。高效能的管理應該考慮如何在盡可能合理的時間內，產生更大的效益。空間是內、外環境因素、位置因素。信息是具有新內容、新知識的消息：在整個管理過程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。用好人，理好財，管好物，做好事。,1.管理職能,1.4組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。組織文化的任務：努力創造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。塑造組織文化要點：全面歸納：刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。鞏固落實：建立必要的制度，領導率先垂范。員工認同公司文化，是從認可領導和他的上司開始的。領導和上司肩負積累和傳帶企業文化的使命。豐富發展。集團：以“希望社會因我們的存在而變得更加美好”和“做有良心、有社會責任感的陽光組織”為組織核心理念。物業：秉承著“用心關懷每一位住戶，細心做好每一件小事”的“給您一個五星級的家”的物業服務理念。物業管理服務部：“一職多能，三員合一”、“罵不還口，打不還手”,1.管理職能,1.5管理決策決策是管理的本質，管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理的各項職能計劃、組織、領導、控制、創新都離不開決策。決策的過程1、識別機會或診斷目標；2、識別目標；3、擬定備選方案；4、評估備選方案；5、作出決定；6、選擇實施戰略7、監督和評估“兩弊相衡取其輕，兩利相權取其重”綜合、復雜、不可預見性問題：有兩個或多個方案，給出最優和備選方案“重急輕緩，重重要輕次要”，注意急與緩、重要與次要的轉化,2.目標管理,2.1目標管理的基本思想1、組織的任務必須轉化位目標，組織管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證組織目標的實現。2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3、每一個組織管理人員的分目標都是組織總目標對他的要求。4、管理人員和各層員工是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是等上級來指揮和控制。5、組織對各級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。,2.目標管理,2.2目標的性質1、目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務體系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、崗位（個人）工作目標2、目標關聯性：從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面進行工作。內涵4點：1、目標和計劃很少是線性的，目標和規劃形成一個相互聯系著的網絡；2、主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調；3、組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調；4、組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。,2.目標管理,2.2目標的性質5、目標的可接受性對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6、目標的挑戰性具有挑戰性的目標更能激發員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰性是對立統一的。7、目標的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。,2.目標管理,2.3目標管理的過程1、制訂目標根據公司、分公司的總體目標，結合本部門工作實踐情況增項目標，確定部門（班組）的分目標，對總目標和上一級目標層層分解。年（半年）、月目標計劃銜接，部門內部根據實際情況制訂月、每周具體計劃。制訂目標應遵行的原則（SMART）：目標必須是具體的（Specific）、目標必須是可以衡量的（Measurable）、目標必須是可以達到的（Attainable）、目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）、目標必須具有明確的截止期限（Time-based）2、明確組織分工的作用3、執行目標4、成果評價5、實行獎懲6、制訂新目標并開始新的目標管理循環,2.目標管理,2.42011年度經營管理服務目標1、物管部2、服務中心3、每個崗位建立工作目標形成：總公司分公司各分部隊、班組一線崗位的目標銜接體系，并將責任化【手表定律】兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。,3.計劃管理,3.1計劃的概念很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括5W1H:what做什么？目標與內why為什么做？原因who誰去做人員where何地做地點when何時做時間how怎樣做方式、措施、標準計劃是決定目標并以最好的方式達到這些目標的過程。【責任分散效應】1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒巴間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜后，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。,3.計劃管理,3.2計劃的性質1、計劃工作是為實現組織目標服務“計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化2、計劃工作是管理活動的基礎3、計劃工作具有普遍性和秩序性4、計劃工作要追求效率,3.計劃管理,3.3計劃的類型一、長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪制了組織長期發展的藍圖短期計劃：具體地規定了組織的各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中。二、業務計劃、財務計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業務計劃、財務計劃、人事計劃。三、戰略性計劃、戰術性計劃戰略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰術性計劃：規定總體目標如何實現的細節的目標四、具體性計劃、指導性計劃具體性計劃：具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五、程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1、例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2、非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫“非程序性決策”相應的計劃叫“非程序性計劃,3.計劃管理,3.4部門工作計劃的編制2011年上半年部門工作計劃以培訓、建立督導標準工作為例分析工作計劃1、確立工作目標，分析決策。綜合、復雜、不可預見性問題：有兩個或多個方案，給出最優和備選方案。2、將目標分解成若干個關鍵節點工作，對一個目標，從其計劃、組織實施、領導與激勵、控制與反饋等關鍵環節，給合人、財、物、事（有效的措施、對策和標準）方面的安排。3、年（半年）、月工作計劃，分部各班組制訂月、周具體實施計劃。,3.計劃管理,3.4編制部門工作計劃4、制訂目標計劃中需注意的問題（1）分公司、部門的經營管理目標得到有效分解，結合目標、計劃綱要所指引的主要工作。（2）做好決策，制訂實現目標的關鍵計劃、措施、方案。（3）工作目標、標準量化，目標值符合經營管理目標，不脫節。（4）注意控制工作過程時間，時間過長導致節點受影響影響大，如督導標準、質量體系文件導入需半年時間；一般根據綜合性的物業公司，質量管理體系、督導標準導入一般不宜超過3個月。如：督導標準在3月前、考評體系在3月份、質量管理體系4月份、收樓準備工作需在收樓前3個月完成。,4.組織,4.1因事設職、因人設職相結合的原則1、組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2、組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足組織的所有需要，職業督導的和培訓中出合適的人才。3、任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集部門崗位編制按公司編制文件執行，注意崗位的靈活調配，不留空間或時間模糊地帶，確保服務品質。4.2權責對等的原則（職權和職責對等）4.3命令統一的原則“組織中的成員只能接受一個上司的領導”，也指統一口徑命令。,5.領導與激勵,5.1領導的含義領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。1、領導者必須有部下或追隨者2、領導者擁有影響追隨者的能力3、領導的目的是通過影響部下來達到組織的目標“管理”是建立在合法的，在強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人既可能是管理者也是領導者。5.2領導的作用1、指揮作用2、協調作用3、激勵作用引導不同員工努力的朝同一目標，協調這些員工在不同時空的貢獻，激發員工的工作熱情，使他們在經營活動中保持高昂的積極性。讓同事認可你，喜歡你，敬重你，領導才會有效。,5.領導與激勵,【鲇魚效應】以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?原來鲇魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。一個組織中，如果始終有“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：辦事果斷、雷厲風行；說話算話、強勢作風；倡導創新、結果導向；成就需求、前瞻視野；系統視角、敢于變革。,5.領導與激勵,5.3領導者素質及條件個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素，現代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養的。1、思想素質：有強烈的事業心，責任感，創業精神。2、業務素質：懂經濟、經營、管理的基本原理、技能；熟知行業發展方向；懂得政治思想工作，心理學和人才學；應熟練應用計算機，信息管理；業務技能：較強的分析、判斷和概念能力，決策能力、組織指揮和控制的能力，知善任的能力；溝通、協調組織內外各種關系的能力；不斷探索和創新的能力3、身體和心理素質獅率群羊，羊亦獅；羊率群獅，獅亦羊！,5.領導與激勵,好思想形成好行為，好行為形成好習慣，好習慣形成好性格，好性格決定好命運！習慣是有意識的選擇，如果我們能將好的思維方式，好的行為、好的生活和工作方式變成習慣，那我們就會很輕松地獲得成功與快樂的人生。成功不可復制，而成功與否從其思想和習慣開始。修身、勤學、敬業、律己。公司創業：解釋就是掩飾思考：中國龍頭企業的軍人企業家柳傳志：一往無前的“教父”王石：不愛當兵的兵王健林：拒絕模仿任正非：技術自立自強孫廣信：攻其最弱,5.領導與激勵,自信毅力樂觀,分享樂于助人,還有：上進心、責任感、決斷力、勤奮、精力充沛的優良特質,5.領導與激勵,5.4新形式對領導提出新要求建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人人才培養、承擔責任、誠實教育、事業導向、快速學習,魄略勇氣學習求知遇亂不驚,5.領導與激勵,5.5激勵動機是人類的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。激勵方式，其中常用主要有：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵1、工作激勵：通過分配恰當的工作來激發員工內在的工作熱情2、成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給以公平、合理獎懲，保證員工行為的良性循環3、批評激勵：通過批評來激發員工改正錯誤行為的信心和決心4、培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神,5.領導與激勵,【需求層次理論】馬斯洛尚未滿足的需要為目標而驅使的行為目標的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點：1、一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2、人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現（五個層次需要）：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要這個理論對激勵實踐的意義？,5.領導與激勵,5.5激勵委任恰當工作，激發員工內在的工作熱情1、考慮到員工的特長和愛好；2、激發員工的工作熱情正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環適度支持，確切的贊美，當眾贊美更顯榮耀。如果他從組織利益的目的，用了不佳的方式做對的工作，也需要給予贊美，同時指引更好的方式和幫助。掌握批評武器，化消極為積極1、明確批評目的2、了解錯誤的事實3、注意批評的方法（給予尊重，當面一對一批評；一般原則：個性問題不當眾點名）4、注意批評的效果加強教育培訓，提高員工素質，增強進去精神,5.領導與激勵,【霍桑效應】20世紀20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關系實驗中發現了實驗者效應，稱霍桑效應。參加試驗的各層員工被置于專門的實驗室并由研究人員領導，其社會狀況發生了變化，受到各方面的關注，從而形成了參與試驗的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使各層員工從社會角度方面被激勵，促進產量上升。這個效應告訴我們，當同學或自己受到公眾的關注或注視時，學習和交往的效率就會大大增加。【刺猬法則】兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。法國總統戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。,5.領導與激勵,5.6溝通溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。溝通的類別：1、按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系2、按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。3、按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以組織正式組織系統為渠道的信息傳遞非正式溝通：以組織非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞4、按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通5、按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通6、非正式溝通：交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足員工的需要、有一定的片面性,5.領導與激勵,5.6如何克服溝通中的障礙主動、適時、堅持、真誠、熱情、贊美、客觀、技巧、理解1、明了溝通的目的和重要性，正確對待溝通2、要學會：聽其言觀其行3、創造一個相互信任，有利于溝通的小環境4、團隊縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5、員工會議真誠溝通的良機6、非管理工作組7、建立特別渠道（如員工意見箱），加強上下級的溝通8、加強平行溝通，促進橫向交流,5.領導與激勵,溝通：學會和各種人愉快的相處溝通：保持適度幽默感,6.控制,6.1控制的必要性1、環境的變化組織外部的一切環境都在無時無刻發生著變化2、管理權力的分散組織的分權程度越高，控制就越有必要3、工作能力的差異即使組織制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍是必要的6.2控制的基本原理1、任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做“耦合”2、為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z3、可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統的控制,6.控制,6.3目標控制1、預先控制經營管理活動開始之前進行的控制。控制的內容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。2、現場控制經營管理過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督，指導下屬以正確的方法進行工作可以保證計劃的執行和計劃目標的實現3、成果控制事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和員工成績評定等內容。,6.控制,6.4控制過程控制的三個基本的環節的工作：1、確立標準2、衡量成效3、糾正偏差在我們日常管理工作中的控制經驗：1、部署、傳達工作，設立目標、原則，解決已預見的問題和釋疑；2、過程中注意節點時間狀態的現場督導和糾偏；3、事后檢查、反饋、提高日檢日整改，周檢周整改，定期和不定期檢查、整改。【木桶理論】木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。,6.控制,【二八定律】20%的人正面思考-80%的人負面思考20%的人有目標-80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案-80%的人在答案中找問題20%的人在放眼長遠-80%的人只顧眼前20%的人把握機會-80%的人錯失機會20%的人計劃未來-80%的人早上起來才想今天干嘛20%的人按成功經驗行事-80%的人按自己的意愿行事20%的人明天的事情今天做-80%的人今天的事情明天做20%的人受成功的人影響-80%的人受失敗人的影響20%的人相信自己會成功-80%的人不愿改變環境20%的人永遠贊美、鼓勵-80%的人永遠漫罵、批評20%的人會堅持-80%的人會放棄,6.控制,【二八定律】二八定律(巴萊多定律)：19世紀末20世紀初意大利的經濟學家巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統計的不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在，這就是二八法則。二八法則告訴我們，經營和管理中要抓住關鍵;要找出那些能給組織帶來80%以上業績的本質問題，采取有效的措施;領導者要對工作認真分類分析，主要問題要花主要精力解決；在組織中看來很小的問題，其實它是影響全局的隱患。思路：總體、分枝、細部展開、拉近、放遠總體,6.控制,【破窗理論】破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。從管理角度，我們有什么啟示？,6.控制,6.5反饋報告：進度和質效請示：偏差和問題的處理注意把握度，自認為該問題很重要，要做報告與否、請示與否的決擇時，最好從嚴謹的角度報告或請示。,7.創新,7.1創新及其作用創新作為管理基本職能，創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動。思想想實踐做,7.創新,7.2創新職能的基本內容1、目標創新每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求的特點及變化趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新。2、技術創新：要素創新與要素組合創新。包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產服務方法和生產服務過程的時空組織方面；產品創新：品種創新、產品結構創新。產品創新是組織技術創新的核心內容。3、制度創新需要從社會經濟角度分析組織各成員間的正式關系的調整和變革。應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。4、組織機構和結構的創新目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。例如：分公司的“舉部”體制、社會臨時用工的補充5、環境創新不宜指組織為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過組織積極的創新活動去改造環境，使環境朝著有利于組織經營的方向發展。,7.創新,7.3創新的過程1、尋找機會2、提出構想3、迅速行動4、堅持不懈,8.管理案例,8.1聯想之道聯想集團主席柳傳志：管理三要素21世紀：許多人談及柳傳志的管理思想都會說到“建班子，定戰略，帶隊伍”，事實上，管理三要素是您在上個世紀末80年代末就曾提出來的。比如，我以前說“事要想著打，瞄著打，而不要蒙著打，其實就是定戰略的一些具體的做法。這些年來，我逐漸悟透了：在制定戰略的時候，大的目標和愿景我們要共同討論，例如，聯想在多長時間之內能夠成為一個在噸量上真的能夠跟國際組織相匹敵的一家組織，如何能夠真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由執行團隊來做了。聯想文化：“聯想之道”我們非常關注企業文化。文化就是核心價值觀：“聯想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯想之道”是聯想并購后狀態的另一種說法。新的公司文化“說到做到”并不僅僅是一種態度。當我們提出一個目標時，會仔細考慮，確切知道應該如何做才能達到這個目標。我們的核心價值觀的關鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司。,8.管理案例,8.2華為精神華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還能打多久？無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。核心價值觀：艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。,8.管理案例,8.3海爾模式海爾總設計師張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的縮寫。其內容：OOverall（全方位）、EEveryone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、CControl（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。二、問題解決三步法：緊急措施將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。三、九個控制要素5W3H1S：5Wwhy（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3Hhow（方法）howmuch（數量）howmuchcost（成本）；1Ssafety（安全）。,8.管理案例,8.3海爾模式四、6S：整理留下必要的，其它都清除掉；整頓有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全一切工作均以安全為前提。五、6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分