戴明、朱蘭和克勞士比的質量管理理論及比較約瑟夫朱蘭是世界著名的質量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認的現代質量管理領軍人物之一。朱蘭的主要貢獻是提出了質量的“適用性”理念，將人性尺度納入質量范疇，以“大質量”促使質量管理從最初的統計方法向經營管理方向得以拓展，建立了質量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累托分布引入質量管理，提出了“二八法則”并予以廣泛應用。他的“質量計劃、質量控制和質量改進”三部曲，為企業的質量管理提出了一套完整的方法論。菲利浦克勞士比是另一位質量管理名師，他用醫生的眼光，創造的“零缺陷”概念，深刻地沖擊著管理哲學的傳統理念，不但賦予了質量管理更為宏觀的視野，而且改變了質量管理的思維角度，試圖在有限理性和完美意識之間建立起一種新的均衡。戴明、朱蘭、克勞士比三人，共同開創了質量管理的新時代。一、 戴明的質量管理理論戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經營農場但收入不多，少時的Deming家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。 戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰爭的志愿兵且已搭車趕赴戰場，但是后來被發現只有十四歲，因不符規定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。 戴明博士于1921年從懷俄明大學(Univ。of Wyoming)畢業后繼續前往科羅拉多大學進修，并于1925年修得數學與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的WA休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。 戴明博士畢業后婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業部的固氮研究所工作。他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R。A。Fisher做有關統計方面的研究。 戴明博士1950年應聘去日本講學，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續指導，奠定了日本企業界良好的質量管理基礎。1、 戴明博士的貢獻劃分的幾個階段第一個階段對美國初期SQC推行的貢獻戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發新的抽樣法，并證明統計方法不但可應用于工業而商業方面亦有用。到了第二世界大戰期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統計的質量管理方法，并實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理并與其它專家聯合起來在美國各地繼續開課,共計訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統計的質量管理應用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）第二階段對日本的質量管理貢獻戴明博士從1950年到日本指導質量管理后就一直繼續長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。戴明博士在日本雖然也教統計方法，但他很快就發覺光教統計質量管理可能會犯了以前美國企業界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業的經營著灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本的早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業的質量管理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量管理之父了。第三階段對美國及全世界推行TQM的貢獻由于戴明博士對日本指導質量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極舉行講授他的品質經營14個管理原則(Demings 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量管理的一代宗師了。2、 戴明的主要質量管理理論貢獻（1）戴明博士質量管理十四法 十四條的全稱是領導職責的十四條。這是戴明先生針對美國企業領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。 第一條 要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。 第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。 第三條 要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。 第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。 第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。 第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣干，還要告訴他們為什么要這樣干。 第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。 第八條 要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 第九條 要在部門間有一個協作的態度。幫助從事研制開發、銷售的人員多了解制造部門的問題。 第十條 要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指針。 第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。 第十二條 要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。 第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。 第十四條 要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。（2）戴明質量管理十大原則戴明第一原則：要有一個堅定不移的目標 許多公司趨向于解決當前的問題而忽略將來的目標。根據戴明的原則：“對于一個公司，在沒有一個針對未來的計劃的前提下，它是不能存在于商業領域中的。”，一個堅定不移的目標需要：創新。如：一個長期的計劃，投資于研究和教育，并且不斷的改進產品和服務。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 開發一個質量保證計劃，提供一個長期的質量方向2) 需要軟件測試者為每個項目開發并維護一個一致的測試計劃3) 鼓勵質量分析人員和測試人員遵循具有革新的方法來最大化產品的質量4) 致力于不斷改進質量過程 戴明第二原則：質量成為信仰 質量必須成為一個新的信仰，根據Deiming的理論：“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務的質量是成反比的，如：可靠的服務可以降低成本，延遲的服務或錯誤卻會提高成本”。由于延遲的服務和錯誤，商品和服務的消費被終止了，這降低了它們存在的意義。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 教育開發組織關于質量的價值和需要 2) 提高質量保證部門的地位，使他們和別的部門同樣重要3) 糾正對質量部門是“看門狗”的消極看法 戴明第三原則：不要依賴于海量的檢查 傳統的想法認為檢查可以排除糟糕的質量。當難于確定在過程中一個缺陷在哪邊產生的時候，一個好的方法是關注于我們做的如何，而不應針對最終的產品。質量應當是內在的，而不是依賴于無數的檢查獲得的。 為了使用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 在整個開發生命周期中，提高并使用技術評審、走讀和檢視來獲取質量。2) 在整個組織中灌輸質量意識，并把它作為一個切實的，可度量的工作產品需要信息技術質量的統計證據 戴明第四原則：不要純粹按照價格因素來選擇供應商 “兩個或多個以上的同種商品的供應商可能會導致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應商自身外，并且還可能會損害商品的使用者”。為了最好的服務于公司，購買方可以通過和供應商建立一種長期的忠實的關系，并且與一個專門的供應商建立信任關系。一般可能會通過一系列的標準來衡量哪個供應商更好，但一個更好的方法是積極的使用戴明的十四條原則參與到供應商管理當中。 在軟件開發中，可能會需要各種工具和中間件供應商、子合同承包商，而這些商品品或服務的質量會極大的影響最終的產品質量。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 需要軟件產品和服務提供者提供能夠證明他們質量的統計數據2) 對每一個質量保證工具、測試工具和服務選擇一個最好的供應商，并且建立一個與質量計劃一致的工作關系，對子合同承包商，需要建立一致的質量保證計劃 戴明第五原則：產品和服務系統穩定的長期的提高 改進不是一時的努力管理者有責任不斷的提高質量。“把火撲滅很多公司稱之為救火隊，并不是改進，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過程糾正回本來應該的位置。改進的責任是一個無止境的過程” 為了應用該原則，一個質量保證組織可以：1) 不斷的提高質量保證和測試過程2) 不要依賴于主管的判斷 3) 使用統計技術，如測試分析和通過主因及效果分析揭示問題根源等方法戴明第六原則：建立培訓和再培訓制度 在很多公司，通常只有很少甚至沒有培訓，員工們不知道何時才能正確的完成他們的工作。消除不適合的培訓是非常困難的。戴明強調：只要工作成果還無法受到統計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓就不應當被中止。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以：1) 建立現代的培訓輔助和實踐 2) 鼓勵質量工作者通過參加研討班或上課不斷的提高質量和測試方面的技術知識 3) 獎勵工作者建立新的研討班和特殊的興趣小組，使用統計技術確定何時培訓被需要，并且何時培訓可以結束 戴明第七原則：建立良好的組織結構 “沒有任何一個借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數所謂的無事可做的人是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。從一個信息技術的眼光來看，開發人員經常認為質量這種事應當是質量部門的責任。QA作為質量領導者應當敢作敢為，并且指出質量是每一個人的責任。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 如果一個開發人員有大量的錯誤被QA測試發現，那么需要化時間來培訓他（她）如何進行單元測試或如何更有效的編碼 2) 提高對流程規范的監督，這是管理者的責任 3) 允許項目管理者有更多的時間在工作上去幫助項目組內的人 4) 使用統計技術來揭示哪里存在缺陷 5) 加強組織結構內的各種溝通 6) 加強質量計劃的制訂、執行和反饋 7) 質量部門保持一定的獨立性戴明第八原則：打破不同領域間的障礙 當各部門有不同的目標的時候，很多的問題就隨之產生了。這些部門不會象一個有效的小組一樣去解決問題、設定政策和定義新的方向。“人們在自己的部門內可以工作的非常好，但如果他們的目標發生沖突的時候，他們將對公司造成損害。此時最好成立一個聯合工作組，他們對公司負責” 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 質量保證部門和其它部門需要緊密的工作在一起。QA應當被視為好的伙伴，他們致力于使軟件產品最終成為最優秀的產品。2) 質量保證組織應當指出缺陷應當在產品最終到達用戶手上之前被發現戴明第九原則：排除為工作努力而設置的口號、訓示及目標 “口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會產生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關心雇員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經常發生的。 為了應用該原則，一個質量保證組織應該： 1) 鼓勵管理人員避免使用口號，而應該制訂指導實踐的規范；2) QA組織應當開發文檔標準、過程和步驟，而不是產生一些無用的口號，其它組織成員可以使用這些標準、過程和步驟得到最大的質量。戴明第十原則：建立一個教育和再培訓的有力的過程 質量是由制造產品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。人們必須獲得新的知識和技能。教育和再培訓是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。教育和再培訓必須使得人們到新的工作崗位上并承擔新的責任。 為了應用該原則，一個質量保證組織可以： 1) 鼓勵質量工作者通過參加研討班或上課不斷的提高質量和測試方面的技術知識2) 獎勵工作者建立新的研討班和特2殊的興趣小組 3) 在新的質量技術方面對個人進行再培訓（3）PDCA循環 戴明博土最早提出了PDCA循環的概念，所以又稱其為“戴明環”。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）策劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）實施。實施就是具體運作，實現計劃中的內容； C（Check）檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）處置（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 PDCA循環有以下四個明顯特點： 1) 周而復始 PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依此類推。 2) 大環帶小環 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關系，是大環帶動小環的有機邏輯組合體。 3) 階梯式上升PDCA循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 4) 統計的工具 PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A ，八個步驟是： 分析現狀，發現問題； 分析質量問題中各種影響因素； 分析影響質量問題的主要原因； 針對主要原因，采取解決的措施； 為什么要制定這個措施？ 達到什么目標？ 在何處執行？ 由誰負責完成？ 什么時間完成？ 怎樣執行？ 執行，按措施計劃的要求去做； 檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比； 標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準； 把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。 通常，七種工具是指在質量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統計分析表等。 戴明學說反映了全面質量管理的全面性，說明了質量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。戴明學說的核心可以概括為： 1) 高層管理的決心及參與；2) 群策群力的團隊精神；3) 通過教育來提高質量意識； 4) 質量改良的技術訓練; 5) 制定衡量質量的尺度標準; 6) 對質量成本的分析及認識;7) 不斷改進活動; 8) 各級員工的參與。二、 朱蘭的質量管理理論約瑟夫朱蘭是世界著名的質量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認的現代質量管理領軍人物之一。朱蘭的主要貢獻是提出了質量的“適用性”理念，將人性尺度納入質量范疇，以“大質量”促使質量管理從最初的統計方法向經營管理方向得以拓展，建立了質量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累托分布引入質量管理，提出了“二八法則”并予以廣泛應用。管理突破及質量計劃 二書是他的經典之著。 由朱蘭博士主編的 質量控制手冊 被稱為當今世界質量控制科學的名著，為奠定全面質量（TQM）的理論基礎和基本方法做出了卓越的貢獻。朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。他的“質量計劃、質量控制和質量改進”三部曲，為企業的質量管理提出了一套完整的方法論。1、 顧客是產品質量的最終裁決者朱蘭首次提出“適用”產品質量這一概念，并把它作為產品和服務的特征。他認為產品是否適用取決于消費者的判斷而不是生產者。工作的頭銜遠不如這樣一種意識重要：對于企業內部其他人和外部顧客來說，每個人都是產品和服務的提供者，都對產品質量負有不可推卸的責任。同樣，在產品增值鏈上，處于下游的每個企業都是上游供應商的真正顧客。朱蘭強調首先要識別顧客的需求。他把質量策劃路線圖描述成“輸入輸出的連鎖裝置”，并且認為任何活動都離不開顧客、中間商和供應商這三個角色。2、 朱蘭質量螺旋曲線：所謂質量螺旋是一條螺旋式上升的曲線，該曲線把全過程中各質量職能按照邏輯順序串聯起來，用以表征產品質量形成的整個過程及其規律性，通常稱之為“朱蘭質量螺旋。朱蘭質量螺旋反映了產品質量形成的客觀規律，是質量管理的理論基礎，對于現代質量管理的發展具有重大意義 朱蘭質量曲線圖如下： 主要內容1) 產品的質量形成過程包括市場研究，產品開發、設計，制定產品規格、工藝，采購，儀器儀表及設備裝置，生產，工序控制，產品檢驗、測試，銷售及服務等共13個環節。各個環節之間相互依存，相互聯系，相互促進。 2) 產品質量形成的過程是一個不斷上升，不斷提高的過程。為了滿足人們不斷發展的需要，產品質量要不斷改進，不斷提高。 3) 要完成產品質量形成的全過程，就必須將上述各個環節的品質管理活動落實到各個部門以及有關的人員，要對產品質量進行全過程的管理。 4) 品質管理是一個社會系統工程，不僅涉及企業內各部門及員工，還涉及企業外的供應商、零售商、批發商以及用戶等單位及個人。 5) 品質管理是以人為主體的管理。朱蘭螺旋曲線所揭示的各個環節的品質活動，都要依靠人去完成。人的因素在產品質量形成過程中起著十分重要的作用，品質管理應該提倡以人為主體的管理。此外，要使循環順著螺旋曲線上升，必須依靠人力的推動，其中領導是關鍵，要依靠企業領導者做好計劃、組織、控制、協調等工作，形成強大的合力去推動質量循環不斷前進，不斷上升，不斷提高。 6) 瑞典質量學家L桑德霍姆從企業內部管理角度出發，將主力質量螺旋歸納為企業內部八大職能-市場研究、產品研制、工藝準備、采購、制造、檢查、銷售和企業外部的兩大環節-供應單位，形成質量循環圖。3、 二八法則在質量進展螺旋的工作實踐中，朱蘭博士依據大量的實際調查和統計分析認為：在所發生的所有質量問題中，僅有 20%是由基層操作人員的失誤造成的，而其中 80%的質量問題是領導者造成的。此外，他還得出 80%的質量問 題是在 20%的環節中產生的。同樣，在 IS09000 國際標準中，與領導者責任密切相關的一些因素占有相當大的比例，這種關系在客觀上也證實了 80/20 法則在質量管理中的普遍存在。4、 帕累托原則帕累托原則代表一種存在于任何人群的普遍現象，即相對少數的人創造了絕大多數的價值，這既是一種自然規律也是一種思維方式。根據這個原則，質量損失呈不均勻分布狀態，也就是說大部分后果是由少數幾個原因造成的。這個原則使人們把注意力集中在幾個能夠產生重大影響的事物上，因此成為質量改進最有力的工具。可以用來經常性地分析問題產生的原因，進而消除或最大限度地削減不利影響因素。帕累托原則可以概括為：關鍵的少數原理，這一原理存在于我們日常生活的方方面面。維爾弗里多帕累托（Vilfredo Pareto）是從財產的分配中發現這個原理的，他的重要貢獻是提出了符合關鍵的少數現象的收入分配對數法則。20世紀50年代，朱蘭首次把這個法則推廣到許多工作領域，套用一句老話，他把這個原則稱為“關鍵的少數”原則。5、 質量三部曲朱蘭通過他的質量改革運動告訴我們：僅僅把質量理解成產品和服務的改進是多么地幼稚。他認為質量管理一般包括以下三個過程：1) 質量計劃（確立質量目標，了解顧客和他們的需求，并通過可能的、持續的過程把這些目標轉化成實實在在的產出）。質量計劃就是清晰質量目標以及為實現質量目標所作的質量戰略。質量目標提出的過程是一個自我評價的過程，即要找到自己的位置，與同行業水平橫向、縱向比較，發現內部不同個體之間、不同時段之間質量水平的差異，然后策劃出短期目標和中長期目標。提出目標后要分解質量目標，實施有具體的時間方案，形成對質量目標細化指標的有效支撐。提出質量戰略是對實現質量目標過程的審核和對流程的審視，要充分考慮每個影響產品質量的因素，使用科學的分析方法審核每一次質量目標實現的過程，然后對這個實施結果有一個正確的評價。經過了上述質量計劃過程后建立的質量標準才可能在一段時間內使產品質量保持穩定。有些管理人員認為質量目標就是產品檢驗合格，不出問題；其實這種理解是片面的。所有制作行業不可能做到每個產品全檢，檢驗合格只能代表所檢驗的樣品合格。那么如何證明所取樣品與整批產品的質量的一致性，那么我們必須制定一個全過程的質量標準。質量計劃就是致力于讓人們從一開始就將正確的事情全過程做對，將全過程的質量“標準”確定下來。也許有人會說，黑貓、白貓，只要抓得了老鼠都是好貓。這句話不無道理，但是如果沒有過程，哪來的結果？不對過程進行策劃，就不會有穩定的預定結果。2) 質量控制（用計劃實施檢查評價循環監控這些過程的運行以確保產出質量最優化）。質量控制不是等到產品出現不合格的時候進行控制，而是在生產過程中通過質量管理工具，監控到在不久以后的時間必然會出現的不合格現象，從而分析原因，制定相應的措施，杜絕不合格品的產生。產品生產過程中，我們收集了大量產品質量數據，但往往忽視數據分析處理。數據分析處理中最重要的過程就是質量控制圖。質量控制圖以長時期內相同產品的質量指標數據作為基礎，分析出上下控制限，然后對現行的各生產工序進行控制，預防不合格品的產生。3) 質量改進（識別并解決問題，利用團隊不斷地尋找優化質量的最佳方法，維持最高的質量標準）質量控制是消除偶發性問題，使產品質量保持在規定的水平，即質量維持。而質量改進是消除系統性的問題，對現有的質量水平在控制的基礎上加以提高，使質量達到一個新水平、新高度。我們可以運用因果分析法，舉個例子來說，比如生產的廢品率居高不下怎么辦？質量改進首先要回答以下幾個問題： 1、廢品率居高不下是多少？從什么時間惡化的？為什么？ 2、一個月內最好一天和最差一天的廢品率差多少？為什么？ 3、各個設備或線體間廢品率差多少？為什么？ 4、不同操作人員間廢品率差多少？為什么？ 5、不同產品結構或機型間廢品率差多少？為什么？ 6、不同廠家原材料廢品率差多少？為什么？如果這幾個問題仍然找不到廢品率高的原因，也就意味著以上提到的不存在差異或較大的差異，那么下一步我們進行實驗分析，找出影響廢品率的關鍵參數，如果有三個，我們固定其中兩個參數調整其中一個參數進行實驗，只要耐心的去做，肯定會找到最優的參數組合，廢品率高的原因也一定會找到。 俗話說：“質量損失是一座沒有被挖掘的金礦”，而質量改進正是通過各種方法把這個金礦挖掘出來。因此質量改進具有很高的投資收益率，有管理人員甚至認為，“最賺錢的行業莫過于質量改進”。6、 朱蘭博士的突破歷程 朱蘭博士的突破歷程 綜合了他的基本學說,以下是此歷程的七個環節: 1) 突破的取態 管理層必須證明突破的急切性,然后創造環境使這個突破能實現.要去證明此需要,必須搜集資料說明問題的嚴重性,而最具說服力的資料莫如質量成本.為了獲得充足資源去推行改進,必須把預期的效果用貨幣形式表達出來,以投資回報率的方式來展示.2) 突出關鍵的少數項目 在紛紜眾多的問題中, 找出關鍵性的少數。利用帕累特法分析, 突出關鍵的少數, 再集中力量優先處理。3) 尋找知識上的突破 成立兩個不同的組織去領導和推動變革其一稱之為策導委員會 ,另一個可稱為論斷小組 .策導委員會由來自不同部門的高層人員組成,負責制定變革計劃,指出問題原因所在,授權作試點改進,協助克服抗拒的阻力,及貫徹執行解決方法。診斷小組則由質量管理專業人士及部門經理組成, 負責尋根問底。4) 進行分析 診斷小組研究問題的表癥,提出假設,以及通過試驗來找出真正原因.另一個重要任務是決定不良產品的出現是操作人員的責任或者是管理人員的責任。(若說是操作人員的責任,必須是同時滿足以下二項條件:操作人員清楚知道他們要做的是什么,有足夠的資料數據明了他們所做的效果,以及有能力改變他們的工作表現。) 5) 決定如何克服變革的抗拒 變革中的關鍵任務必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據是絕對不足夠的,必須讓他們參與決策及制定變革的內容。6) 進行變革 所有要變革的部門必須要通力合作,迷是需要說服功夫的.每個部門都要清楚知道問題的嚴重性,不同的解決方案,變革的成本,預期的效果,以及估計變革對員工的沖擊及影響.必須給予足夠時間去醞釀及反省,并提出適當的訓練。7) 建立監督系統 變革推行過程中,必須有適當的監督系統定期反映進度及有關的突發情況.正規 的跟進工作異常重要,足以監察整個過程及解決突發問題.7、 朱蘭的生活質量觀不久的將來，產品質量將面臨更大的挑戰，這是每一個企業管理者都可以預見的。社會工業化引起了一系列環境問題，它嚴重影響著人們的生活質量。朱蘭認為，現代科學技術、環境與質量密切相關。他說：“社會工業化引起了一系列環境問題的出現，影響著人們的生活質量。”隨著全球社會經濟和科學技術的高速發展，質量的概念必然拓展到全社會的各個領域，包括人們賴以生存的環境質量、衛生保健質量以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。朱蘭博士的生活質量觀反映了人類經濟活動的共同要求：經濟發展的最終目的，是為了不斷地滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。也就是說，沒有需求的拉動，經濟發展將難以實現。 環視當今社會，國家間的競爭正逐漸被企業間產品及服務的競爭所替代。質量已不再是一種奢侈品，而是任何產品及服務所必須具備的。用戶完全滿意已經成為世界一流企業和跨國公司所必須具備的最基本要求。因此，每個企業、每種產品和服務，要想在國際市場上占有一席之地，都要面對超嚴格的質量要求，都要努力使自己達到世界級的質量水平。三、 克勞斯比的質量管理理論克勞斯比被譽為“最偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業所有領域的質量運動，創造了其獨有的詞匯，其中“零缺陷”，“符合要求”的質量定義以及“不符合要求的代價”等均出自克勞斯比的筆端。1979年他辭去ITT（國際電報電話公司）副總裁，而創立了PPC（克勞斯比協會）及質量學院，并在其后的十年時間里把它發展成為一家在世界32個國家用16種語言授課的國際著名機構。克勞斯比畢生從事質量研究，同時又是一位多產的寫作家。他的研究方法總體上是建立在依靠直覺與頓悟的基礎上；強調通過效果、感知方法研究質量。他的寫作，是質量研究活動的延伸、繼續與升華；最后通過著書立說，將來自實踐的體會上升為用文字表達的理性結論。克勞斯比一生的著作綜述如下：他寫作并出版13本書；在美國質量進展（QP）期刊上發表署名文章2篇，在其他專業期刊上發表9篇；QP編輯部采訪他刊登的訪談文章共4篇。他寫作的13本書中有10本已經被翻譯成中文出版發行；與休哈托、戴明、朱蘭、費根堡姆相比，他的著作被譯成中文數量最多。概括講，他寫的13本書是對3個方面內容的總結：管理技術、管理藝術、職業生涯。1. 克勞斯比論觀點 1) 克勞斯比論 質量 質量是免費的，它不是禮品，但它是免費的。 從事質量管理的全部過程就是要建立習慣，使得職員和供應商們做他們所承諾過的事，亦即是要符合已同意的要求。 對一個組織的最終產品或服務不滿就叫做“質量有麻煩”。 質量的定義必須是“符合要求”。這樣的定義可以使企業的營運全不再只是依賴意見或經驗，這表示，公司中所有的腦力、精力、知識都將集中于制定這些要求，而不再浪費于解決爭議之上了。 2) 克勞斯比論 戰略質量 質量并不是只要用一種特殊的方式跳舞就可以達到的。人們必須接受幫助，以使他們知道他們可以適應要求行動正確、工作圓滿的企業文化。避免混戰的方法便是無火可救。 質量管理是一種理念和哲學上的訓練和紀律，它能把所有這些帶入一種人們能欣賞和運用的舒暢文化。 質量是一種可以獲得的、可以衡量的并且可以帶來效益的實體。一旦你對它有了承諾和了解，并且準備為之付出艱苦努力時，質量便可以獲得。 3) 克勞斯比論 文化變革 改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機會的隱身之處。 一個公司若想永久地免于困擾，就必須要改變公司的企業文化，從根本上消除造成產品（或服務）不符合要求的原因。 改變公司的文化幷不是教給員工一堆新技術，或強迫他們在生活方式上追求潮流，而是改變價值觀幷提供典范，這是必須由基本態度的改變做起的。 4) 克勞斯比論 領導力 一個領導，如果沒有太多的事情給下屬做，那么他很快就會被一個愿意努力工作的新領導所代替。 領導者必須是一個組織靈魂的反映。 經理圈子中最重要的三件事情是：關系、關系、關系！ 管理階層需要高度注意：只是設定一些復雜的技術，無助于公司文化的改變。 人生成功的關鍵在于是否有很強的個人信仰。 5) 克勞斯比論 零缺陷 第一次就把工作做對總是較便宜的。 “零缺陷”就是缺陷預防的吶喊，它意味著“第一次就把事情做對”。 所謂第一次就做對，是指一次就做到符合要求，因此，若沒有“要求”可循，就根本沒有一次就符合“要求”的可能了。 我們基本的工作哲學便是預防為主，堅持“第一次就把事情做對”的態度，使質量成為一種生活方式。 6) 克勞斯比論 管理 管理風格創造性的最重要的方面，是不要養成承認自己缺乏創造力的習慣。 被理解是艱難的工作。管理者被時尚的東西迷惑著。 人們可能因為一點原因而得了心臟病，而導致肺癌的原因可能僅僅是吸煙，僅此而已。肥胖和壓力引起高血壓。如果花的比自己掙的還多，那么你便會有經濟困難。原因雖簡單，但是要想克服它們卻需要想辦法，需要教育和努力。 要想成功地改善管理的方式，關鍵就是進行質量教育。 7) 克勞斯比論 可信賴的組織 組織的生存學就想森林一樣脆弱和易受攻擊。 可信賴是應用哲學管理和指導組織的結果。如果一個組織真的想成為可靠的，他們必須有具體的行動。 有用的和可信賴的組織就是競爭和利潤。那正是我們想要的。 一個公司想免于困擾，就需要人和人之間不斷地交流、溝通，而教育也必須成為日常生活之事；人人都必須具有共同的語言、工作的技巧，幷了解每一個人在公司運轉的巨輪中所扮演的角色。 組織的目的就是幫助人們創造生活。克勞斯比主張對品質的完整關注，使我們看到組織的大畫面。他說：“質量是組織的骨骼，財務是組織的血液，而關系是組織的靈魂。”他前瞻性地提出企業管理的目標是創建可信賴的組織，這個組織是在財務、質量和關系三個方面達到平衡的永續成功的組織，我們不能不贊嘆其先進性。 克勞斯比對于品質和品牌的高屋建瓴的觀點，也為我們打造卓越品牌提供了“水源”。在他看來，卓越品牌，一定是高品質的品牌，一定是可持續發展的品牌，而不是金玉其外的和曇花一現的品牌。而高品質的品牌，是商業誠信的結晶，是對客戶期望的創新滿足和持續滿足。一個強勢品牌必然要以卓越品質作為基礎，全球最優秀的品牌無一例外。克勞斯比學院的研究表明，制造公司的不符合要求的代價占運營成本的2025，服務公司則占運營成本的3040。其實要獲得質量只需要花費幾個百分點的預防和教育費用。四、戴明、朱蘭和克勞士比的思想比較戴明、朱蘭和克勞士比三人，并稱世界質量管理運動的領軍人物。縱觀三人各自的質量管理思想，可以發現，他們的思想有異有同。這三位大師根據各自的特點提出的質量管理思想，都已經成為質量管理發展史上的寶貴財富。不可否認，三位大師的質量管理思想有著驚人的相似，主要表現為以下方面：第一，在對質量內涵的理解上，三人都一致認為質量不僅僅意味著相應的規格和標準，更重要的是顧客的需要。戴明認為，真正的質量是立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。朱蘭提出了質量的“適用性”這個概念。克勞士比認為質量要符合要求，而這個要求就是用戶的需求。第二，三人都對以往質量與成本正相關的觀點予以徹底顛覆。以往人們普遍認為，高質量必然導致高成本，他們三人從各自不同角度論證了高質量不但不會導致高成本，反而會降低成本，提高生產能力。第三，三人都認為質量不能完全依賴檢驗。戴明和克勞士比都提出了事先預防的重要性。不同的是，戴明側重在組織中建立系統改善；克勞士比提出用“零缺陷”這個質量工作標準來實現；朱蘭則認為檢驗對于質量的提高沒有決定性的意義，他認為質量的人事方面是關鍵。第四，三人都認為主要的質量問題是源自系統，而不是源自工人。戴明認為85%的生產失誤責任在于管理者而不是操作者。據說，福特公司曾經派質量副總裁去請戴明做顧問，卻被戴明拒絕。被拒絕的原因是：戴明認為質量是高管層尤其是總裁決定的，所以他有一個規矩，非總裁來請決不出山。朱蘭的 8020法則也是針對管理者因素提出的。克勞士比也認為零缺陷管理最重要的是自上而下的推動，高層領導負有不可推卸的責任。第五，三人都提出質量改進是一個持續過程，不是頭疼醫頭、腳疼醫腳和一朝一夕的短期工作。戴明認為，解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態。克勞士比設定的預防過程，就