企業(yè)績效管理培訓,近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費下載-請速登陸：,學習方式：全國招生函授學習權威雙證國際互認認證項目：注冊高級職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務總監(jiān)、酒店經(jīng)理、企業(yè)培訓師、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷策劃師等高級資格認證。頒發(fā)雙證：通用中英文權威鋼印高級經(jīng)理資格證書（可學分轉(zhuǎn)移直接對接國際學位）MBA高等教育研修結業(yè)證書（隨證書附全套學籍檔案與國際中英文成績單）收費標準：僅收取1280元網(wǎng)址：報名電話：045188723232咨詢教師:王海濤老師地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號職工大學109室美華教育。近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費下載-請速登陸：,國際認證權威認證,全國迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班,中國企業(yè)最大的管理黑洞績效管理中國企業(yè)家的最大困惑員工沒有績效執(zhí)行力,課程目標,通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。,第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）第四單元：績效過程管理（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討）第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設,課程內(nèi)容,第一單元企業(yè)績效管理思考的起點戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關系關鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系,問題的提出：,1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責任。,2企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中,3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓）但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。,一思考人力資源管理的基本邏輯戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,企業(yè)人力資源管理體系,責任體系知道/必須做什么,價值體系境界/整體價值性,基點,位勢,企業(yè),戰(zhàn)略目標,人,績效的人,重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決,二、尋找并突破企業(yè)人力資源管理的關鍵點,關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設,能力體系有能力做/完成,支點,三績效管理體系與人力資源體系的關系績效考核是人力資源管理決策的依據(jù),討論:,為什么構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?,第二單元企業(yè)績效管理概述,知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。,問題的提出,績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系統(tǒng)。出路：構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。,問題的提出,績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。,一、績效的含義,1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”,結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調(diào)：“績效”=“結果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調(diào)結果，導致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調(diào)結果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。,2）行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。,考核結果和行為的比較,實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才,3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”,績效考核的導向,原理上，績效界定的三種主要觀點：,（1）“結果說”績效是結果（results）（2）“行為說”績效是行為（behavior）（3）“能力說”強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence),結果導向Results-orientedappraisal,技能導向Competency-basedappraisal,如管理能力的主要維度戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素,績效考核的導向,采用目標管理的方式,結果導向Results-orientedappraisal,技能導向Competency-basedappraisal,績效考核的導向,適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員,適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員,結果導向行為導向,結果目標(What),行為目標(How),績效,績效考核的導向,結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作,4）全面績效觀點績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做）+結果（做到什么）,優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生,2績效的“三縱三橫”層次,組織整體績效部門與團隊績效個體績效,素質(zhì)行為績效,個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系,1績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。,二績效考評與績效管理的含義,2以結果為導向績效管理的概念,績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系,績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據(jù)績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調(diào)崗、解聘等）,績效管理循環(huán)系統(tǒng),目標計劃,有關績效管理需要強調(diào)的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。,三、績效管理的流程,計劃準備階段,輔導實施階段,考評反饋階段,總結階段,應用開發(fā)階段,績效管理循環(huán),實施,計劃,績效改進循環(huán),輔導,檢查,報酬,目標,輔導,檢查,改進,程序模型A,績效計劃階段,績效輔導階段,績效考核及反饋階段,明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準,設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道,考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標,績效管理的三階段,程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟,工作,輸出,5為什么建立和推廣績效管理體系？,傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。,最為根本的目的在于不斷提升組織績效。,6績效管理的責任承擔,績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）,管理者為什么需要績效管理,組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。,1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需要績效管理,五種級別的管理者,超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準,超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考,超一流管理什么三流管下級（靠職權）；二流管同事（非正式領導，個人影響力）；一流管上級（準確定位，藝術）；超一流管自己,績效管理中的角色,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責任,考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任,績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）,人力資源部門的管理責任,設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。,第三單元關鍵績效指標體系設計,知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法（Bench-marking），綜合平衡計分卡,問題的提出,1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎,2、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。,但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準,但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標為核心的績效體系,（續(xù)）,3、企業(yè)的KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。出路：綜合平衡計分卡的運用,什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。,一、KPI指標體系設計的思路與方法,KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別,企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。,戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別,2、KPI指標與標準的三種來源,指標與行為模塊的對接,（1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源,（2）關鍵業(yè)績指標來源于價值創(chuàng)造的評估標準,價值鏈業(yè)務流程,價值鏈上下節(jié)點間的關系,價值鏈經(jīng)濟效益,價值鏈創(chuàng)新與學習能力,要點：要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性,企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略,(3)關鍵業(yè)績指標來源于價值鏈流程的指標,3、成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計,1、成功關鍵法的含義,關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。,2、成功關鍵分析法選擇KPI的步驟,三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標,4、綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,財務角度,我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？,客戶角度,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？,我們的經(jīng)營效率如何？,內(nèi)部流程角度,學習與發(fā)展角度,我們的員工感覺如何？,遠景與戰(zhàn)略,綜合平衡記分卡的核心思想,如何設計-財務指標,依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-成長、效率和股東價值開始。,增加股東價值,營收成長策略,效率提升策略,開創(chuàng)新的營收來源,增加顧客價值,改善成本結構,提高資產(chǎn),財務構面,新的營收來源,提高現(xiàn)有顧客的獲利率,降低單位成本,現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資,投資回報率,創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經(jīng)濟價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率,如何設計顧客指標,根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面,設計客戶構面,不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效,產(chǎn)品/服務特性,關系,形象,價格,品質(zhì),時間,選擇,品牌,產(chǎn)品/服務特性,關系,形象,服務,關系,品牌,產(chǎn)品/服務特性,關系,形象,時間,性能,品牌,成本領先,顧客至上,產(chǎn)品領先,競爭的差異化因素,基本要求,如何設計內(nèi)部運營指標,企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致,采取“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率,如何設計學習和成長指標,企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。,學習與成長構面,戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權及整合工作團隊,第三單元公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）,知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念：績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，,一、目標體系框架及內(nèi)容,目標體系框架圖,目標體系的內(nèi)容,KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解,公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務部門副總,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,提出業(yè)績指標的要求*,根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績合同,通過對關鍵假設的討論，達成一致,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”,受約人：大客戶部主任,提出達到業(yè)績指標的預測*,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn),會議目的：確定分公司、各部門的目標設定參與者：分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)其它與會者提出質(zhì)詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標,會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃,KPI指標分解的原則,（1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。,財務類指標,其他指標,60%,40,25,5,95,75,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標定義舉例,關鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確,（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。,和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟,討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向,解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e.g.網(wǎng)絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應權重（e.g.成本貢獻率）,相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實,二、績效合同,業(yè)績合同的定義及目的設計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則業(yè)績合同中各項權重的確定,業(yè)績合同,各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內(nèi)容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲,保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性,業(yè)績合同是,目的,業(yè)績合同的定義及目的,明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋,制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致,激勵集體業(yè)績,明確個人責任,業(yè)績合同的作用,先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分目標值的設置方式設計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權重分配原則實施決策業(yè)績合同應用方法,設計和實施業(yè)績合同的主要決策,1。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務3。一般性指標經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：數(shù)據(jù)類指標補充說明5。項目類目標：6。權重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7。目標,業(yè)績合同的主要內(nèi)容,8。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結果11。評分：百分制自評終評三方簽字,業(yè)績合同的主要內(nèi)容,結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同,針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同,檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行,理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助,崗位工作職責界定,關鍵績效指標選擇,工作目標完成效果設定,分配權重,檢查內(nèi)部一致性,根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同,關鍵目標,所需信息,參與人,業(yè)績合同,業(yè)績合同設計流程,目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致,設計原則以價值為驅(qū)動以崗位職責為基礎公平一致性可行性高,描述聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,管理人員業(yè)績合同設計原則,各考核類別的目的,指標的選擇及權重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權重較大,效益類,營運類,組織類,業(yè)績合同指標選擇,步驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重,原則同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍,業(yè)績合同權重設計,上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型,下級副職黨務職能型,效益類營運類組織類工作目標設定,*,下降上升持平,*只做一般性說明*財務與計劃部門除外,業(yè)績合同權重在不同崗位類別之間的變化趨勢,制定業(yè)績合同,受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司,受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：,合同有效期：簽署日期：,績效合同核查,1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人誰負責：資料收集/分析/報告誰負責為獲取資料提供方便誰/何時提交最終報告,第四單元績效過程管理（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討）,知識要點：如何進行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關系關鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控,一、績效管理的三個重要基礎和保障,基礎和保障之一：企業(yè)領導人和各級管理者責任到位,企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體。績效管理是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。,基礎和保障之二：績效管理的制度保障,績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領導績效管理的執(zhí)行關系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結果要求及其應用等等,基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備,愿景使命,績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：,基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）,績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預算管理評估機制完善公司治理結構，理順權責關系與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系,二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施,經(jīng)營檢討的目的,防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；從單一財務指標考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為,經(jīng)營檢討的方法,經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標進行監(jiān)控對比分析的方式首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或者計劃不相符的指標然后尋找這些異常指標的關鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務運做的流程中尋找導致異常的關鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。,第五單元績效考核的面談與溝通,知識要點：績效溝通的重要性及其方法關鍵概念：績效面談，績效溝通,計劃,檢查,報酬,輔導,績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。,績效管理的生命線：雙向溝通,績效溝通的功能,對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。,績效面談準備,面談過程,確定績效提出改進計劃,明確績效面談達到的目標。,面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。,確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。,對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備。,績效面談的流程,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,反饋階段主管的責任,績效改進的方法,績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。,影響員工績效的因素圖,個人能力工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度,個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷,心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論,查明產(chǎn)生差距的原因,績效差距分析：績效的多因性,激勵M,技能S,機會O,環(huán)境E,績效P,（客觀性）外因,（主觀性）內(nèi)因,P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù),差距原因分析與解決,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？,有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績效診斷箱,績效問題解決策略,解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。,如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。,發(fā)展策略,管理策略,第六單元績效管理與員工能力建設,一、尋找產(chǎn)生高績效的人才素質(zhì)模型與高績效,特征性效標更多的應用于素質(zhì)測評中,素質(zhì)的冰山模型,素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。,不同職類人員的素質(zhì)特征,成就導向,親和力,影響力,成就導向,親和力,影響力,成就導向,親和力,影響力,專業(yè)人員,管理者,領導者,素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）,成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領導能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力,能力類型庫,組織能力,完成任務的能力,人際交往能力,領導能力,管理能力,個人素質(zhì)能力,完成任務的能力以業(yè)績?yōu)閷蚩冃Ч芾碛绊懥χ鲃有陨a(chǎn)效率靈活性創(chuàng)新能力質(zhì)量關注意識不斷改進的精神專業(yè)知識和技術,人際交往能力,團隊精神以服務為導向人際意識對組織的認識建立良好的關系解決沖突的能力溝通能力跨文化的敏感意識,個人素質(zhì)能力,正直誠信自我發(fā)展能力決斷能力決策素質(zhì)應對壓力分析問題能力概念思維能力收集信息的能力,管理能力,團隊建設能力激勵能力授權能力培養(yǎng)下屬的能力,領導能力,遠見卓識戰(zhàn)略思維能力開拓進取能力建立對組織的忠誠建立工作重點管理變革的過程控制能力工作目標、原則