okrs(目標和關鍵成果)入門 凱鵬華盈合伙人，JohnDoerr引言從20世紀50年代（1950S）起，企業領導人開始嘗試采用一系列的管理技術來提高員工的績效。 彼得德魯克介紹了目標管理（MBOS）,是指管理層和員工共同設計目標，就目標達成一致，并想辦法把目標成成的管理過程。 到20世紀80年代早期，在進行目標設置時SMART原則和KPI的方法開始流行。 到1999年John Doerr把從Intel學到的OKR的方法介紹給了Google,變革了Google的目標設定方法。 今天，OKRs已經成為一位一種對標公司和員工個人目標的標準方法。 作為一種幫助企業把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已經在一些行業標桿企業比如Intel,Oracle,Google和其他一些企業成為提高卓越運營的基石。 寫這篇文章的目的是幫助企業?解理解OKRs的的價值?開始置有選擇性的設置OKRs?選擇的正確的OKR管理軟件196719841973198119901999xxOKRs John Doerr將OKRs引入谷歌S.M.A.R.T GeorgeDoran的“SMART原則”MBOs者卓有成效的管理者Peter DruckerKPIs基本概念什么是OKRs？OKRs是一個雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯的管理框架。 如果OKRs被管理層擁護，并且在整個組織實施，OKRs將為組織帶來以下價值?采用受過訓練邏輯嚴密的思考方式，讓主要目標浮出水面?告知每一個人什么是重要的?使溝通傳達更加準確?建立衡量進展的指標體系?集中精力并確保跟組織目標對齊因為目標對每個人都是透明的從上到下，從下到上，各跨職能的部門，所以OKRs確保每個人的工作都朝著同一個目標和結果。 什么是目標？我想要完成什么目標應該對公司有重要意義同時也有個人意義，并且具有挑戰性。 他們也應該在整個組織目標對齊，由整個組織支持。 ?舉例十年內將一個人載到月球上什么是關鍵結果？我如何完成目標關鍵成果（Key Results）應該明確地將目標實現變成可能，并且關鍵成果應該是可測量的，數量有限的，有時間限制的。 ?舉例1965年12年底之前建造一個重量在40000磅以下的登月艙“每年一次或者每六個月一次的反饋是不夠頻繁的，不足以滿足不斷變化的業務情況。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司，xx.7.2（他們還表示“通過影響員工的績效過程是可以滿足業務和客戶的需求的”。 ）設置多少個OKRs是比較理想的呢？最佳實現表明設置4-6個目標，每個目標設置5個或5個以下關鍵成果是比較理想的，合適的。 這些OKRs之間應該如何關聯呢？通過Q 1、Q 2、Q 3、Q4每個季度召開全公司范圍的跟蹤進展會議，掌握目標的進展和執行情況。 并且通過OKRs儀表板，演示個人、團隊、公司的目標級聯，并設置相關聯的績效指標。 OKRs是如何契合S.M.A.R.T原則的？SMART原則是目標設置的基本原則，因為它提醒員工在進行目標設置時，每一個目標都應該是SSpecific，具體的MMeasurable，可衡量（測量）的AAttainable，可實現的RRelevant，相關聯的TTemporal，有時限的但是，這30多年來目標設置的SMART原則也發生了一些變化。 最佳實踐表明還是應該設置specific（明確的）,measurable（可測量的）,relevant（相關聯的）and time-related（有時限的）OKRs，但是“A”不僅僅是“attainable”可實現的,而應該是“aspirational”有挑戰性的。 那些把“A”從“attainable”調整為“aspirational”有挑戰性的公司，他們的目標不是總能實現，但是他們通過鼓勵員工突破自我帶來更多的創新。 OKRs更像延展目標-一點兒不舒服，一點兒難實現。 除了SMART，OKRs也幫助企業回答了一些其他的有意義的話題，比如一個目標有哪些人參與？如何設置目標、獲得反饋、跟蹤進展？為什么一個目標對個人和公司都很重要？$32,000適用性OKRs是只對一些特定的組織有效嗎？毋庸置疑，OKRs適合各種類型和規模的組織，因為他們通過推進組織目標對齊，推動組織卓越運營。 大型企業在由很多部門組成的大型組織，對于所有的團隊成員能夠自上而下、跨團隊、跨職能提供目標反饋和目標設定流程是非常關鍵的。 通過讓每一個的目標透明、可視，組織可以進行目標對齊并保持目標對齊。 跟蹤記錄日常運營目標和挑戰性目標的過程，將推動組織卓越運營。 Google通過OKRs的成功應用，人員規模從40發展到40000.OKRs還是一個保留公司核心關鍵人才的有效工具。 中小型企業當公司試圖適應市場或者保持競爭優勢時，OKRs可以讓員工朝著同一個目標努力。 中小型企業的目標設定和評價可以比大型企業更頻繁一些。 服務企業在匯報結構經常變動的企業，比如一些咨詢公司，員工經常在不同的項目間流動，那么給員工提供一個途徑讓他能夠查看和支持其他團隊成員的工作包括現場和非現場的，將非常重要。 設置OKRs從哪里開始？“沒有執行的創新都只是空談。 Albert Einstein對很多企業來說最困難的步驟是決定采用OKRs的過程。 企業應該確定一個推動OKRs的“負責人”，這個人完全理解這個方法的好處，能夠幫助開始或者堅持這種管理方法有困難的團隊。 這個人通常是CEO,業務條線的領導，運營總裁或者人力資源專業的領導。 OKRs是一個由多個步驟組成的過程，企業可以一次推廣OKRs的整個過程或者一個步驟一個步驟來。 ?人要求員工設置個人OKRs；?在員工設置目標一天（一周或者一個月，各企業根據自身情況確定）后，安排一個時間，經理整一對一的跟員工溝通、調整OKRs；?門在安排一個時間，在更大的群體討論確定部門OKRs；?司安排一次全體會議向每位員工傳達公司OKRs。 一個團隊一次聚焦4-6個目標并且一個目標5個或5個以下關鍵成果，很重要。 聚焦講給每個層級的員工帶來最好的結果。 從實用的情況來看，OKRs通常分為兩大類行動性目標這些目標是公司必須做的，比如產品發布計劃、招聘、市場份額等等。 他們是公司日常運營的節奏。 通常管理層設置公司級別的目標，員工設置部門級別的目標。 挑戰性目標跟日常運營類指標相對而言，挑戰性目標是公司以后如何改變世界的更大構想。 挑戰性目標旨在幫助員工找出他們如何為公司挑戰性性目標做出貢獻。 挑戰性目標可以公司的各個層面。 兩類目標的設置都必須是可衡量的，比如“我將實現某目標通過完成X,Y,Z.”當日常操作性目標和挑戰性目標都在整個公司透明和公開，那么員工將知道公司倡導什么，也會理解更大的夢想是需要的。 另外，有一些日常運營類的目標也會有挑戰性，各單位根據本單位實際情況進行目標設置。 進一步了解John Doerr是如何解釋OKRs的？John Doerr在談到谷歌的高管們是如何執行OKRs的時候，他拿足球運動做了一個類比John Doerr“沙丘獨角獸”總經理目標為俱樂部所有人賺錢關鍵成果1.在足球聯賽中贏得超級碗2.比賽現場上座率達到88%Larry Page主教練帶領球隊贏得超級碗1.在比賽中球員要完成200次傳球進攻2.在聯盟賽中球隊的防御能力要提高到第三名3.踢懸空球的水平要提高到平均水平Jack公關主管比賽現場上座率達到88%1聘請3名外籍球員2協調2場周一晚上的比賽3突出關鍵球員Doerr的示例John Doerr“沙丘獨角獸”總經理目標為俱樂部所有人賺錢關鍵成果1.在足球聯賽中贏得超級碗2.比賽現場上座率達到88%Larry Page主教練帶領球隊贏得超級碗1.200碼范圍內或比賽中進行傳球進攻2.在聯盟賽中球隊的防御能力要提高到第三名3.踢踢25碼高懸空球的水平要提高到平均水平Jack公關主管比賽現場上座率達到88%1.聘請3名新球員2.采訪2場周一晚上的比賽3.突出關鍵球員后防3號后防100碼內傳球不被截斷前鋒200碼范圍內進行傳球進攻完成率75%特攻隊踢踢25碼高懸空球的水平要提高到平均水平3次被截斷懸空球新聞工作人員采訪2場周一晚上的比賽在在ESPN做做6次特別報道球探聘請3名新球員前拜訪排名前25的大學宣傳人員聯絡媒體進行報道傭雇傭10名新拉拉隊成員更多示例表1是高管設置OKR的示例。 員工目標通常是從公司級的管理目標衍生而來的，因此表2為我們展示了全國各個業務部門的直線經理設置OKR的示例。 高管OKRs類型行動性目標關鍵成果提高客戶滿意度-通過升級使客戶滿意度增加10%-通過投票功能讓客戶參與進來（參考下表“創新”這一目標）提高財務績效-簽訂3個交易額超過1000萬美元的訂單衡量員工敬業度-在全公司進行一年兩次的NPS調查-60天內公布結果目標類型挑戰性目標關鍵成果直線經理OKRs類型行動性目標關鍵成果創新提高市場領導地位加快戰略性增長目標-在產品中加入自己的特色-進入Gartner魔力象限（MQs）中的“挑戰者”象限-截至2季度末，與合作伙伴簽署協議將公司的業務擴展到拉丁美洲提高客戶滿意度-通過設置個性化的內容使每天的訪問量增加到10,000-每季度對100位大客戶進行電話回訪提高財務績效-在采購訂單上啟用數字簽名衡量員工敬業度-開展NPS調查-自動發布調查、收集答案-30天內公布結果目標類型挑戰性目標關鍵成果設置比較好的OKRs體系是非常有力的管理工具。 全公司的員工可以把他們的目標和公司總部門關聯起來，知道他們自己的工作對公司的商業成功有直接影響。 而且公司總體目標應該包括讓高級領導與組織保持一致的個人貢獻目標。 比如，在很多公司至少60%的目標是自下而上得來的，因為太多的自上而下的命令會扼殺員工的工作動力和愿望。 驅動創新提高市場領導地位加快戰略性增長目標-每季度嘗試做出3個相似的產品功能，讓用戶進行投票選擇-收集投票結果，征求用戶的其他建議-將最受歡迎的功能放到二季度的待發布產品中-與發布MQs相關內容的Gartner分析師進行會談-挑選3位樣板客戶與Gartner分析師進行對話-找到5個可能的合作伙伴-截至1季度末完成5個可能的合作伙伴的背景調查任務-截至2季度末與法務部合作制定合同條款周期應該多久設置一次OKRs？大部分組織是按照季度進行OKRs設置，也有一些企業按照月度、或者6周。 關鍵是OKRs的設置周期要跟公司整體的節奏和企業文化相匹配。 例如，按照季度進行OKRs的設置對于一個初創期的正在尋找市場定位的公司，周期就太長了。 間隔周期之所以重要，是因為在快速變化的商業環境下，隨著時間的推移目標的實用性和關聯性會慢慢降低。 不管周期是6周，月度還是季度，公司都將看到從年度評估轉換成更頻繁的評估帶來的巨大成效。 而且因為敏捷性本身是商業成功的一個重要指標，公司應該為員工提供一種途徑可以每天記錄目標的進展，對進展結果進行反饋。 過通過OKRs保證一致性自從1999年JohnDoerr將OKRs引入到谷歌，按照季度設置OKRs已經成為了谷歌的文化。 最近它又提升了OKRs的重要性，將季度OKRs全體會議作為激發所有的著力點。 在季度會議上，每個團隊的領導陳述他們的團隊目標并說明目標完成情況的衡量標準，然后，它們將這些在公司內進行公示，讓每個員工都可以查看。 為了保證我們的產品能夠在谷歌內使各部門協同工作，我們更關注OKRs的孤島每家企業都會有成為大企業的目標，只要所有員工共同努力，那么這個目標一定能夠實現。 例如，谷歌的搜索團隊最近的目標就是改善全世界的信息，使人人都能訪問，都能從中獲益，其實這也是重申了公司的使命。 這一目標的關鍵成果包括了每一季度的指標和要完成的項目，其中很多內容需要多個團隊合作完成，因此要確保團隊之間的良好協作，完成共同目標。 這些共同目標也有防止形成孤島的好處總是會隨著企業的成長發展被員工關注。 團隊OKRs是如何將不同年代的員工緊密團結在一起的？今天嬰兒潮年代出生的員工已經成為勞動力的主體，很多老員工會在10-15年后退休。 對于很多公司而言面臨這樣一個挑戰，如何占據著領導崗位的老員工換成年輕的人才以保證公司持續的創新能力。 CEB最近基于全球范圍數百萬計的雇員評估報告，完成了一份人才報告。 結果表明每一個經理都應該清楚如何讓多代勞動力一起團結協作的6大關鍵激勵因素。 在普華永道發布的“千禧一代在工作”報告中，作者給出6條建議，幫助企業了解這一代人。 知道怎么做才能最好的吸引和激勵他們?了解這一代-通過標準將勞動力進行分離，更好的理解和應用不同年代的員工的差異和關注點?正確傳達-確保每個人知道什么是公司期望的?幫助這一代成長-了解個人目標和職業目標?反饋，反饋，更多的反饋-給予實時、客觀的反饋?給他們自由-提供明確的指令和具體目標，但是要有一定的靈活性?鼓勵學習-提供持續的培訓和發展機會?允許更快的晉升-看有價值的結果，而不只看資歷?期待千禧一代出發-在企業經營計劃中加入新鮮血液OKRs是一個比較理想的方法，幫助組織團結不同年代的員工朝著共同的目標努力。 通過設置明確的目標，并且目標在全公司透明，團隊的每一個員工都能更好的理解什么任務對誰比較重要，人們如何進行優先排序，什么激勵員工跨越年齡段形成一個團隊獲取成功。 表1每個年代員工表現出的動機的百分位排名嬰兒潮一代X代千禧一代早上是什么讓我起床的？自身動力百分比競爭百分比是什么驅使我迎接第二天的到來？自身意愿百分比自然發展百分比是什么讓我堅持下來？個人原則百分比個人發展百分比評估OKRs者應該如何評分（或者OKRs應該有評分環節嗎）？從歷史來看，谷歌公司已經強調了為每一個關鍵成果確定評分標準的重要性并且制定了野心勃勃的評價方法。 高管建議員工一般情況下獲得60-70%的分數。 員工目標得分由計算機軟件自動計算。 OKRs管理模型對于那些將OKRs從績效考核獨立出來的公司效果很好，作用明顯。 保持兩套體系的區別將鼓勵員工設置挑戰性的OKRs，并朝著目標努力。 把兩者結合在一起講阻礙創新性的想法，導致思想保守，甚至有時會產生不可思議的故意定低目標的行為。 “回顧以往的情況，我們發現使員工的技能符合工作的要求是很有用的，但是這并沒有驅動產生企業希望出現的結果。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司如果是一個主觀的過程，給OKRs打分是否必要？因為一個員工的OKRs的完成情況不應該與它的績效評估直接相關，給OKRs打分就顯得沒有必要。 當然取決于各公司的企業文化，也許在你們公司自評、互評會讓目標評價更有效。 很多案例選擇不給目標打分，員工花時間自我反省。 他們深刻反思他們的目標哪些完成了哪些還沒有完成。 人力資源OKRs如何與績效管理協同工作？雖然在一個組織中，OKRs是不是應該進行評價測量存在爭議，但OKRs是不是應該跟績效考核緊密關聯應該沒有異議，答案就是不應該。 “重構績效過程，這樣就可以持續衡量并承認員工的工作成果，最終帶領企業走向成功。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司最佳實踐表明OKRs應該淡化與績效考核的關系，這樣員工更愿意設置超出現有能力的挑戰性目標。 把兩者分開員工就不用為了獲取報酬而去應付績效考核。 績效管理通常情況下比較主觀，甚至有時候會產生消極的影響。 相比較而言，OKRs主要是為了目標對齊，聚焦，更好的協同，甚至有時候比較有趣。 那么問題來了，在企業中，人力資源部門是否要對OKRs的過程負責？德勤公司的創始人Josh Bersin表示，在今天的企業中，人力資源的角色發展起來是很困難的，因為領導們也開始做他們的工作了，確保企業和員工的互動是公平的、合規的、不會產生業務風險。 人力資源專家現在也被要求要有創新精神了。 我認為人力資源團隊無需“管理”公司內的每一項業務，這樣也能促進公司的發展。 雖然HR不是OKRs項目負責人，但是HR可以幫助組織向OKRs流程轉變并保證轉變過程順暢。 “在真正的高績效公司，你會發現HR真正起的是優化人的功能。 他們關注的是員工的工作方式，設立目標的方式以及完成工作的方法。 Josh Bersin，德勤公司創始潛在問題企業如何解決這些問題？不可避免地，在高管、經理和員工采用OKRs會存在一些嘗試、發生一些錯誤。 OKRs項目負責人應該幫助員工和團隊抓到推行OKRs最成功和最不成功的地方，并理解原因。 剛開始運行的幾個季度的正確評價和對流程的不斷改進是持續成功的關鍵。 隨著應用的增長，OKRs之父約翰.多爾建議盡早解決以下潛在問題?缺乏整個組織的支持-如果OKRs想要有效果，目標必須被整個組織支持。 每一個團隊和工作組應該就目標和優先順序達成一致。 ?缺乏問責-僅僅設置目標還不夠，目標還必須可衡量、可量化。 從運輸一定數量的產品到產品發布計劃，團隊必須能夠跟蹤和衡量他們所設定的目標。 ?缺乏現實性，尤其是時間-目標應該積極但也應該現實。 員工和團隊應該努力，但也不能離現實太遠。 ?缺乏冒險精神-OKRs不應該與工資獎金掛鉤。 組織應該考慮通過OKRs建立勇敢、敢于冒險的文化。 “領導在評估員工時應該采用與員工討論的方式進行，了解員工是如何完成目標的，員工如何看待自己對團隊的貢獻，員工之間是如何協作以推動產生業務價值的，以及員工是如何融入公司文化的。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司輸入和跟蹤當企業人數少于10人時，在文檔和電子表格中設置和分享OKRs是很實用的。 但是隨著企業人數的逐漸增多，就需要一個更加強大的企業目標管理平臺來獲取、共享和跟蹤關鍵目標和成果的進展情況。 任何企業評估跟蹤OKRs的軟件或設置管理目標的軟件時都應該詢問供應商其產品是否包括以下幾個關