2020/4/28,.,1,全面預算管理創新與控制,主講：石斌,2020/4/28,.,2,講師介紹,中國管理科學研究院特約研究員中國總會計師協會簽約講師財政部天和經濟研究所專家委員會成員凱恩斯（中國）微觀經濟研究院首席財務研究員曾擔任上市公司與央企財務總監，擁有十五年豐富的財務管理和財務運作經驗。連續兩年榮膺中華講師協會財務管理類全國十強講師。,石斌,愿與中國企業家、財務總監共同提升中國企業財務價值和財務管理能力！,2020/4/28,.,3,課程介紹,供給側改革財務管理創新非財務人員的財務管理（精品課）財務報表解讀和管理決策財務管理者能力框架財務領導力塑造與修煉企業稅收策劃與納稅風險管理全面預算管理與控制項目管理中的財務控制突破中小企業融資的瓶頸,核心課程,2020/4/28,.,4,熱身游戲團隊建設,每個小組分別代表來自不同的財務部選舉財務經理財務部名稱理財理念財務經理就職演說,2020/4/28,.,5,通過本課程學習，全面掌握預算編制、執行、控制、調整、分析和考核的方法，提升全面預算管理的實戰技巧和應用能力，幫助企業建立全面預算管理體系。,培訓目的:,2020/4/28,.,6,第一講全面預算管理的重要性,2020/4/28,.,7,全面預算管理的現狀和困惑,?,?,?,為什么企業預算與戰略目標背道而馳？為什么企業預算與實際成果相差甚大？為什么企業預算編制一套、執行卻是另一套？為什么高績效的預算管控系統不僅沒有提升績效反而增大企業運營成本？為什么預算執行結果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認為預算管理是財務部門的事？為什么,缺乏組織保障、高度認同和執行力,2020/4/28,.,8,中國移動預算管理存在的問題,中國移動的預算只是基于財務報表預算，由于末端未與業務流緊密結合不能從業務活動為起始評估預算的合理性；各地市公司預算一方面停留在編制的過程，在實際執行中，不能嚴格按預算控制開支，也沒有對預算執行情況進行及時反饋，沒有發揮全面預算管理的作用。,另一方面缺乏相應考核機制，對于各部門預算局限于總量管理，沒有按照預算的執行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對于預算考核的壓力全部交給財務部門；在實際操作中沒有體現戰略在資源分配層面的作用，預算管理作為戰略實施的保障與支持體系未能實現資源的優化配置。,.,如何理解全面預算管理對企業的重要性？,2020/4/28,.,10,從四個維度理解企業預算管理,四個維度,公司治理角度,戰略,公司戰略角度,公司資源配置角度,公司執行力角度,預算對績效歸責性,預算對目標的支持性,2020/4/28,.,11,從公司治理的角度理解全面預算,2020/4/28,.,12,公司治理與內部控制、全面預算管理是一種嵌合關系,公司治理公司治理要有效，關鍵是董事會要發揮作用，提高獨立董事的比重。,內部控制公司治理的有機組成部分，同時為全面預算管理的實行提供基礎。,全面預算預算控制是內部控制的一個重要控制手段。,萬科地產通過財權的集中統一安排，解決公司了治理中“配置和行使權”的問題。,2020/4/28,.,13,13,視頻案例一：,柯達公司申請破產保護,2020/4/28,.,14,什么都可以出錯，戰略不能出錯；什么都可以失敗，戰略不能失敗。戰略的失敗是最徹底的失敗！-彼得德魯克,決定企業成敗的90%是戰略,2020/4/28,.,15,預算對戰略實施的重要性主要表現在配置資源、監督過程、落實責任、突出重點和評價結果上沒有預算支撐的公司戰略是不具備操作性的、空洞的公司戰略；沒有戰略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值,從公司戰略實施的角度理解全面預算,2020/4/28,.,16,案例：寶鋼股份以戰略目標為導向的預算管理,2020/4/28,.,17,從企業內部資源配置的角度理解全面預算,預算編制,預算控制,預算結果,資源價值配置,資源價值控制,資源價值產出,投入,產出,預算系統,(發散配置）,(收斂控制）,企業資源通過發散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標的趨同,2020/4/28,.,18,企業資源的應用必須體現價值的創造,決策部門,職能部門（銷售）,生產部門,企業內部資源消耗的執行與責任,資源消耗表現在對構成營業成本：直接人工、直接材料、燃料與動力的管理與控制。,消耗資源表現在對決策形成的投資、融資、商業模式等的管理和控制。,企業資源是指企業擁有和控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業程序技能和知識。分為有形資源、無形資源與組織資源。,消耗資源表現在對營業費用、管理費用、財務費用的管理和控制。,2020/4/28,.,19,討論與咨詢：,預算只是財務部門的事情嗎？,2020/4/28,.,20,從企業執行的角度理解全面預算,預算是企業戰略目標與日常生產經營的鏈接，預算管理需要公司全員的參與與執行！,預算管理不僅是財務部門的事情，需要全員參與！,2020/4/28,.,21,全面預算管理的本質,“預算是公司治理結構下的游戲規則，他是一種與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系；預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系；預算是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系”。,當代會計學家湯谷良先生,2020/4/28,.,22,石斌老師對全面預算管理的定義,全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和編制，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，進行績效評價，幫助管理者更加高效地執行和最大程度地實現戰略目標。,2020/4/28,.,23,規劃未來,強化控制,溝通和協調,D,考核和激勵,全面預算管理的作用,實施全面預算管理的重要意義,2020/4/28,.,24,全面預算管理體系的基礎框架,激勵考核,預算分析,預算調整,預算執行,預算編制,組織保證,全面預算管理,2020/4/28,.,25,第二講全面預算實施的環境保障,2020/4/28,.,26,全面預算管理的基礎環境一：高層領導重視及全員參與,領導支持,部門參與,員工協作,全面預算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領導直接介入授權、審批等具體環節，而且在整個落實過程中都需要領導階層的支持。,全面預算管理離不開部門的參與，特別是業務部門“一把手”的參與。,全面預算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程個階段所涉及人員的認同與協作。因此，一定要重視人的因素，充分調動員工的積極性。,2020/4/28,.,27,預算決策機構,預算日常牽頭機構,預算執行機構,預算監控機構,預算考評機構,全面預算管理的基礎環境二：健全的預算組織體系,2020/4/28,.,28,董事會,CEO,CFO,預算會議,預算批準（決策機構）,簽發預算,目標及預算討論,利潤中心（事業部、子公司）,預算執行與控制,預算編制及批準,預算委員會,財務管理,會計信息,預算控制,成本管理,預算實施的組織結構,成本中心（生產廠）,費用中心（職能部門）,預算牽頭機構,預算編制執行機構,子公司財務部,2020/4/28,.,29,預算決策機構的主要職責：董事會,2020/4/28,.,30,預算決策機構的主要職責：預算管理委員會,2020/4/28,.,31,預算日常組織機構的主要職責：各級財務部門,2020/4/28,.,32,預算執行機構的主要職責：各責任中心,2020/4/28,.,33,預算監控機構和預算考評機構的主要職責,2020/4/28,.,34,預算責任單位的分類與含義,預算責任單位按投入與產出之間的關系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責任中心之間的區別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全的定價權；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業務的發展能力對各責任中心考核的內容：1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費用分開考核3、成本中心考核：成本和相關活動耗費4、費用中心考核：費用和相關活動耗費5、投資中心考核：投資回報,2020/4/28,.,35,中國移動責任中心劃分以及權限規定,2020/4/28,.,36,完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數據的真實性和準確性的前提。因此，企業實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數據統計和成本核算等基礎管理工作。,建立完善的預算管理制度、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。,全面預算管理的基礎環境三：完善的內部管理制度和管理信息統計體系,2020/4/28,.,37,全面預算管理的基礎環境四：建立配套的績效考核體系體系,建立科學的績效管理體系是落實全面預算管理目標的保證；全面預算管理要與企業績效體系相結合，形成一個完整的企業績效控制系統，這樣才能夠承擔起戰略監控的任務；建立集團的業績管理體系，有效的將企業的發展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現企業的預算目標。,2020/4/28,.,38,討論與咨詢：,如何組建公司預算管理組織？,2020/4/28,.,39,第三講全面預算編制的啟動、實施,.,四步法制定與實施全面預算的編制與批準,2020/4/28,.,41,年度戰略研討,.,差異化型,成本領先型,整合型,進攻型,穩健性性,增長型,企業總體戰略,密集性增長,一體化,多元化,.,企業在制定戰略目標應注意的問題,1,2,3,第一，戰略目標應當突出主業。將其做精做強，做成行業“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。,第二，發展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際，為追求“超常規”、“跨越式”發展，可能導致企業過度擴張或經營失敗。,第三，在過于保守的戰略引導下，企業由于發展目標易實現而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。,.,戰略分析的內容,戰略分析,宏觀環境分析,外部環境分析,內部環境分析,產業環境分析,競爭環境分析,市場需求分析,企業資源分析,企業核心能力分析,.,宏觀環境PEST分析,-人口因素社會流動性和各階層對企業期望消費者心理文化傳統和價值觀,-技術水平技術力量新技術的發展,-社會經濟結構社會發展水平經濟體制和經濟政策金融市場環境,-政府行為法律法規政局穩定狀態國際政治法律環境,.,46,宏觀經濟環境面臨的機遇與挑戰,十九大召開的意義與價值新常態經濟增速放緩供給側改革一帶一路遠景移動互聯網和互聯網+低成本優勢削弱人口紅利消失拐點出現通脹與滯脹壓力,.,產業環境分析：波特五力模型,.,競爭方式（價格、質量、服務、品牌等方面展開）,.,共享單車產業環境分析：波特五力模型,.,.,步驟五,步驟四,步驟三,步驟一,對市場競爭者的界定,針對最有價值的優勢和機會，制定出有效的競爭策略；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強有力的改善和防備措施。,步驟六,步驟二,通過與競爭者的比較找出企業的優勢,SWOT分析步驟,通過與競爭者的比較找出企業的劣勢,通過企業內外部環境的分析，尋找企業的機會。,通過企業內外部環境的分析，尋找企業的威脅。,.,中國移動SWOT分析,優勢,資金實力雄厚、高額盈利能力和成本優勢；強大的用戶規模及高ARPU值；品牌優勢：企業品牌、全球通、動感地帶、神州行、移動夢等業務品牌；渠道優勢,劣勢,固網資源相對匱乏3G、4G網絡尚不成熟,.,中國移動SWOT分析,機會,政府對自主創新的3G和4G網絡產業的扶持政策；信息消費規模的快速成長；移動互聯網革命；4G網絡的推廣和應用,劣勢,兩大運營商對中國移動現有業務的沖擊；互聯網和移動環境趨于融合的特點帶來的挑戰,.,產品組合的競爭地位分析,.,制定競爭策略與防備措施的模板,優勢和機會,（1）,（2）,（3）,競爭策略,（1）,（2）,（3）,劣勢：,改善措施：,（1）,（2）,（1）,（2）,（3）,威脅：,（1）,（2）,改善措施：,（1）,（2）,（3）,.,討論與咨詢：,根據競爭策略與防備措施模板，對您所在的企業進行競爭地位的分析。,.,企業資源分析,組織資源03,無形資源02,有形資源01,企業資源的主要類型,是指可見的，能用貨幣計量的資源，包括物資資源和財務資源。,企業協調、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業規章制度、組織結構、業務流程和控制體系中。,企業資源是指企業擁有和控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業程序技能和知識。企業資源分析的目的在與識別企業資源狀況、企業資源方面所表現出來的優勢、劣勢以及未來戰略目標制定和實施影響如何。,企業長期積累的，沒有實物形態，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽、技術、專利、商標和企業文化。,.,戰略與公司資源,配置與改善,轉化與決定,公司資源,核心競爭力,公司戰略,.,持久的資源,對客戶具有價值,稀缺的資源,不可被模仿的資源,不可替代的資源,判斷企業的核心競爭能力,核心競爭能力是指為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。,.,核心二,企業文化：中國手機行業的演變，伴隨著太多企業的沉浮-文化是關鍵問題，本分是OPPO的核心文化。,品牌溢價：比蘋果更低價格與美譽度。,實力：資源投入集中，OPPO是事業，而非生意，具體系現在：研發實力、資金實力、運營實力的聚焦。,產品：差異化賣點拍照、音樂、舒適度、待機,核心一,核心三,核心四,OPPO核心競爭力的構建,2020/4/28,.,61,戰略選擇,總體戰略,范圍、性質、目標,選擇主業,每種業務一個,產品,市場,競爭優勢的來源,業務計劃,財務計劃,職能戰略,每種職能的戰略,財務,銷售,人力資源,考核控制體系,業務戰略,制定明確的未來戰略,明確公司的戰略規劃及行動計劃、部門業務及計劃，能夠幫助公司縮小戰略選擇范圍，有助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策。,.,中國移動戰略驅動的績效管理模式,SBP閉環良性循環系統,中國移動2011年2015年戰略目標：鑄就國際領先實現可持續發展,.,中國移動戰略預算管理模型,戰略管理目標,戰略管理重點,預算指標體系,預算編制體系,公司價值最大化,增長管理,盈余管理,風險管理,EVAROEEBITDA,通信業務收入新業務收入,資產負債率壞賬比率速動比率,各類單項預算,預計損益表,預計資產負債表,預計現金流量表,.,討論與咨詢：,請根據企業戰略分析工具，定位貴公司2018年公司戰略。,2020/4/28,.,65,年度經營目標,2020/4/28,.,66,年度經營目標的概念,年度經營目標是從企業的長期戰略目標出發，在分析企業外部環境和內部資源條件的基礎上所制定的公司下一年度經營活動所要達到的境界或所取得的結果。,2020/4/28,.,67,年度經營目標的制定要符合SMART原則,2020/4/28,.,68,年度經營目標的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎（產品市場、勞務市場和資本市場）。,1、市場原則,2、股東期望,3、充分挖潛,公司生存和發展的最終目標是實現股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產收益率的增長。因此，年度經營目標必須考慮行業凈資產收益率的平均水平。,以市場為基礎，考慮行業平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。,年度經營目標的確定：一方面可以引導企業各項活動按預定的計劃進行；另一方面以終為始定義企業年度要達到的經營結果。,年度經營目標制定的原則,2020/4/28,.,69,財務觀點：提高股東收益的動力,顧客觀點：加以區分的價值方案,內部化觀點：如何創造和保持價值,學習成長觀點無形資產的重要性：員工，系統，環境和文化,提高股東收益,生產率戰略,利潤增長戰略,優化成本結構,贈強資本利用,提高顧客價值,拓展盈利空間,股東收益運用資本利潤,單位成本,資本周轉,顧客盈利性,新產品和服務的利潤,產品領袖,顧客解決方案,顧客價值方案低成本,價格,質量,時間,功能,服務,關系,品牌,產品/服務,關系,形象,顧客認可率,顧客留存率,顧客滿意度,市場份額,操作主導（生產和遞送產品與服務的過程）,客戶管理主導（提高顧客價值的過程）,創新主導（創新產品和服務的過程）,監督和社會化主導（改善環境和社區的過程）,一個一體化的機構,競爭力戰略,技術戰略,行事氛圍,年度經營目標確定的方法,一、應用平衡計分卡確定年度預算目標目標,2020/4/28,.,70,中國移動平衡計分卡模型,EVA,WACC,ROIC,財務績效,客戶價值,內部流程,學習與成長,凈資產回報率,主營業務收入,利潤總額,成本費用占收比,逾期用戶欠費率,新增用戶數,用戶離網率,市場占有率,人均利潤總額,網絡資源利用率,資本性支出占收比,員工滿意度,客戶信息準確率,企業文化度,2020/4/28,.,71,Level1,Level2,Level3,Level4,Level5,設定標桿目標,尋找標桿,收集數據,構建系統學習機制,確定預算指標目標值,年度經營目標確定的方法,二、應用標桿管理法確定年度預算目標,標桿管理是20世紀80年代美國企業向日本施樂公司學習過程中首創的一種管理方法。,2020/4/28,.,72,年度經營目標確定的方法,三、聯合基數法確定目標利潤提出者2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預算基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作?！奥摵匣鶖捣ɡ碚摗钡膬群^“聯合基數法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預算數和年終實際完成數進行比較,如果年度預算數小于年終實際完成數，按差距的95對下級進行罰款?！奥摵匣鶖捣ɡ碚摗钡膬烖c企業采用“聯合基數法理論”，參與編制預算的單位就不得不將真實的數據提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯合基數法理論”，可以將企業和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。,2020/4/28,.,73,年度經營目標確定的方法,三、聯合基數法確定目標利潤案例：某公司營銷預算營銷部經理在編制預算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預算基數300萬X90%=270萬超基數應獲獎700萬270萬430萬少報預算罰款（700300）X95%380萬實際獲得獎金430萬380萬50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預算基數700萬X90%630萬超基數應獲獎700萬630萬70萬少報預算罰款（700700）X95%0萬實際獲得獎金70萬0萬70萬結論：由上可知，由于這個營銷經理的實際完成利潤能力700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”，因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業的利益。,2020/4/28,.,74,年度經營目標的分解,公司目標戰略規劃年度預算季度預算經營進度,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標的分解：階段性、項目細分,目標管理,目標分解包括四個層次：（一）、高層的目標代表一個組織的整體目標；（二）、中層各部門的目標必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果；（三）、基層工作單位目標必須代表完成基層工作目標的各項基本要素；（四）、個人目標代表為完成崗位目標的要求。,2020/4/28,.,75,中石油確定目標利潤的方法,根據集團公司戰略確定“年度目標利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產收益率、石油行業凈資產收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標利潤的影響；分別測算股份公司、國內技術服務公司、海外石油勘探開發公司、國際工程技術公司和參股公司的以前年度利潤；,確定利潤總額預算、凈資產收益率指標并為資金預算提供依據。,2020/4/28,.,76,預算編制的啟動,2020/4/28,.,77,孫子曰：,夫未戰而廟算，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。,2020/4/28,.,78,預算編制的會議形式,預算啟動會部門內部溝通會議跨部門溝通會議,2020/4/28,.,79,預算啟動會議議題,2020/4/28,.,80,討論與咨詢：,作為財務總監您如何召開您的公司預算啟動會議？（會議內容或議題）,2020/4/28,.,81,預算編制并非孤立活動，企業實施預算管理的目的歸根結底還是服務與企業戰略；企業應將預算的編制過程視作為實現年度預算目標而制定行動計劃的過程。,1、經營業績不是預算編制出來的，而是由生產經營創造，要準確地預測收入、利潤業績，必須準確地預測、合理安排生產；2、業績預測必須通過業務預算驅動。,全面預算管理強調管理責任的落實，業績是由企業全體員工創造出來的，而并非是財務人員獨立創造。預算編制推行“誰干事誰編制預算，干什么事編制什么預算，誰編的預算誰負責”。,預算編制需要全員參與，必須加強部門之間的溝通與協作。,企業需要合理設計預算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預算編制工作合理進行。,目標支持性,思維性,業務驅動性,責任性,時間性,確定預算編制的原則,原則,2020/4/28,.,82,堅持“責、權、利”清晰的原則,要保證“責、權、利”清晰的原則，有必要把預算分為直接可控預算、間接可控預算、分攤可控預算和不可控預算：,直接可控的預算由業務部門直接編制或業務部門根據標準編制；間接可控預算由歸口部門根據各部門需求匯總并分攤至各業務部門；分攤可控預算由歸口部門部門編制并分攤至業務部門；不可控預算由財務部門直接編制。,案例：市場部門、網絡部門預算編制,2020/4/28,.,83,浙江移動預算編制的原則,在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結合”，實現兩個“零”，一個“匹配”，一個“控制”。,四個結合,兩個零,一個匹配,一個控制,結合經濟發展環境、結合市場競爭形勢、結合公司經營戰略、結合統計分析數據；,管理費用零增長和非生產性投資零增長,市場營銷費用增長與收入增長相匹配,網絡費用支出的合理控制,2020/4/28,.,84,確定預算編制的質量要求,統一性,嚴肅性,重要性,明確和規范有關指標口徑，統一成本、費用定額編制標準，編制方法、預算報表格式。,所確定預算指標要與各責任中心業績掛鉤，明確預算編制各部門和責任單位的職責，做到盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約。,企業的預算指標一定要結合企業管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現金流等要重點控制。,2020/4/28,.,85,關鍵性績效指標的確定要符合企業階段性戰略目標的要求，股東的期望和企業實際情況（規模、人員狀況、財務狀況等）。,凈資產收益率指標資產負債率指標銷售凈利潤率指標總資產周轉率指標,財務指標,客戶關系,企業內部流程指標,學習成長,客戶滿意、忠誠度客戶延續率新客戶開發率客戶投訴率,產品合格率訂單完成率最佳庫存量生產安全達標率,員工培訓骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度,確定關鍵性績效指標（KPI),2020/4/28,.,86,確定預算編制的內容體系,銷售預算,戰略目標分解,應收帳款預算,生產預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產品成本預算,新增固定資產投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業預算,營業預算,資本預算,資本預算,銷售預算,戰略目標分解,應收帳款預算,生產預算,庫存預算,材料采購預算,人力資源預算,直接人工預算,制造費用預算,產品成本預算,新增固定資產投,資預算及折舊,管理費用預算,銷售費用預算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預算,預計現金流量表,財務費用預算,預計損益表,預計資產負債表,運營計劃,預算總表和,預算總表和,預算分析,營業預算,業務預算,資本預算,資本預算,2020/4/28,.,87,收入,主營業務收入,營業外收入/支出,工程投資,工程進度,一次性固定資產購置,工程物資采購,社會渠道酬金,業務宣傳費,辦公費,差旅費,廣告費,客戶服務費,會議費,業務招待費,促銷費,業務用品,水電暖費預算,通訊費,業務外包費,欠費催繳費,低值易耗品預算,動力費預算,網絡優化費用,人工成本費用,租賃費,固定資產維修費,其他運營支出,財務費用預算,預收款,其他業務收入/支出,固定資產投資,成本費用,資產負債表,損益表,現金流量表,業務預算,財務預算,品牌話音業務,固定數據業務,增值業務,移動數據業務,網間/網內結算收入,其他主營業務,中國移動全面預算編制內容,2020/4/28,.,88,自上而下（戰略觀念、集權思想）,自下而上（作業基礎、民主思想）,編制程序,確定預算編制的程序,自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）,2020/4/28,.,89,確定預算編制和管理的周期,次年1月2月,當年1月12月,前一年9月12月,預測與計劃,預算編制,預算匯總與審批,預算的執行與控制,預算差異分析與調整,預算考核與評價,預算編制,預算匯總與審批,預算的執行與控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,預測與計劃,2020/4/28,.,90,確定預算編制的方法,固定預算,彈性預算,滾動預算,增量預算,零基預算,編制方法,編制方法：支持全面預算編制的方法很多，在具體的預算編制過程中，應基于基本的預算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預算的準確性和有效性。,2020/4/28,.,91,（一）、固定預算的編制,固定預算的編制是按照固定業務量、定期并參照往年的預算編制而編制的一種傳統方法，它根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。,2020/4/28,.,92,1、彈性預算是和固定預算相反的一種預算編制方法，它可以設定樂觀的業務量、悲觀的業務量以及介于二者之間的業務量。2、它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業務活動水平調整其預算額；3、待實際業務量發生后，將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發揮預算控制作用。,（二）、彈性預算的編制,2020/4/28,.,93,案例：,2020/4/28,.,94,性質：又稱“永續預算”(ContinuousBudget)，是一種經常穩定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c：凡預算執行過一個月后，即根據前一月的經營成果結合執行中發生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。優點：能使企業管理當局對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩定的視野，而不致于等到原有預算執行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業的經營管理工作能穩定而有序地進行。,（三）、滾動預算的編制,2020/4/28,.,95,滾動預算圖例,2020/4/28,.,96,（四）、零基預算的編制,零基預算比之傳統的預算編制的不同之處在于：它不以現有費用水平為基礎，而是如同新創辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據以判定其開支的合理性和優先須序，并根據生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優安排，從而提高資金的使用效益，節約費用開支。,2020/4/28,.,97,（五）、增量預算的編制,增量預算是指以歷史發生數為基礎，考慮預算年度業務量的變化而編制的預算。某項預算指標=基期實際指標（1+X%）或者某項預算指標=基期實際指標（1X%）,案例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業務量增加20%和節約10%的因素，則2013年印刷費預算為：50000元（1+20%）（110%）54000元,2020/4/28,.,98,（六）五種預算編制方法比較,2020/4/28,.,99,預算編制的實施,2020/4/28,.,100,數字游戲,2020/4/28,.,101,3,21,39,48,57,30,12,47,11,20,2,56,29,38,28,1,10,55,19,37,46,13,22,4,31,58,40,49,23,14,5,41,50,32,59,51,24,33,60,6,15,42,54,18,36,9,27,63,45,8,35,26,44,62,17,53,16,25,52,43,34,61,NUMBERS,7,2020/4/28,.,102,基于企業生命周期編制模式,階段,時間,第一種模式資本預算,第二種模式銷售預算,第三種模式成本預算,企業初創期，資本支出比較多，投資風向比較高，一般以資本預算為起點。,企業成長期，需保證自己產品的市場占有率，一般以銷售為起點。,企業衰退期，銷售出現負增長，須監控現金有效收回及利用，一般以現金流量為起點。,第四種模式現金預算,企業成熟期，面臨持續經營和成本下降的壓力和風險，一般以成本預算為起點。,2020/4/28,.,103,資本預算,銷售預算,生產預算,存貨調整,直接材料預算,制造費用預算,經營目標,銷售費用預算,管理費用預算,產品成本預算,籌資預算,損益表預算,現金流量表預算,資產負債表預算,財務費用預算,直接人工預算,以銷售為起點預算編制流程,預算編制應按先銷售預算、其他業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。,2020/4/28,.,104,一、銷售預算的編制,2020/4/28,.,105,市場預測與目標銷售收入分解模型,目標銷售收入,產品1,北京公司,成都公司,上海公司,產品2,產品3,布什,銀行,政府,商場,直銷店,專賣店,克林頓,奧巴馬,酒店,銷售什么產品？,各產品銷售預算,業務人員銷售預算,各分公司銷售預算,重點客戶銷售預算,各中間商銷售預算,產品銷往哪里？,誰進行銷售,銷售渠道,銷售對象,2020/4/28,.,106,1、市場預測法預測銷售收入,案例：,2020/4/28,.,107,（1）、銷售預算的編制,案例：,某公司2012年度銷售預算表,2020/4/28,.,108,（1）、應收賬款預算的編制,某公司2012年度應收賬款預算表,案例：,注：假定當季收入60%收現，40%下季收現,2020/4/28,.,109,二、生產預算的編制,2020/4/28,.,110,生產預測方法模板,2020/4/28,.,111,生產量預算編制,案例：,某公司2012年度銷售預算表,某公司2012年度生產預算表,注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%,2020/4/28,.,112,三、直接材料預算的編制,2020/4/28,.,113,直接材料預測方法模板,2020/4/28,.,114,直接材料預算編制,案例：,某公司2012年度直接材料預算表,2020/4/28,.,115,四、采購預算的編制,2020/4/28,.,116,采購預算預測方法模板,2020/4/28,.,117,采購預算編制,案例：,某公司2012年度采購預算表,注：假定期末庫存為下季用量的20%,2020/4/28,.,118,（2）、應付賬款預算的編制,某公司2012年度應付賬款預算表,案例：,注：假定當季支付采購金額40%收現，下季度支付60%,2020/4/28,.,119,五、期間費用預算的編制,2020/4/28,.,120,費用預算具體算法舉例,2020/4/28,.,121,六、資本預算的編制,2020/4/28,.,122,七、利用財務預測確定融資需求預算,銷售預測預計經營資產和經營負債預計各項費用估計所需融資,2020/4/28,.,123,銷售百分比法,銷售百分比法是假設資產、負債與銷售收入存在穩定的百分比關系，根據預計銷售收入和相應的百分比預計資產、負債，然后確定融資需求的一種財務預測方法。,一、確定資產和負債項目的銷售百分比。案例：假設某食品公司2012年實際銷售收入為3000萬元，管利用資產負債表和利潤表如表所示，假設2012年各項銷售百分比在2013年可以持續，2013年預計銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進行預測。各項目銷售百分比=基期資產（負債）基期銷售收入,預測步驟,2020/4/28,.,124,銷售百分比法,二、預計各項經營資產和經營負債。各項經營資產（負債）=預計銷售收入各項銷售百分比,三、預計融資需求。融資總需求=預計凈資產合計基期凈資產合計=23251744=581萬元,2020/4/28,.,125,七、財務預算的編制,財務預算科目數據絕大部分都是從產、供、銷、成本、費用、投資等預算直接取數。因此，預算的重點是設計這些取數邏輯性。,2020/4/28,.,126,八、現金流預算的編制,某公司2012年度現金流預算表（直接法）,案例：,2020/4/28,.,127,接上表,2020/4/28,.,128,九、損益預算的編制,某公司2012年度損益預算表（變動成本法）,案例：,2020/4/28,.,129,接上圖,2020/4/28,.,130,十、資產負債表預算的編制,某公司2012年度資產負債表預算表,案例：,2020/4/28,.,131,討論與咨詢：,分析某公司預算表格，并指出預算編制的重點關注問題。,2020/4/28,.,132,第四講全面預算的執行、控制和調整,2020/4/28,.,133,預算的執行與控制,2020/4/28,.,134,預算執行中存在的問題,問題一,問題二,問題三,問題四,1、預算如一紙空文,2、業務審批程序不規范,3、信息系統薄弱,4、執行結果,不做傳達不做跟蹤,多頭審批特批濫批,管理會計不健全信息質量差,責任不清獎懲不明,2020/4/28,.,135,預算的執行啟動,預算的執行通過預算的審核、分解、下達，與預算責任單位、責任人簽訂目標責任書，并由責任單位、責任作出承諾為預算執行的開始。,2020/4/28,.,136,預算控制方式的分類,預算內審批控制，執行正常的簡化流程進行控制；超預算審批控制，執行額外審批流程，根據事先批準的額度分級審核；預算外審批控制，執行復雜的特殊審批流程，報上級管理機構進行審批，進行嚴格控制。,1、預算的事中控制,2、預算的事后控制,是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現金支出的預算，由預算責任人定期編制報表的方式進行監控。,2020/4/28,.,137,預算外權限審批表示例,2020/4/28,.,138,預算控制方式比較,2020/4/28,.,139,預算控制的方法,合同控制,成本控制,制度控制,業務控制,資金控制,2020/4/28,.,140,制度控制,2020/4/28,.,141,完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數據的真實性和準確性的前提。因此，企業實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數據統計和成本核算等基礎管理工作。,建立完善的預算管理制度、表格、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。,預算管理制度和管理信息統計體系,2020/4/28,.,142,全面預算制度體系內容,全面預算管理手冊,運營預算管理制度,資金預算管理制度,成本預算管理制度,績效管理制度,風險,盈利,成長,2020/4/28,.,143,原則一：合規性,原則二：適用性,原則三：可行性,原則四：健全性,預算制度制定時，應滿足企業戰略與經營管理要求。,預算制度應對經濟業務處理程序要有明確規定，并要簡便易行，便于實際操作和運行。,考慮企業生產經營、市場業務管理的特點和要求。,涵蓋產、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。,原則,預算制度設計原則,2020/4/28,.,144,預算業務不相容職務分離控制要點,預算編制（含預算調整）與預算審批職務分離。,預算審批與預算執行職務分離。,預算執行與預算考核職務分離。,2020/4/28,.,145,預算制度內容框架,總則,控制內容,獎懲,控制目標、適用范圍。,控制范圍和標準、控制人員權責、控制流程、控制政策。,獎懲對象、處罰方式。,執行起點時間、解釋權。,附則,2020/4/28,.,146,案例：中國華能全面預算管理制度框架,第一章、總則：,第二章、組織機構：第三章、全面預算內容及編制依據第四章、內部轉移價格第五章、全面預算編制程序與方法第六章、全面預算的執行與調整第七章、全面預算的記錄與考核,2020/4/28,.,147,全面預算管理制度體系分享,分享！,2020/4/28,.,148,資金控制,2020/4/28,.,149,時間價值,風險價值,投資組合、融資風險,資金成本,投資機會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權轉移。,債權融資成本利息、股權融資的股利分配,資金的兩種價值,2020/4/28,.,150,資本結構不合理，資產負債率太高。,股權融資，導致股權稀釋，控制權的轉移。,融資成本太高，不能按期償還債務。,缺乏完整的籌資戰略規劃,融資控制的風險識別,2020/4/28,.,151,2020/4/28,.,152,融資業務的會計控制,一、對籌資業務進行準確的賬務處理。企業應按照國家統一的會計準則，對籌資業務進行準確的會計核算與賬務處理，應通過相應的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應妥善保管。與籌資活動相關的重要文件，如合同、協議、憑證等，企業的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。三、企業會計部門應做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應編制貸款申請表、內部資金調撥審批表等，嚴格管理籌資程序；財會部門應通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等，掌握貸款資金的動向；財會部門還應與資金提供者定期進行賬務核對，以保證資金及時到位與資金安全。四、財務部門還應協調好企業籌資的利率結構、期限結構等，力爭最大限度地降低企業的資金成本。,2020/4/28,.,153,風險一,風險二,風險三,風險四,投資前缺乏可行性研究和財務評價,盲目追求快速擴張，攤子鋪得太大，投資項目缺少利潤源的支撐。,短貸長投，加大償債風險。,投資控制的風險識別,不斷追加后續的投資，導致拆東墻補西墻的投資行為，直接影響到經營活動資金的安排。,2020/4/28,.,154,投資活動流程控制,2020/4/28,.,155,2020/4/28,.,156,投資業務的會計控制,一、企業必須按照會計準則的要求，對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告，確定合理的會計政策，準確反映企業投資的真實狀況。二、企業應當妥善保管投資合同、協議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業應當建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、期限等情況，作為企業重要的檔案資料以備查用。四、企業應當密切關注投資項目的營運情況，一旦出現財務狀況惡化、市價大幅下跌等情形，必須按會計準則的要求，合理計提減值準備。企業必須準確合理地對減值情況進行估計，而不應濫用會計估計，把減值準備作為調節利潤的手段。,2020/4/28,.,157,運營資金控制的風險識別,存貨嚴重積壓、產品滯銷、存貨跌價,濫用信用政策，大量應收賬款形成壞賬,現金短缺或現金浮存,流動性不足，周轉不順暢，運營資金出現負數,現金,銀行存款,應收賬款,存貨,2020/4/28,.,158,1,1,2,全員績效考核的落地,制約了一個公司戰略的實施和發展。,成長性破產：公司處于贏利狀態并不能保證其現金流量能足夠支付債務清償。,4,落實服務承諾，提升美譽度,現金短缺給企業帶來的問題,破產倒閉的企業中有85%是盈利情況非常好的企業。,2020/4/28,.,159,運營資金管理的核心是縮短現金周期,縮短現金周期,存貨管理,應收賬款管理,應付賬款管理,促進存貨管理,優化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時間,在合理范圍內盡量延長貨款支付時間,+,-,提高資產的流動性，讓資產動起來！,2020/4/28,.,160,運營資金管理的執行保障,實行資金高度集中管理，強化資金的預算管理。實行資金收支兩條線制度。建立并落實月度財務收支和現金流量制度。建立應收賬款管理制度。建立資金預審制度。實行資金跟蹤稽查監督制度。專門設置資金稽查的部門或科室實行財務人員的委派制,2020/4/28,.,161,中國移動資金集中管理模式,建立銀行集團賬戶，確定資金自動上劃下撥方式，實現批量支付；銀行集團賬戶指定省公司設立一級賬戶，市公司在當地設立二級賬戶，一、二級賬戶之間可以實現資金的自動上劃與下撥；一、二級賬戶均以省公司名義設立，兩級賬戶間通過不同賬號予以區分；二級賬戶為零余額管理，省公司使用二級賬戶集中為各市公司進行支付，當二級賬戶發生支出時，先透支，然后由一級賬戶適時下撥資金至二級賬戶。,通過資金集中，減少了資金周轉的中間環節，有效地實現資金管理風險與效率的有機統一。,2020/4/28,.,162,