.,第三章激勵理論與應用,.,我來講一個小故事：,農閑時節年底發東西古城村草場村,.,員工行為與管理績效有著密切的關系。如果一個管理者能夠了解和預測員工的行為，就會成為更有效的領導者；如果能通過不斷的教育和訓練影響塑造員工的行為，使之符合組織的目標，更接近管理者的期待，則不但會有效地促進管理績效的提高，而且會大大增進員工的工作滿意度，形成高效的工作團隊。,.,激勵是組織行為學的重要內容、關鍵問題激勵實際上體現獎勵與懲罰兩個方面研究激勵問題和制定激勵措施要考慮三個問題：一是激發人們行為的特殊因素及這些特殊因素是如何激發人們行為的；二是激勵對象為什么選擇這種行為而不選擇那種行為；三是怎樣引導人們改掉錯誤的、消極的行為，強化正確的行為。,.,第一部分激勵概述第二部分激勵理論：（一）內容型激勵理論1、馬斯洛的需要層次理論2、赫茨伯格的雙因素理論3、奧德弗的ERG理論4、麥克利蘭的成就需要理論（二）過程型激勵理論1、弗隆姆的期望理論2、亞當斯的公平理論3、洛克的目標設置理論（三）行為改造型激勵理論斯金納的強化理論（四）綜合激勵模式波特勞勒模型第三部分激勵應用技術,.,第三章激勵理論與應用,第一節激勵概述第二節內容型激勵理論第三節過程型激勵理論第四節行為改造型激勵理論第五節綜合型激勵理論第六節激勵應用技術,.,第一節激勵概述,一、激勵的概念二、激勵的作用三、激勵的過程模式四、激勵機制的建立7S,.,一、激勵的概念,激勵就是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。鼓舞、導向人的行為，使人們朝向某一特定目標行為的傾向。,.,二、激勵的作用,1、產生積極的心理；2、形成優勢動機；3、激發員工潛能。,.,三、激勵的過程模式,（一）動機模式原動力（二）挫折模式個體感受（三）過程滿足模式,.,四、激勵機制的建立,7S模型：,.,（一）動機模式原動力,.,（二)挫折模式個體感受,在個體感受挫折后會引起機體的應激反應。每個人都應該懂得需要不等于滿足。生活中難免會有挫折發生，正確對待挫折將避免對個體心身健康產生不良的影響。積極行為激勵消極行為挫折反應：攻擊焦慮退化冷漠固執妥協,.,消極挫折反應：,攻擊1、直接攻擊，將憤怒情緒直接指向造成其挫折的人或物。嘲笑、漫罵、拳打腳踢或毀損障礙物。2、轉向攻擊。把攻擊對象轉為自己，或者把憤怒的情緒發泄到與其關系不大，甚至毫無關系的人或物上。自責、自傷、無端攻擊焦慮是主觀上引起緊張和不安的一種不愉快的期待性情緒。面容繃緊，愁眉緊鎖，無法安寧，握拳弄指，做無意的小動作，失眠多夢。,.,退化是個體心理和行為規范逆退的現象。表現為情緒和行為與實際年齡懸殊。“童樣癡呆”。冷漠是一種情緒壓抑表現。由于挫折無處發泄而轉入內抑，不僅失去喜怒哀樂的表情，而且對萬事處置抱無動于衷的態度。這多數是一種對心身健康十分有害的情緒。,.,固執表現為具有強迫性特點的行為和觀念。強迫性行為，表現為再三重復一種動作和行為，明知不合理而無法克服。強迫性觀念，表現為在腦海中反復呈現一種自知毫無意義的觀念，試圖排斥，但無法擺脫。妥協是機體為了避免挫折后的應激反應，主動作出退讓，采取避讓矛盾的自我保護態度。,.,（三）過程滿足模式,需要未滿足：不平衡的內部情況尋求和選擇滿足需要的戰略面向目標的行為和績效績效評價激勵（獎勵和懲罰）重新評價和估計需要滿足,.,第二節內容型激勵理論,一、馬斯洛的需要層次理論二、赫茨伯格的雙因素理論三、奧德弗的ERG理論四、麥克利蘭的成就需要理論,.,一、需要層次理論,生理需要安全需要歸屬和愛的需要尊重的需要自我實現的需要,.,一、需要的結構,馬斯洛（1968）認為，人的需要主要有以下五個等級構成。,.,（一）生理需要：人對食物、水分、空氣、性的需要等等，它們在人的所有需要中最重要，也是最有力量的。（二）安全需要：表現為人們要求穩定、安全、受到保護、有秩序、能免除恐懼和焦慮等。（工作、保險、儲蓄）（三）歸屬和愛的需要：一個人要求與他人建立感情的聯系或關系。（交友、愛情、參加社團）,.,（四）尊重的需要：包括自尊和他尊。自尊需要的滿足會使人相信自己的力量和價值，使他（她）在生活中變得更有能力、更富創造性。（五）自我實現需要：人們追求實現自己能力或潛能，并使這完善化。自我實現的需要是人類最高層次的需要，但各人達到自我實現的途徑和方式是各不相同的。,.,討論之一：根據馬斯洛的觀點，如何管理好員工？,.,(一)雙因素理論的提出(二)雙因素理論的基本內容（三）雙因素理論對管理的意義,二、雙因素理論,.,(一)雙因素理論的提出,赫茨伯格、激勵保健理論（20世紀50年代）考察了一批會計師和工程師的工作滿意感與生產率的關系,分析了影響這些人對其工作感情的各種因素的資料,提出了存在兩種性質不同的激勵因素。,.,傳統觀點：滿意不滿意赫氏觀點：滿意沒有滿意（激勵因素）沒有不滿意不滿意（保健因素）,滿意的反義詞是什么？,.,(二)雙因素理論的基本內容,赫茲伯格認為，人類有兩種不同的需要，或者對激勵而言，存在著兩種不同的因素，它們是獨立的，且能以不同的方式影響人們的行為。這兩類因素一類叫保健因素，一類叫激勵因素。,.,保健因素,是指和工作環境或條件或關的因素。這類因素處理不當，會導致員工不滿，甚至會嚴重挫傷員工積極性；反之，如果這類因素得到滿足，能防止員工產生不滿情緒，但不能使員工有更高積極性。由于這類因素具有預防性質，所以稱之為保健因素。保健因素主要有10個公司的的政策與管理技術監督系統與監督者個人之間的關系與上級的關系與下級的關系工資工作安全性個人的生活工作環境單位,.,激勵因素,是指和工作內容緊密聯系在一起的因素。這類因素的改善或者得到滿足，往往能給員工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有利于充分持久地調動員工的積極性。即使不具備這些因素和條件，也不會引起員工太大的不滿意。激勵因素主要有6個工作上的成就感工作成績得到承認工作本身富有挑戰性工作崗位上的責任感個人得到發展提升,.,（三）雙因素理論對管理的意義,在組織中,保健因素的滿足可以使員工消除不滿意的感覺;而激勵因素的滿足卻可以使員工產生滿意感;激勵因素是來自工作本身,屬于內在激勵,容易使員工得到深刻而長久的激勵。,.,討論之二：根據赫茨伯格的觀點，如何管理好員工？,.,三、ERG理論,一、理論內容二、與馬斯洛需要層次理論的比較重點：生存需要關系需要成長需要,.,一、理論內容,美國耶魯大學教授奧爾德弗于20世紀70年代提出了“生存（E）、關系（R）、成長（G）”的需要理論，又稱ERG理論。他認為人的需要可以歸為三類，即生存需要、關系需要、成長需要。,.,生存需要指的是全部的生理需要和物質需要（包括衣食住睡眠及組織的報酬、工作環境和條件等）關系需要指與人交往與維持人與人之間和諧關系的需要成長需要指人們要求在事業、前途方面得到發展的內在愿望,.,二、與馬斯洛需要層次理論的比較,區別：（1）馬斯洛認為人的需要是生來就有的，奧氏則認為有些是后天學習的；（2）馬氏認為人的需要嚴格按照由低到高逐步上長，而奧氏認為并非如此，有時可以越級；（3）馬氏認為人的需要只能由低到高發展，奧氏認為還存在著遇到挫折后下降的情況。,.,四、成就需要理論,重點：高成就動機對組織的意義,.,20世紀50年代美國哈佛大學心理學家麥克利蘭心理投射：在一個組織中：人的最主要的需要就是成就需要，其次是權力需要和歸屬或社交的需要。了解和掌握這三種需要，對于組織管理人員的培養、使用及提升均具有重要意義。管理者要善于培養具有高成就感的人才。一個組織中這樣的人越多，發展就越快，利潤就越多。,.,第三節過程型激勵理論,一、期望理論二、公平理論三、目標設置理論,.,（一）期望理論的提出（二）期望理論公式（三）期望理論的三種關系（四）期望理論的管理學意義,一、期望理論,.,需要對個體的行為具有目標導向作用，但人們的需要有多種，各種需要的強弱或重要性不同，這些需要是如何決定個體的行為的？期望理論認為，決定行為動機的因素除了需要的強弱外，還有需要滿足的可能性。,.,（一）期望理論的提出心理學家弗魯姆1964年工作與激勵期望理論試圖回答這樣兩個問題:其一,什么產生激勵目標;其二,什么產生績效個體被激發出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性有關。,.,（二）期望理論公式弗隆姆認為,激勵水平是由期望值和目標效價決定的。M=EV即,激勵=期望值目標效價期望概率（期望值）：是指根據個體的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的可能性（成功概率）。期望值在01之間期望值和現實有三種情況：（1）現實大大超過期望值，結果喜出望外；（2）現實與期望值差不多，預料之中；（3）期望值大大超過現實，結果垂頭喪氣。,.,（三）期望理論的三種關系：1)努力與績效的關系。指個體努力以及對這種努力導致的績效的信心與期望。個體越是相信努力工作會得到好的績效，則EP的期望越強；反之則相反。一個強EP的個體必然具有高水平的工作激勵。2)績效與回報的關系。指個體經過工作努力取得良好的工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望。這種期望受個體目標的影響，個體越強烈地相信績效會帶來正面成果，就會越積極努力有效地工作。3)回報與滿足個人需要的關系。任何結果對個體的激勵影響和程度，取決于個體對結果的評價。每種結果對不同的個體所產生的影響是不同的。,.,（四）期望理論的管理學意義（1）應針對不同的個體采用不同的激勵物；（2）使回報符合員工的需要；（3）管理者應幫助員工提高期望。員工對績效的期望還取決于個體的工作能力、技術和信心，一個能力、技術和自信心不高的人，其期望就會減弱。（4）制定報酬與個體績效掛鉤制度。報酬要與對組織有重要意義的行為相聯系，組織中的獎勵政策，獎勵水平隨個體績效水平而定。（5）為員工提供一種不斷改變的工作環境；（6）為員工提供表現的機會,.,（一）公平理論的提出（二）公平理論模式（三）公平理論的管理學意義,二、公平理論,.,（一）公平理論的提出美國心理學家亞當斯1965年側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工生產積極性的影響。組織成員的激勵不僅受績效期望以及結果效價的影響，而且受組織對其他成員獎勵的影響。期望理論只注重個體自身的效價問題，沒有考慮個體與他人激勵效果的比較。激勵的公平理論幫助我們了解個體受到不公平對待對個體激勵和工作績效的影響及所產生的后果。,.,（二）公平理論模式,職工的工作動機，不僅受其所得絕對報酬的影響，而且受其所得相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己收入的絕對值（自己的實際收入），也關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比較）。還會把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。,.,如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應該的、正常的、因而心理舒暢，努力工作。如果當他發現自己的收支比例與他人不相等，或現在的收支比例與過去的收支比例不相等時，就會產生不公平感，就會有滿腔怒氣。比較對象為“參照人”是個體在組織中選定的可以比較的一類人。個體在進行比較時，既考慮投入要素或每個人對組織所做的貢獻，又考慮各種成果或組織給予個人的獎勵。,.,工作投入和成果舉例,.,個體進行比較后，會出現以下結果：1.O/I（自己）=O/I（他人或自己的歷史）2.O/I（自己）O/I（他人或自己的歷史）3.O/I（自己）O/I（他人或自己的歷史）結果1公平結果2、3不公平,.,不公平感的消除,1.改變投入：當O/I（自己）O/I（他人或自己的歷史）時，增加投入，努力工作；當O/I（自己）O/I（他人或自己的歷史）時，減少投入，工作松懈。2.試圖改變成果：個體通過要求加薪或得到提升來改變投入對成果的比率。,.,3.調整心理：通過心理調節，自我解釋，自稱安慰，調整對投入成果的感受。4.改變“參照人”：包括提高或降低“參照人”的參照標準。5.改變他人的投入或產出：說服他人減少投入以達到心理平衡。6.改變環境：當以上都無法改變時，個體可能離開現有環境，尋找新的更公平的環境。,.,（三）公平理論的管理學意義,1.強調公平對激勵效果及人們行為的重大影響，要求組織以盡可能公平的方式對待員工，并讓每一名員工感受到組織的公平。2.引導員工正確地對待公平，同時引導員工選擇正確的“參照人”。3.要從組織的全局來給予員工報酬，激勵員工。把每個人的投入情況進行量化、公開，便于員工正確比較。,.,國人的心理特點：不患寡而患不均,.,討論之三：滿足人的公平需要，就能調動人的積極性。,.,（一）目標設置理論的提出（二)目標設置理論的內容(三)目標設置的標準(四)目標設置理論的管理學意義,三、目標設置理論,.,(一)目標設置理論的提出美國管理學家休斯心理學教授洛克目標設置理論是從行為的目的性這一角度出發對行為動機進行研究的。它與目標管理有著密切的聯系。它為目標管理提供了理論依據，同時又發展了目標管理方法，自20世紀60年代末提出后就受到了理論界和管理者的廣泛重視。,.,(二）目標設置理論的內容,目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。從激勵的效果看：有目標比沒目標好；有具體的目標比的、號召性的目標好；有能被執行者接受而又有較高難度的目標比隨手獲得的目標好；重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。,.,（三）目標設置的標準,1.具體性：目標必須能精確觀察和測量，要規定實現目標的時間。2.難度：目標應具有挑戰性3.可接受性：目標必須為個體所接受，被內化。,.,目標設置的標準示例,.,（四）目標設置理論的管理學意義,1.目標是一種可得到精確測量和觀察的標準，管理者可以直接調整和控制，具有可操作性。2.管理者應幫助下屬設立具體的、有難度的、使下屬認同并內化為自己的目標。3.管理者應盡可能使下屬獲得較高的目標認同，使下屬了解組織目標，并參與制定組織目標；支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬能完成目標；對目標的實現采取各種開工的和肯定，強化下屬完成目標的積極性。4.加強作好目標進程的反饋工作。5.促進目標管理。,.,討論之四：你給自己設置目標了么？是否在順利實現著？,.,斯金納的強化理論強化是指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱、或消失某種行為的過程。這個理論特別重視環境對行為的影響作用，用改造環境的辦法來保持和發揮積極行為，減少或消除消極行為，把積極行為轉化為積極行為。,第四節行為改造型激勵理論,.,強化的類型：積極強化、懲罰、消極強化、自然消退。強化的時間安排：連續的強化；間斷的強化（固定間隔、可變間隔、固定比例、可變比率）強化的應用：1、因人制宜采取不同的強化模式、設立一個目標體系，分步實現目標，不斷強化行為；2、及時反饋、及時強化、獎懲結合，以獎為主。,.,強化的應用,獎勵手段應因人而異獎勵力度應拉開檔次確定獎勵時機、頻率和力度物質獎勵和精神獎勵相結合,正強化,負強化,先教后誅不傷自尊：對事不對人不全盤否定不能以罰代管不可以言代法原則性與靈活性相結合,.,第五節綜合型激勵理論,一、波特勞勒模型的要點二、波特和勞勒的激勵模型三、模型對管理者的啟示,.,一、波特勞勒模型的要點,在波特和勞勒看來,人們通過一定的努力來達到一定的工作績效,不同的績效決定不同的報酬和獎勵,并且給員工帶來不同的滿意程度。他們所建立的波特勞勒模型就是對：工作程度、激勵、滿意和績效的綜合理解。,.,二、波特和勞勒的激勵模型,.,實現激勵目標,取決于以下因素:(1)努力；(2)獎酬的價值；(3)感知的努力與獲得獎酬(外在獎酬)的關系；(4)績效；(5)完成任務所需要的能力和品質；(6)對任務的認識程度；(7)獎酬；(8)感知到的公平獎酬；(9)滿意。,.,（三）模型對管理者的啟示,1、應該了解員工對獎酬效價的評價,做到有的放矢。2、應該針對員工的實際情況對員工所應該達到的績效確定大致的衡量標準。3、應該把自己希望得到的績效水平與員工所得到的獎酬結合起來,以最大限度地讓激勵作用得以發揮。4、要善于從全局的觀點來引導員工的行為,以便產生較高的激勵作用。,.,第六節激勵應用技術（一）金錢（二）參與（三）工作生活質量計劃（四）思想工作（五）培訓和榜樣激勵,.,（一）金錢,1.作為一種激勵因素永遠都不該被忽視；2.金錢并非是萬能的（對一些人來說，金錢極端重要，而對另一些人來說，金錢不那么重要）；3.金錢是保持一個組織機構配置足夠人員的手段（高薪誠聘）；4.平均主義會使金錢的的激勵功能降低；5.使金錢有效發揮激勵作用，薪金應該是業績的反應。,.,（二）參與1.它能滿足歸屬的需要和受人尊重的需要，給人一種成就感；2.參與并不意味著削弱管理人員職能；3.最理想的下屬不會以任何方式干預上；級，但幾乎沒有哪個下屬會對才能平庸的上級產生尊重。,.,（三）工作生活質量計劃是一種職務設計的系統方法，通過工作豐富化，目的是讓員工在工作中獲得一種更強的挑戰性和成就感。一般可通過以下方法使工作豐富起來。1.在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度時，可給工人更多的自由；2.鼓勵下屬參與和鼓勵工人之間相互交往；3.讓工人對他們的任務有成就感；4.使職工能夠意識（看）到自己對企業的產品和利潤方面做出的貢獻；5.在分析和變動工作環境方面（如辦公室或廠房的質量、溫度、照明和清潔衛生方面），要讓職工參與。,.,要使工作生活質量計劃卓有成效，必須做到以下四點：1.了解員工需要什么2.了解實行這種計劃員工有什么好處3.對員工平行相待4.對員工進行正確評價和贊賞,.,.,本章復習單項選擇題,1、雙因素理論的提出者是（B）A、馬斯洛B、赫茲伯格C、麥克利蘭D、波特2、以下各項表述正確的是（C）A、保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環境有關B、保健因素和激勵因素通常都與工作內容和工作本身有關C、保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關D、保健因素通常與工作內容和工作本身有關，而激勵因素與工作條件和工作環境有關,.,3、表揚、獎勵員工，讓他們參與客理，給們提供培訓機會，能滿足員工的（A）A、尊重需要B、交往需要C、安全需要D、生理需要4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（C）A、提供給員工更高的工作報酬B、加強對員工的監督和控制C、設計一種能讓員工感到工作本身就是激勵的任務D、創造良好的工作條件5、不僅提出需要層次的“滿足上升”趨勢，而且也指出“挫折倒退”趨勢的理論是