一 亞泰集團資本運營 資本作為現代化大生產的一種要素 隨著市場經濟的發展 其重要性越來越被人們認同 提高資源配置效率 實現經濟增長方式的轉變 提高經濟發展速度 促進企業經營機制的轉變 建立現代企業制度等等 而資本運營則是企業實現低成本擴張 跨越式發展的一條必由之路 亞泰集團從成立起 董事會及高級管理層就對資本市場進行了深入的理論分析 并經過多年的實踐 充分認識到其重要性 資本 資本運營及資本市場是亞泰集團前十年持續快速發展的一個重要因素 公司副總裁孫曉峰認為 亞泰集團的幾次轉折性跨越都是通過資本運營來完成的 產業經營的穩健發展 資本經營的跨越發展成就了亞泰集團的 十年之奇跡 一 亞泰集團資本運營 從 長春龍達建筑實業公司 發展到 亞泰集團 1992年 有人給宋尚龍指了一條捷徑 與其自己去運作上市 還不如買個 殼 借殼上市 可是哪里有現成的殼呢 宋尚龍開始動用各種關系 四處打探 老天不負有心人 機會來了 他聽說吉林省第一家股份制企業遼源茶葉股份公司本身具有上市資格 但其總資產少 自身實力不夠 正在尋找合作伙伴 一 亞泰集團資本運營 1993年4月 吉林亞泰 集團 股份有限公司組建 1995年上市進入證券市場 1997年 小魚吃大魚 兼并雙陽水泥廠 1998年進軍高科技制藥產業開始了產業結構的調整與提升 善抓機遇資本運營的幾次大動作 不僅跨越了同行長時間才能完成的資本積累和起步階段 而且企業也由單一的房地產業一躍發展成為擁有總資產52億元 主業突出 管理緊密的大型企業集團 八年三次融資沒有一次改變投向 高效守信 成為資本市場產業發展 壯大厚報資本的典范 公司連續兩年在長春市大型企業效績評價中名列A類榜首 成為區域經濟發展的重點企業 2001年在有關部門評出的 中國最具投資價值的100家上市公司 中亞泰名列34位 一 亞泰集團資本運營 三次成功的資本運營第一次是1993年借殼上市 亞泰集團的前身是1986年創立的國有區屬企業 長春龍達建筑實業公司 擁有數千萬資產 而吉林省第一家股份制企業 原遼源茶葉股份公司 具有上市資格 但實力不夠不具備上市條件 正尋找合作伙伴 1993年雙方優勢互補成立國有控股的亞泰集團 如何設計亞泰集團 由于特殊的組成背景和控股股東狀況使亞泰集團有較大的自主空間 第一步便打下了好的基礎 由吉林省體改委按照市場經濟的要求幫助設計 實現了 產權明晰 權責明確 政企分開 管理科學 建立了真正意義上的現代企業制度 為穩健快速發展奠定了堅實基礎 1995年11月15日 亞泰集團在上交所掛牌上市 開辟了穩定的融資渠道 通過三次配股共募集資金9億多元 拓展幾個大項目 企業效益成倍增長 產生了一加一大于二的效果 一 亞泰集團資本運營 第二次是1997年承債兼并總資產9 7億元 負債11 4億元的國家大二型企業雙陽水泥廠 將其規范為吉林亞泰水泥有限公司 通過注入機制 資金 管理很快使其走出困境 以原廠1993年建成的 中國第一線 為基礎 公司先后投資8億元興建日產2000噸和日產2500噸兩條新型干法窖外水泥熟料生產線 技術裝備達到國際先進水平 成為東北地區水泥行業的領跑者 亞泰集團不僅拓展了產業鏈 產生了新的利潤點 而且盤活了國有存量資產 被譽為中國資本市場 小魚吃大魚 的經典重組案例 原國家經貿委領導陳清泰評價 為幫助沒有資本金的國有大型企業走出困境找到了一條出路 一 亞泰集團資本運營 第三次資本運營是1998年 當時企業在發展中暴露出一些問題 一是部分國有股東經濟實力較弱 企業增資擴股受到限制 整體資本結構不合理 二是所涉足的產業主要集中在基礎產業和第三產業 科技含量偏低 附加值較小 公司將資本運營的重點放在調整 優化資本結構 產業結構和產品結構上 使亞泰集團既注重規模擴張又注重經濟質量的提高 1998年亞泰集團獲準10 8高比例配股 公司抓住這一機遇 向長春市 二道區政府提出轉換國家股東的申請 長春市國有資產管理局整體接受二道區所有股權 并以長春市熱力公司的實物資產認購亞泰集團配股 為此亞泰集團不僅解決了配股的 瓶頸 問題 也吸納一塊優質資產組建了亞泰熱力公司 同時 從1998年開始進軍醫藥產業 經過四年的規模擴張和產業整合 亞泰醫藥產業迅速崛起并成為公司最具發展潛力的新興支柱產業 一 亞泰集團資本運營 一位獲諾貝爾獎的經濟學家說 當今的美國大企業 幾乎沒有哪一家不是以某種方式 在某種程度上應用了兼并 收購而發展起來的 亞泰集團的資本運作使亞泰在產業發展上超越了許多原始積累過程 而且有自己的特色 一是以承債兼并的方式吸納有潛力的資產 拓展公司的產業鏈條 二是兼并后整合規范吸收上非常成功 通過注入機制 管理 資金 激活了原企業的存量資產 產生了倍增效果 如水泥產業 如承債收購的國家人用純化狂犬疫苗重點生產基地 原吉林東生藥業有限公司規范為亞泰生物藥業有限公司 如與上海醫藥公司聯合組建亞泰華氏公司等等 三是在產業擴張的同時獲得知識與技術的優勢 吸入科技含量高的項目就會帶來該行業的一流人才 與大專院校 科研院所的聯合 實現了資金與知識的對接 一 亞泰集團資本運營 十年多來 亞泰集團先后兼并重組了原長春雙陽水泥廠 原長春躍進水泥廠 原吉化化鋼水泥廠 原吉化明城水泥廠 原北國之春大酒店 原吉林省東生藥業公司 吉林大藥房等十家企業 而且兼并一個活一個 重組一個火一個 被業內人士稱為 亞泰現象 一 亞泰集團資本運營 二 海爾集團資本運營 海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于 年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的 在此之前 冰箱廠是一個虧損 萬元的集體小廠 當時人們的質量意識還相當淡漠 年 月 冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的 臺冰箱 極大地提高了工人們的質量意識 這樣做的結果是 年榮獲國家質量獎 年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎 到 年 連續五年被全國消費者評為 最受歡迎的輕工產品電冰箱類 第一名 這時的冰箱廠 無論是品牌的知名度還是在產品質量 服務質量上 都達到了一個空前的高度 二 海爾集團資本運營 年 月份 以青島電冰箱廠為核心企業 以空調器廠 冷柜廠為緊密層企業 經過改制 組建了海爾集團公司 海爾集團通過技術開發 精細化管理 資本運營 兼并控股及國際化 使集團公司迅速成長為 年在全國 強中名列 位的大型企業集團 年到 年五年間 海爾集團銷售收入從 億元飆升至 億元 年 月份銷售收入達 億元 目前海爾集團產品包括電冰箱 冷柜 空調器等 個門類 余個規模品種 并批量出口到歐美 日本等發達國家和地區 海爾商標在 年的無形資產價值達到 億 成為名副其實的中國家電第一名牌 二 海爾集團資本運營 年國家發展資本市場 海爾集團抓住這個機遇 積極籌備冰箱公司上市 年 月份海爾冰箱股票上市 募集資金 億元 年通過配股又募集資金 億元 這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上 得到了最有效的運用 股票的上市也使企業面臨了新的壓力 由過去僅面對用戶 員工 轉變為要面對股東 員工 用戶 股東要求企業每年給他較高的利潤回報 員工要求工作環境不斷改善 工資待遇不斷提高 這樣一來 企業上市后面臨的壓力比上市前大的多 為使壓力轉化為動力 必須形成一個股民 員工 用戶互動的價值鏈 從而保證資產質量的不斷提高 二 海爾集團資本運營 三年多 海爾通過改制 使企業發生了很大的變化 冰箱產量是由上市時 年的 多萬臺 猛增到 年的 萬臺 增長了 倍 企業利潤總額也由 年的 萬元 增長到 年的 萬元 增長了 倍 員工的工作環境 工資收入也得到了極大改善和提高 公司股本由 年上市的 億元擴張為 年末的 億 而公司每股收益卻由上市時的 元 增長為 年的 元 公司在三年的時間里 股本翻一番 而每股收益不但沒有稀釋 反而有提高 也就是說企業在不斷擴容的同時 資本利潤率不但沒有下降 反而有所提高 從根本上保證了股民的權益 通過股票上市從而轉變企業的機制 形成股民 員工 用戶互動的價值鏈 這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因 二 海爾集團資本運營 除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外 公司在企業兼并方面也取得了重大成功 在這方面 海爾提出了 吃休克魚 的思路 所謂休克魚是指硬件條件很好 管理卻滯后的企業 由于經營不善落到了市場的后面 一旦有一套行之有效的管理制度 把握住市場就能重新站起來 在國內現行體制下 活魚不讓吃 吃死魚會鬧肚子 因此只有吃休克魚 而海爾擅長的就是管理 還有手中的王牌價值 億元的海爾品牌 這樣就找到了海爾與 休克魚 的結合點 在資本運營的實踐中海爾集團堅持 吃休克魚 的策略 十三年來共兼并了虧損總額 億元的十四家企業 盤活了 億元資產 二 海爾集團資本運營 從青島電冰箱總廠發展到現在 隨著企業制度的完善 管理的深化 海爾集團在企業兼并及盤活資產方面 經歷了三個發展階段 第一個階段 年 主要是投入資金 全盤改造 青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資 引進了先進技術 生產水平有了大幅度提高 同時 狠抓產品質量 大力開拓國內市場 到 年 月 生產出我國第一臺四星級是冰箱 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌 經過幾年的艱苦奮斗 電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高 在這各背景下 開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變 年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠 改造為微波電器廠 通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備 經營管理和企業效益都有了大幅度提高 二 海爾集團資本運營 第二階段 年 主要是投入資金 輸入管理 擴大規模 提高水平 在這期間 青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量 服務質量上 都達到了一個新的水平 經多年探索后首創的 管理獲得了三位副總理的肯定 被國家經貿委向全國推廣 各地企業紛紛競相學習 一時傳為佳話 但從全國范圍來看 其規模還相當小 年產電冰箱共有 萬臺 而要在中國家電市場獲得發展并逐步走上國際市場 必須提高企業的綜合競爭力 為了壯大實力 實現強強聯合 電冰箱總廠 年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠 通過投入資金 狠抓企業管理和海爾文化 依托海爾的品牌和服務網絡 經濟效益得到了可喜的提高 年到 年 冷柜 空調的產量分別提高了 倍 倍 二 海爾集團資本運營 第二階段兼并方式與第一階段相比 除了投入資金外 一個顯著的特點是將海爾的企業文化與 管理體系移植到被兼并企業中 創造出一個具有活力的新機制 使企業迅速進入良性發展階段 第三階段 年至今 此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產 以海爾名牌及 管理體系移值到被兼并企業中 轉換機制 實現精神變物質 二 海爾集團資本運營 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司 該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業 其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一 但由于該企業管理不善 企業缺乏凝聚力 致使企業效益連年滑坡 至 年企業狀況相當糟糕 總資產為 億元 而總負債達 億多 資不抵債 億 負債率高達 多 當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布 很多人都持懷疑態度 這么大的包袱背得動嗎 而海爾集團接管紅星電器公司后 將它改組為海爾洗衣機總公司 在輸入成套管理模式的基礎上 以對人的管理為重中之重 把海爾的 名牌戰略 用戶永遠是對的 真誠到永遠 向服務要市場 賣信譽不是賣產品 高標準 業績化 零缺陷 創造市場 人人是人才 一系列企業經營理念貫注于員工身心 由此來統一企業的思想 鍛造員工的意志 重鑄企業的靈魂 這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來 二 海爾集團資本運營 并提升到一種有序 自律 迅捷的作業狀態 使其勃發出強大的生命張力 使企業獲得了超常發展 三個月扭虧 第五個月贏利 萬元 第二年一次通過了 國際質量體系認證 榮獲中國洗衣機 十佳品牌 消費者購物首選品牌 開箱合格率等 項第一 市場占有率到 年底 在全國百家大商場的份額已上升到 年上半年又上升到 比第二名高出 個百分點 國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌 全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的 占日本進口總量的 在此基礎上 年 月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠 組建了順德海爾電器公司 并在兩個月之內恢復生產 創造出了讓 可怕 的順德人都連稱可怕的海爾速度 年 月又與杭州西湖公司合作 利用海爾無形資產的價值 沒有投入一分錢 控股組建了杭州海爾電器公司 研制開發出海爾牌系列彩電 二 海爾集團資本運營 由此可以看出 在現代化生產運營中 無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功 通過企業兼并 重組使海爾的產品種類迅速提高 整體競爭力大大增強 海爾集團資本運營的模式就是 吃休克魚 兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益 而不以該企業的財務報表為依據 為了休克魚的復蘇 有時需要付出資金 但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額 這樣就值得做 兼并紅星電器公司時 它虧損了近 億元 但比起重新建廠還是很劃算 而且紅星的設備 銷售網絡還比較完善 這樣只要把經營管理抓好 整個企業很快就能上去 當時 海爾派去的第一個部門 不是財務 不是科研 而是海爾企業文化中心 他們深入紅星員工 耐心講述 敬業報國 追求卓越