第一章-企業集團的組織結構設計（一）第二節 企業集團的組織結構設計第一單元 企業集團管控與組織結構的設計【知識要求】本單元需明確企業集團的概念、特征、作用和優勢，企業集團的產權結構和治理結構，企業集團的管理體制，企業集團管控的概念、內容、影響因素及管控模式，企業集團組織結構的概念和類型；掌握企業集團組織結構的影響因素的分析方法，企業集團管控與組織結構模式的選擇以及企業集團組織結構設計與再設計的基本程序和方法；主要題型為單選、多選分值約為4-5分，技能考試簡答與綜合分析皆有出現，屬于本章重點單元一、企業集團的概念在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。歷史發展脈絡：卡特爾，辛迪加，托拉斯，康采恩二、企業集團的基本特征1.企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體成員企業包括母公司、子公司和其他成員企業，都是具有獨立法人資格的單獨企業，各自獨立依法享有民事權利和承擔民事責任。企業集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統負盈虧的經濟實體，也不具備總體法人地位。2.企業集團是以產權為主要聯結紐帶企業集團有多種聯結紐帶，但是以產權聯結紐帶為主；以母子公司為主體，這是企業集團區別于其他企業聯合體最基本的特征。3.企業集團是以母子公司為主體企業集團的主體是核心層和緊密層。核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質，也就是核心企業；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4.企業集團具有多層次結構第一層次：控股公司、母公司性質，也稱核心企業第二層次：控股層企業、參股層企業和協作型企業第三層次：一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司三、企業集團的作用和優勢（一）企業集團在國民經濟發展中的主要作用企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量企業集團是國家技術創新體系的支撐主體企業集團是市場秩序的自主管理者。可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成在國際市場中的競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用（二）企業集團的獨特優勢 規模經濟的優勢 分工協作的優勢 集團的“艦隊”優勢 “壟斷”優勢 無形資產資源共享優勢 戰略上的優勢 迅速擴大組織規模的優勢 技術創新的優勢四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。企業產權結構可以分為兩個層次，第一層次是法人股東和個人股東之間的結構。第二是法人股東內部的結構。產權結構設計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構。公司制企業的基本特征是所有權和經營權的分離五、企業集團的治理結構（一）股東大會：最高權力機構，非常設機構（二）董事會：公司治理結構的中樞和管理權力中心，常設機構，代表股東大會行使決策權（三）經理班子：由高層經理人員（包括總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師）公司執行機構，受聘于董事會，實質為委托代理關系（四） 監事會：對股東或股東大會負責，不參與經營決策事業部型企業集團組織結構圖六、企業集團的管理體制（一）企業集團管理體制的特點1. 管理活動的協商性2. 管理體制的創新性3. 管理內容的復雜性4. 管理形式的多樣性5. 管理協調的綜合性6. 利益主體多元性與多層次性（二）管理體制內部的民主決策與監督制衡機制（1）堅持等價交換原則（2）堅持共同協商、適當讓步原則（3）堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則（4）堅持平等互利的原則（三）國外企業集團管理體制的類型 1.歐美型母公司的主要職能生產、經營、計劃的協調與控制；組織管理與協調；財務管理（包括稅后利潤分配）；投資的協調與控制；子公司高級職員的聘任。在“集團本部事業部工廠”形式中，企業集團內部只有集團本部是獨立法人，事業部和工廠不具有獨立法人地位。2.日本型經理會的主要職能：在集團成員公司之間進行調整組合；決定成員公司組成共同投資公司；決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資；決定成員公司領導層的人事問題。韓國企業集團公司體制圖（四層）（四）國外企業集團管理體制1.組織嚴密性集團組織結構必須包括：職能化系統，實行專業化分工；權力系統，導致集團成員接受管理者的決定；決策系統，對集團的經營管理進行合理決策。 2.因地制宜性 3.重視人的作用（五）國外企業集團內部集權與分權1.母子公司型企業集團內部集權與分權首先，為了實現整個企業集團的發展和整體利益，集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中其次，母公司統一領導集團的下屬子公司的經營決策和經營活動再次，母公司分情況承擔經營責任最后，子公司在母公司的統一領導下，有相對獨立的經營自主權。 母公司承擔的經營責任的三種情況：對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。2.集團本部事業部型企業集團內部集權與分權首先，集團本部對事業部實行集權，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業部的措施主要有：（1）資金控制：不得向集團外的銀行借款，也不能在其他事業部之間調劑（2）計劃控制：集團本部每半年公布一次集團總方針，下達指標（3）分配控制：事業部利潤首先要交付集團本部的經營管理費、科研費等，余下的一半還要上繳集團本部。各項合計大約60%上交本部，40%自己支配（4）人事控制：事業部領導人由集團本部一級領導人兼任 其次，事業部具有較大的自主權。七、企業集團管控的基本概念和內容（一）企業集團管控和管控模式的含義1.企業集團管控的含義集團管控即企業集團的管理控制; 是指在企業集團總體發展戰略的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架之內，綜合運用戰略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協調，從而實現集團戰略目標的活動過程。2.管控模式的含義管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內容的關系，企業集團的管控模式是其管理體制的具體表現形式。（二）企業集團管控的內容1. 管控基礎：管控基礎是公司治理體系2. 管控體系：包括集團戰略、組織結構和管控模式3. 職能與業務管控：必備內容：戰略管控財務管控、人力資源管控；選定內容：研發管控；供應鏈管控；營銷管控；品牌管控；流程管控；預算管控4. 管控機制：是落實管控職能和業務，保證集團戰略目標實現的手段5. 管控環境：影響、制約集團管控設計和運行的環境條件（三）集團管控的三種基本模式1.財務管控型：集團總部主要負責集團的資本運營，做好內部的財務規劃、投資決策和實施監控，進行對外部投資機會的挖掘和企業的收購、兼并工作。下屬企業只要達成財務目標就可以，一般不介入具體業務和管理行為。2.戰略管控型集團總部負責集團財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的戰略并從集團業務協調