中建筑港2010年政研論文建立知識型員工牢固的心理契約目錄1 引言11.1 問題的提出11.2 本文研究的內容與意義12 國內外研究現狀12.1 知識型員工理論12.2 心理契約理論32.2.1 心理契約的定義32.2.2 心理契約與經濟契約的關系42.3 典型的激勵理論52.3.1 需要層次理論52.3.2 雙因素理論52.3.3 成就激勵理論52.3.4 目標理論62.3.5 強化理論62.3.6 公平理論73 隱性心理契約在企業管理中的應用73.1 隱性心理契約與員工激勵73.2 隱性心理契約違背與破裂93.2.1 心理契約違背與破裂的概念93.2.2 心理契約破裂與違背的發生機制93.3 隱性心理契約研究在管理中的意義103.3.1 心理契約和工作滿意度的相關研究103.3.2 心理契約和離職傾向的相關研究104 隱性心理契約的管理策略114.1 隱性心理契約明晰化策略114.1.1 建立心理契約追蹤測量制度124.1.2 建立順暢的溝通體系124.1.3 心理契約向正式契約的轉換134.2 隱性心理契約歸因管理策略134.2.1 心理契約破裂后的及時合理的解釋134.2.2 組織誠信的建立134.3 關系型心理契約的構建策略145 結論與展望15參考文獻161 引言1.1 問題的提出當前，經濟全球化，信息技術高速發展，商業環境也時刻發生著復雜的變化，這使得企業的生存和發展面臨越來越多的挑戰，縱觀世界各國乃至各地區的發展幾乎都有一個共同點，即把社會、科技和經濟的發展放在“人才”這個支撐點上。一個企業要發展必須依靠各種資源的集合，而在各要素中人才無疑是第一要素，是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。改革開放三十年來，中國涌現出了一大批具有國際影響力的企業，這些企業之所以能取得如此的成就大多是因為他們都擁有大量的知識型人才，知識型人才已經成為一個企業最核心的競爭力源泉，這也給企業管理和傳統管理理論帶來了許多新的課題。1.2 本文研究的內容與意義中建筑港是一家施工類型的企業，企業的員工大多是技術性人員，這類人員掌握著大量的知識和技能，員工成長周期長，是典型的知識型人才，知識型員工擁有最先進的知識和最超前的思想，他們通過自己的能力把知識轉化為財富，如何激勵企業知識型員工，了解他們的需求，激發他們的潛力，成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題，能不能培養他們的忠誠度、提高他們的工作積極性、防止知識型人才的大量流失將決定著企業未來的命運。本文通過分析什么是知識型員工、他們的心理與行為特征、以及知識型員工激勵的原則，并結合心理契約理論最新的研究成果，期望找出激勵知識型員工的最佳方式，從而對中建筑港集團公司未來的發展提供一些有益的借鑒。2 國內外研究現狀2.1 知識型員工理論 知識型員工是知識經濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國管理學家彼得德魯克提出來的，指的是“那些把握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”其實當時他指的是某個經理或執行經理。現在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。”知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創新和發展往往伴隨環境的變化而變化，具有很大的靈活性。知識管理專家馬漢-坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相當的酬勞并使得自己能夠分享自己創造的財富。從馬漢-坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。目前，理論界普遍認同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。斯蒂芬P羅賓斯在組織行為學一書中提到激勵的問題時如是說：激勵知識型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。我國著名管理學者劉錦霞在試論知識型員工在企業中的重要地位一文中說“任何有形資產都有折舊,都會有完全消耗的時候;知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創造出新價值。知識型員工,承載知識、技能、信息、技術,而且不斷積累、創新從而增值,而企業之間的競爭,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現”。因此說在21世紀企業假如試圖激勵知識型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發展的、有挑戰性的工作；給他們一定的自主權去實現他們的愛好；答應他們以自己認為有效的方式工作；提供受教育機會培訓，專題討論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專業領域的發展。”在我國，也有很多的學者提出了一些建設性的激勵措施。復旦大學管理學院的學者郭玉林認為“要加強對知識型員工的激勵治理，應該建立相匹配的激勵制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權、更多參與企業決策與治理活動的權力分享型的權利結構；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當的內部競爭的群體激勵環境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環境和企業文化；四是建立與知識型員工成就欲相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業生涯發展系統，即知識型員工的職務或職稱晉升機制以及與之配套的培訓、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現組織與個人的共同成長。2.2 心理契約理論 2.2.1 心理契約的定義“心理契約”（Psychological Contract）是美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。 在施恩看來，心理契約是“組織中每一個成員和不同的管理者及其他人之間，在任何時刻，都存在的一種沒有明文規定的期望。”它包括兩部分內容，一是員工個人目標與組織目標和承諾的契合關系；二是員工在經過一系列投入、回報循環構成的組織經歷之后，與所在企業形成的情感上的契合關系，體現在員工對組織的依賴感和忠誠度。簡言之，即企業能清楚員工的發展期望，并盡量提供條件滿足這種期望；而每一位員工相信企業能實現他們的期望，并為企業的發展全力奉獻。由此可見，心理契約是存在于員工與企業之間的隱性契約，其核心在于員工的滿意度。2.2.2 心理契約與經濟契約的關系經濟契約，又稱勞動契約，是以一種制度化、規范化的方式來調整勞動關系。簽訂勞動契約作為雇主的一項重要義務，以提高勞動契約在勞動者群體中的覆蓋率，最大限度地避免因事實勞動關系而造成的糾紛，這對于解決我國目前勞動爭議、勞動糾紛呈上升、激化的趨勢，具有較大的實踐意義。心理契約的意義在于它是實現人力資源的自主能動開發，避免企業與員工個人之間由于擁有所謂的信息不對稱所帶來的工作效率的缺失。心理契約界定了每個員工對社會系統的投入包括貢獻和期望的條件，這些期望可以表現為尊重的需要、發展的需要、實現自我價值的需要，是心理情感需求的期望，屬于高層次的需要。他們同意給予一定的忠誠、創造力等作為交換，得到心理感情需求的滿足，這是無形的、變化的，不能以契約的形式表現出來的，是個體在雇傭關系背景下對雇傭雙方相互義務的一種理解或有關信念。因此，有意識地共建和管理心理契約是企業減少管理費用、提高管理效率、開發人力資源潛力、實現企業不斷創新的重要保證。兩種契約形式均存在于組織環境中，不過二者的核心內容并不相同，波特馬金(2000)等概括出兩種契約內容的基本差異(見表11)表1.1經濟契約與心理契約在內容上的基本差異員工關注的內容組織關注的內容經濟契約金錢工作心理契約體諒品德2.3 典型的激勵理論20世紀40年代到80年代之間，諸多西方學者進行激勵研究，著重解釋企業激勵問題產生的原因及如何進行有效激勵這一基本課題，對企業激勵實踐起著很強的指導作用。主要的激勵理論有：2.3.1 需要層次理論(Hierarchy of needs theory)馬斯洛(AHMaslow)在1943年出版的人類動機理論一書中，首次提出把人的需要分成生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次，他們從低到高并按層次逐級遞升。他認為需求是人類天生的，而且是按先后順序發展的，滿足了的需求不再是激勵因素。所以根據馬斯洛的需要理論，要激勵某人必須知道他現在所處的需要層次，然后通過滿足該層次以及更高層次的需要來達成激勵的效果。2.3.2 雙因素理論(Two factor theory)又稱激勵保健理論，由美國心理學家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年提出。他認為企業中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為保健因素和激勵因素。保健因素是指和工作環境或條件相關的帶有預防性的因素，只起維持工作現狀的作用，包括公司政策與管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。激勵因素是指和工作內容聯系在一起的因素，它們的改善可以使職工獲得滿足感，產生激勵作用，包括：工作成就、賞識、提升、任務性質、個人發展、職務責任感等。雙因素理論的意義在于：使企業意識到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會引起他們的不滿。同時也注意到即使滿足了保健因素，也不能產生直接激勵的效果，必須充分重視利用激勵因素。：2.3.3 成就激勵理論(Achievement motivation theory)美國心理學家，哈佛大學教授戴維麥克利蘭(DMcClelland)在1961年提出了著名的“三種需要理論”，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權力需要、親和需要，從學習和經驗中得來的不同需求會影響到人怎樣面對他們的工作。麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人追求的是在爭取成功的過程中提高工作效率、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感，并不看重成功所帶來的物質獎勵。麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環境。其次，要者并不一定就是一個優秀的管理者，在大型企業或其它組織中，高成就需原因是他們往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的入。最后，可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要。2.3.4 目標理論(Goal-setting theory)美國馬里蘭大學管理兼心理學教授洛克(Locke)通過大量的實驗研究和現場試驗，于1967年提出，目標是引起行為的最直接動機。大多數激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標來影響工作動機的他認為目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標。這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵，目標激勵的效果受目標本身性質和周圍變量的影響。合適的目標，即具體的、難度較大的而又為員工所接受的目標所具有的激勵作用最大具體運用到知識型員工的激勵問題上，就是要為知識型員工設立一個明確的可以實現的目標，這樣就可以進一步提高知識型員工工作的績效。2.3.5 強化理論(Reinforcement theory)又稱行為矯正理論、行為修正理論，主要由美國心理學家斯金(BFSkinner)提出。此理論強調人的行為與影響行為的環境刺激之間的關系，認為管理者可以通過不斷改變環境的刺激來控制人的行為。對一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。這就是“強化”的概念。根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化、負強化和自然消退三種類型。正強化就是獎勵組織上需要的行為，使之加強；負強化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。正強化的方法包括獎金、成績認可、表揚、提拔、改善工作條件和人際關系、安排挑戰性工作、給予學習和成長機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化2.3.6 公平理論(Equity theory)公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯(JSAdams)在1962年至1965年的一系列著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。其基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行縱向和橫向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。在橫向比較中如果員工感到不公平，就會產生強烈的不公平感，甚至不把金錢看成是單純的經濟報酬，而是透過金錢評價上級和同事對自己的態度，甚至擴大到自己與群體或者他人的關系。這種不公平、不合理的感覺會挫傷個人自尊心，給工作帶來消極的影響。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身是一個相當復雜的問題，然而公平理論仍然對我們有著重要的啟示。3 隱性心理契約在企業管理中的應用3.1 隱性心理契約與員工激勵基于心理契約的知識型員工激勵模型設計，出現兩個具有代表性的模型：一是李明智、韓娜等(2005)在分析心理契約在知識型員工應對組織變革時的重要性基礎上，提出的知識型員工的激勵模型，如下圖3.1。該模型表明，對知識型員工的激勵是一個動態循環的過程。在“個人目標預期”和“組織目標預期”互動作用下構建“心理契約”的最初內容，以此為起點，引發員工“努力行為”，實現組織及員工的目標，使雙方都達到“滿意”，從而達到激勵員工的目的。圖3.1知識型員工的激勵模型二是王黎螢(2005)通過對知識型員工的心理契約結構特征及對激勵本質的探討，認為對承諾兌現程度與價值回報公平性的評價和反饋是有效激勵的關鍵，并且構建了基于心理契約的組合激勵模型，如下圖3.2。該模型將組織對員工的激勵從單一的以商業契約為基礎的激勵機制轉換到將心理契約與商業契約相結合的激勵機制，通過心理契約的信守、鞏固、修正和發展來整合各種激勵，激發知識型員工的創造力。圖3.2基于心理契約的組合激勵模型綜上所述，心理契約是組織和員工之間內隱的相互期望，是聯結員工和組織的心理紐帶。組織通過控制員工的心理契約來達到激勵員工的目的已經成為現代組織行為學研究的一個新熱點，也成為現代人力資源管理中員工激勵的新視角。因此，以心理契約理論為基礎，分析知識型員工激勵存在問題的原因及影響，建立基于心理契約的知識型員工激勵模型，提出相應的激勵策略，既是運用心理契約理論分析和解決實際問題的必然要求，也是在知識經濟時代背景下，以知識型員工的心理、個性和工作特征為基礎研究其激勵問題的重要研究方向。3.2 隱性心理契約違背與破裂3.2.1 心理契約違背與破裂的概念Momson&Rollsseau(1997)總結了過去對心理契約違背概念的研究后步對心理契約違背(psychological contract violation)和心理契約破裂(psychological contractbreach)兩個概念進行了區分。心理契約破裂是指個體對于組織未能完成其在心理契約中承擔的義務的認知評價，它的基礎是員工對于契約雙方相互承諾的內容與實際提供的內容的比較；心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上形成的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待。他們這一研究澄清結束了過去對心里契約違背的概念相對混亂現象，也得到了其他研究者(Turnley&Fddman，1999)的認同。3.2.2 心理契約破裂與違背的發生機制心理契約違背的動態發展模型Morrison&Robinson(1997)在對心理契約違背進行解構的基礎上，提出了心理契約違背的動態發展模型，認為雇員感知到心理契約違背經歷了三個階段：感知到承諾未履行、感知到契約破裂、感知到契約違背，在每一個階段都受到不同的認知加工過程的影響。如圖3.3所示：圖3.3心理契約違背的動態發展模型心理契約違背的行為反應類型在心理契約違背對員工態度和行為的影響方面，Robinson&Rousseau(1994)對心理契約違背可能產生的行為作了進一步的總結，得出當個體感受到心理契約遭到違背時最有可能導致以下四種行為方式，并且這四種主要的行為方式可以按積極主動的被動的和破壞性的建設性的兩個維度進行劃分，見表3.4：表3.4心理契約違背的行為反應類型積極主動的被動的破壞性的離職破壞/忽略建設性的申訴（Voice）沉默綜上所述，心理契約的破裂與違背的發生機制是十分復雜的。目前學界所提出的種種理論模型大多只是一個概念框架，其科學性尚有待進一步的檢驗。中國傳統文化的一個突出特點是重視人、重視人際關系和強調人際關系的和諧，特殊的文化背景賦予心理契約許多特殊的內涵。因此，深入探究心理契約的形成與發展機制對現代組織管理和人力資源開發具有重要的意義。3.3 隱性心理契約研究在管理中的意義3.3.1 心理契約和工作滿意度的相關研究 WadeBenzoni&Rosseau(1997)3對一所高中的170名博士生及其導師(46人)之間的心理契約關系進行了研究，發現心理契約與員工的工作質量和雙方的滿意感有關，以關系型成分為主的心理契約，員工的工作質量和雙方滿意感均較高，以交易型成分為主的契約關系中，員工的工作質量和滿意感較差。Porter(1998)對于員工與主管在心理契約內容上的認知一致性程度進行了研究，并探討了這種一致性程度與員工滿意感之間的關系。結果發現，二者之間差距越大，則員工的滿意感越低，即使在控制了工作滿意感和工作績效的變量之后，依然有明顯的關系。3.3.2 心理契約和離職傾向的相關研究 Shore&Barksdale從“組織的責任”和“員工的責任”角度把心理契約分成了四種類型，如下表3.5表3.5 心理契約的四種類型組織的責任高低員工的責任高高高形（平衡型I）組織責任高，員工責任高低型(員工投資過度型)組織責任低，員上責任高低低高型(員上投資不足型)組織責任高，員工責任低低低型(平衡型II)組織責任低，員工責任也低Shore&Barksdale(1998)32的研究發現“高一高型”的契約類型比其它類型的員工有著更高的組織承諾和更低的離職Turnley(1999)也發現了心理契約的違背對員工離職意向有不同程度的下向解釋力。4 隱性心理契約的管理策略4.1 隱性心理契約明晰化策略心理契約是一個相對比較隱諱、難于清晰呈現的心理交易形式，很多情況下需要雇傭雙方進行識別。很多研究者認為如果心理契約的內容更為明確和清晰，會使心理契約的管理更為簡單化也更為操作化，并進一步使契約破裂的可能性降低。本文前半部分也曾經提到，因為契約的模糊性與動態性導致的契約的不明晰容易導致組織對員工的期望不了解而出現理解歧義，從而提升了契約破裂發生的可能性。對契約的談判會導致契約內容更為清晰化，更清晰的契約內容又會保證雙方在相互關系中建構信任，因為在這種情景下契約雙方更易于監控各自的行為。進一步，他們還指出清晰的契約更可能提高員工與組織之間相互期望的匹配程度，從而使契約破裂的可能性降低。4.1.1 建立心理契約追蹤測量制度心理契約的動態性與主觀性使其會隨著外在環境以及個人心態的變化而變化，這就要求管理者者建立心理契約追蹤測量制度，通過問卷、量表等心理學調查研究的方法明晰知識型員工心理契約的內容變化，從而調整組織行為防止知識型員工感知到契約的違背。在心理契約的測量實踐中總體使用了以下6種方法：問卷調查法、情景分析法、關鍵事件技術、訪談法、日記研究、個案研究。4.1.2 建立順暢的溝通體系心理契約的構建和維護是組織與員工雙方互動的過程，而非單方面努力的結果。降低契約模糊性的最好的辦法是在組織內建立順暢的溝通體系，這樣有助于了解知識型員工的心聲隱藏在心理契約中的員工期望以及他們對組織兌現承諾的感知。在學會溝通前，組織管理者先要學會傾聽。因為管理者與員工之間的不對稱的依賴關系，員工可能會去揣測組織代理人以及組織對自己的希望，而管理者則不會對員工的希望加以關注，這是契約違背的一個重要原因。而管理者關注員工期望的最最理想方式是先讓他們說，即去主動傾聽。 當發現員工對某件事例如薪酬、培訓、個人發展機會等不滿意時，可以主動找他們談心、傾聽他們的意見。因為先入為主以及利己偏見的原因，員工可能認為自己沒錯，而組織卻沒有照顧好他。因此，無論最終原因源于員工抑或是組織，管理者必須先有認錯的態度，對自己未能及時發現令他們。不滿意的地方表示歉意，讓員工把心中的怨恨發泄出來能消除他心中的煩惱和不滿，能減輕怨恨的程度，甚至化解沖突。美國的企業家樂于用“傾聽牢騷來度過，結果發現葉卜么也不做”比”做什么”都更有效。很多員工也發現了一個令人詫異的事實：盡管管理者傾聽完他的意見后，并沒有也幾乎不可能迅速改正他們的錯誤，但員工本人的憤怒和不滿卻可能會大大地減輕了。主動傾聽后就可以與員工開始溝通了。用于防止心理契約違背的溝通應當重點突出。溝通中應當重點關注員工的期望(包括薪酬、職業生涯目標、培訓等)，這將是組織努力的主要方向。另外，在溝通中也要向員工傳遞他的績效狀況，因為有可能是員工忽視了心理契約的雙邊性，沒能履行自己的義務而導致組織契約的未履行。4.1.3 心理契約向正式契約的轉換心理契約的不明晰的一方面是其不能像正式的契約一樣對雙方的期望與承諾進行界定。如果能夠通過溝通或者其他方式確定員工共性的需求，并將這種共性的需求寫入正式的契約中，那心理契約中的不清楚的內容將會減少。另外，心理契約向正式契約的轉換也增強了其對組織與員工的約束力，促進了雙方責任的履行從而降低契約違背出現的可能性。4.2 隱性心理契約歸因管理策略4.2.1 心理契約破裂后的及時合理的解釋心理契約破裂的出現是不可避免的，但如果能及時對契約破裂進行及時合理的歸因則任能有效防止心理契約違背的發生。契約破裂的原因可能是多方面的，但員工是否將責任推到組織一方而感知的契約違背卻未必是一定的。社會心理學理論認為人們對責任的分擔源于以下因素的分析：起因、可預見性、控制以及目的性，本人認為在進行解釋時可以從以下幾方面入手。管理者要對契約破裂的起因作出說明，特別是這主要由員工造成的情形下。契約破裂有可能是員工單方面的造成的，也許員工不能勝任目前的工作或者其績效表現很差導致了組織沒有履行先前的承諾，或者其對組織的承諾有著誤解(例如其他員工都不認為組織提出了類似的承諾)這些都需要組織管理者及時地扮演救火隊員，向員工分析錯誤源于他本身而排除員工心中的可能產生的契約違背的“怒火”，防止員工錯誤地做出外部歸因。4.2.2 組織誠信的建立需要說明的一點是，如果員工對組織本身沒有信任，他可能會認為組織對歸因的管理實質上是對他的再一次的欺騙，最終反倒會激起員工更強烈的憤怒。因此，組織在進行歸因管理前首先要提升組織的誠信度。信任是減少摩擦的潤滑油，是心理的滋潤劑。組織要想獲得員工的信任，首先要獲得員工的認同，這種認同最先體現在員工對組織的文化的認同上文化代表著組織的價值觀，如果組織能很好地向員工傳遞組織文化，這樣具有更同價值觀的雙方將對彼此都有更高的信任提升組織代理人的信用標準也是獲取員工信任的一個必要手段。組織代理人信口開河地在員工面前作出承諾不僅會讓員工形成不切實際的希望，并有可能感知到更多的失望與受騙。此外，組織還需要增強員工群體對制度特別是人力資源制度的信任。組織需要完善內部的各項制度，并保證這些制度能夠得到公正的執行。例如組織內如果存在保障績效考評公平與公開的制度并且得到了很好的執行的話，員工就不會將個人未能得到晉升的責任歸咎于組織了。4.3 關系型心理契約的構建策略防止城池不被攻破最好的辦法不是建筑更好的城墻防御外敵，而是與其他對手構建更好的關系。為防止自己的員工心理契約違背的出現，最好的方法是和他們構建關系型心理契約。良好的人際關系有利于雙方責任的履行，因而企業與其員工良好的關系也有利于雙方責任的履行。雷曉慶(2005，p10)也認為確立高素質知識員工主權的根本理念，與知識員工構筑戰略伙伴型關系也是心理契約管理中的重要舉措。雇用關系策略上的調整能夠有利于關系型契約的構建。Tsui等人(1995)將雇用關系分為以工作為中心策略和以組織為中心策略兩類。以工作為中心策略的組織強調員工聘用以及解雇上的彈性，員工與組織之間也僅僅維持十分有限的責任與義務關系，組織并不提供其他不必要的措施(例如員工發展、員工職業生涯規劃等)。而以組織為中心的策略的組織則會致力于建設員工對組織的承諾和忠誠，以追求員工愿意在組織承擔寬泛的職責為目標，從而保證在分配工作任務時組織的彈性。這類組織提供給員工較高的工作保障、更寬泛的員工培訓，并期望員工自身明確的工作任務之外，對其他工作同事和組織業務也應加以關心(李原，2006，p68)。以工作為中心的雇用關系向以組織為中心的雇用關系的轉換對組織意味著更多的責任的承擔，也意味著雙方關系型契約的逐步建立。5 結論與展望從組織的建立、發展，到組織的變革，作為一個整合性的概念，心理契約是最能反映組織變化的核心因素。雖然越來越多的文獻已對心理契約的概念進行了論證，大量的實證研究已對心理契約的內容、類型、及其影響進行了探討，但是對心理契約的研究仍有許多工作要做。它的概念還沒有統一的界定，其構成成份還不甚清楚，對組織效果的影響還有待進一步的檢驗。除此之外，還有許多重要的領域有待人們去探討，如心理契約的測量、心理契約的動力學變化等。總之，盡管心理契約的研究才開始起步，留下的問題也還很多，但是可