海爾的SWOT分析 海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析：優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。創新驅動型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。 在創新實踐中，海爾探索實施的OEC管理模式、市場鏈管理及人單合一發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾市場鏈管理還被納入歐盟案例庫。海爾人單合一發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為號準全球商業脈搏的管理模式。 海爾的有時還包括： 企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾；等等。相對于國外企業，海爾的信息化具有強勁的后發優勢，2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，有生于無海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢，后謀利海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶海爾的服務走出去、走進去、走上去國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。 總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動創造資源、美譽全球的企業精神和人單合一、速決速勝的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優勢Strengths. l 沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 l 沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA) l 沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。 l 沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。 劣勢Weaknesses l 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。 l 因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。 l 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。 機會Opportunities l 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 l 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。 l 沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。 威脅Threats l 沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。 l 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。 l 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析 優勢星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。 劣勢星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（譯者注：可以理解為產品線的不穩定） 機會新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。 威脅咖啡和奶制品成本的上升。 Strengths(優勢) l 星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年盈利超過六億美元.同年該公司所產生的收入超過五十億美元。l 通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。他在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店。 l 2005年星巴克被評為財富最佳雇主100強公司之一。星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。 l 該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命， 星巴克致力于做行業的佼佼者。 Weaknesses(劣勢) l 星巴克在新產品開發和創造享有聲譽。然而，隨著時間的推移，他們創新仍有容易受到動搖可能。 l 它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經營風險。 l 該組織依賴于一個主要的競爭優勢，即零售咖啡。這可能使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。 Opportunities(機會) l 星巴克非常善于利用機遇。 l 在2004年公司和惠普共同創建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD 。 l 在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。 l 該公司有機會擴大其全球業務。新的咖啡市場，如印度和太平洋地區的國家都開始出現。 l 為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經營權的制造商的其他商品和服務都具有的潛力。 Threats(威脅) l 誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？ l 星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。 l 由于其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成潛在威脅。 l 星巴克使命是建立星巴克為世界上最優秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。 以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定呢？然后回到星巴克。 EB電子商務分公司SWOT分析EB的內部要素主要包括平臺技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平臺服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優勢和劣勢： 相對競爭對手的優勢（S）： 1、 平臺技術水平領先、功能完整 2、 收費低 相對競爭對手的弱勢（W）： 1、現有人員不熟悉總公司家電電子主業務 2、平臺利用率低 3、平臺客戶化開發少 另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平臺系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅： 外部環境的機會（O）： 1、可選供應商企業數量多 2、供應商信息化程度不斷提高 外部環境的威脅（T）： 1、總公司資財部對電子采購的認同不足 2、現有結算條件苛刻、采購量