衡量服務業績 服務比制造工序更難以評估和監控，但只要實施嚴格的指標，管理人員還是可以控制差異并提高生產力。2006年1月 Eric Harmon、Scott C. Hensel and Timothy E. Lukes 由于競爭日益激烈、客戶的要求愈來愈高、勞動力成本高漲以及某些市場成長緩慢，全球服務業企業都在努力提高生產力。制造業企業可以在其相對單一的生產和分銷過程中，通過監控并減少浪費和差異來提高生產力。但服務業企業提高業績則較為困難：它們的客戶、活動和業務差別很大；服務在很大程度上因客戶而異；而人作為服務生產力的基本要素，在經驗、技能和工作熱情上千差萬別，難以預料。這些看似無法控制的因素使許多管理人員容忍了程度較高的業績差異以及服務成本的巨大浪費和低效。管理人員可能會雇用比實際需要更多的員工來支持這種極大的業績差異，同時放棄了以更高效的方式定價，制定服務合同并更有成效地提供服務的機會。如同任何業務或運營一樣，要提高服務業的生產力，就必須借鑒經驗。因此，衡量和監控業績（及其差異）是確定效率和最佳實踐并在整個機構中推廣實施的基本前提。盡管服務難免存在一些差異，但只要公司適當區別客戶的規模,類型以及同客戶達成的服務協議，然后統一界定和收集不同服務環境中的數據，那么,管理人員認為難以控制的業績差異實際上大多是可控的。為此，必須牢記衡量服務業績的一些基本原則。 首先，服務業公司應根據自己的業績進行比較，而不是根據定義不明的外部標準。使用外部基準只會使服務業公司在為各部門制定可比較的衡量標準時難上加難。 服務業公司必須深入探究財務成本，才能發現并監控這些開支的根源。這一點可能看似不言自明，但許多公司卻未能完全了解這些根源。 最后，服務業公司必須制定范圍廣泛的成本評估系統，來報告和比較服務性機構各職能部門常見的所有開支。這么做的目的是幫助服務業公司提高平衡各部門成本的掌控能力，從而控制總成本。實施以上任何一條原則都非易事。高層管理人員可能會面臨來自經理和一線人員的阻力，后者堅持認為服務本身具有隨機性，每種服務情形都是獨一無二的。習慣接受寬松標準保護的經理可能不愿采取更加嚴格的標準來考量本部門的運營狀況。但只有在整個機構內推行這些原則并實施嚴格的評價體系，服務業管理人員才可以確定哪些差異可以縮小，并向降低成本、改進服務定價和服務交付邁出第一步。差異為何難以衡量服務業公司中實施差異評估計劃的管理人員常會驚訝地發現，企業中同類地區分支和業務部門之間竟存在如此大的績效差異，更不要說企業和企業之間的差異了。一般來說，公司對業務單位的衡量標準各不相同。舉例來說，一個電話客服中心的某個團隊可能會把針對同一問題的所有電話客戶服務視為同一案件，而另一個團隊則單獨記錄每一次電話客戶服務。一位具有消費品（品項類似且具有可比性）行業背景的高層管理人員接管了一家服務企業，卻驚訝地發現同類地區分支的關鍵指標差異居然如此之大，差異因子在2到30之間。分支機構經理對為何差異如此懸殊的解釋是：機構間情況各不相同，根據他們的衡量標準，這些差異是合理的。服務各不相同公司必須確定業務差別的來源并制定有目標的的業務衡量標準，這樣，比較才會有意義。通常需要考慮的事項包括各工種和團隊之間最顯著的差別，比如勞動力成本的地區差別、當地的地理條件和到達客戶駐地存在的困難、工作內容（如修理與安裝）以及資產使用的差別（設備為公司所有還是租賃，或為客戶所有）。其他幾個重要問題也需要加以考慮。服務水平協議。一家公司提供的服務種類越多，其服務協議的差異也就越大。朝九晚五為5000名用戶提供技術支持服務相對于全天候的工業環境下提供物流支持，其衡量標準截然有別。即使所提供的服務相似，也會因為解釋協議的方法不同而存在地區差異。在一家IT外包公司，對兩家桌面支持客戶的服務水平協議都規定了八小時的響應時間，但成本標準卻差別很大。問及原因時，業績較差的客戶經理說，“盡管有協議的限制，但如果我們不及時響應，我們的客戶就會勃然大怒。”書面的服務水平協議敵不過不成文的協議，這導致實際花銷很大。 環境、設備和基礎設施。每個客戶的環境都有難以衡量的特殊性。任何一家物流供應商都會發現管理大型自動化倉庫與小型簡易倉庫有著天壤之別。為工業系統提供支持的現場服務必須面對客戶現場的許多年代的設備及其升級版本。有些客戶有自己的現場支持人員，而另一些客戶甚至就很難聯系上。考慮到各種可能情況，僅衡量電話客戶服務的平均成本往往沒有多大用處。工作量。工作量大小是各家客戶和各業務單位之間存在很大差異的一個主要原因。有趣的是，大型客戶和小型客戶的經理都抱怨，工作量大小使他們的衡量標準變得更加糟糕。雙方都有理有據：大型客戶固然可以從規模中獲益，但他們通常都比較復雜，這就導致了成本的一再攀升。工作量固然應該考慮，但必須與其他有助于解釋成本的因素（包括規模效益和工作范圍）結合起來。數據問題歸根結底，問題產生的根源在于，不能確定哪些事項需要衡量及如何針對不同環境進行數據交流的標準化。即使公司知道哪些需要衡量，也很難做到準確。跨越整個機構的不同環境而統一定義或收集數據尚不多見。例如，涉及安裝兩部電梯的服務呼叫，在公司的一個部門中可以視作單次安裝，而在另一部門中則被作為兩次安裝。導致這種混亂的原因是，通常在編制財務成本報表時才需要進行數據收集，這不能為提高業績提供啟示。舉例來說，IT服務公司的會計需要知道每臺服務器的成本，而試圖減少差異的管理人員卻還需要知道各類服務器所對應的服務量和每次服務所耗用的時間。需求驅動因素方面的差異也很重要：比如，技術支持服務的電話客服數量增加是因為更多用戶購買了產品，還是因為要更換產品？財務衡量標準顯然不能發現這一重要差別。服務衡量原則許多管理人員不理解如何衡量并管理那些看似特殊的活動，而且他們會混淆可以糾正的業績差異和不可消解的環境差異。有三條原則可以幫助管理人員掌握確定差異并使對差異的比較更有意義。使用內部基準盡管每家公司都應該對同行的業績有所了解，但比照對手的業績來衡量自身卻是一大誤區：這些基準通常只是一些數據示例，并沒有太多實際意義。使用外部基準的公司往往會沮喪地發現其偏差因子可達到正負5到10之間。使用外部基準只會給服務業公司在活動以及定義活動的數據的標準化方面增加難度。以單位信息處理成本這項指標為例：有些公司將已分攤成本計入在內，例如企業管理費用和工資，而其他公司則不然。內部基準具備更詳細的衡量標準，使公司得以發現自身的最佳實踐，了解自己的達標程度和達標方式。這樣，公司就能獲取所有相關信息，來評估各業務單位及各客戶之間存在的差別。例如，在確定內部基準時，公司可以確定要將哪些成本計算在內，確定資產成本是如何分攤這些細節都是外部基準所不具備的。通過使用自己的基準，公司可以了解在機構內什么才是真正可行的。帶詳細指標的成本樹是幫助公司確定內部基準的重要工具（下圖）。外部標準可以為樹的頂層提供數字，但只有為各業務線建立內部樹，公司才能了解真正的成本驅動因素。成本樹允許管理者根據類似指標比較不同客戶的業績，并計算哪些改進對頂層數字的影響最大。例如，一旦團隊收集了整個樹中的成本數據，就可以瞄準機會降低成本并計算出哪些措施對利潤的影響最大。創建成本樹還可以幫助公司擬定更好的服務協議，消除不賺錢的活動或者在服務成本允許的情況下創造更多收入。衡量成本驅動因素在確定并掌握成本樹頂層之下的詳細信息之后，服務業公司還需要找出各項開支的根本原因。例如，僅衡量報修電話成本并不能了解此類報修是源于產品質量較差的單一因素（該產品能以低于維修成本的代價得以改善或外購）還是源于其他因素（如維修團隊業績差異）。好的衡量方法能考察成本驅動因素，例如員工人均成本（資源指標）、員工每人每日業務受理量（生產力指標），或者在基于產品的服務公司中每樣產品業務受理量（業務量指標）。當然，公司不應將分攤成本計入在內，否則會引起混淆。例如，業務單位的輔助基礎設施，可能包括人力資源、廠房和產品設計，所有這些都必須從財務角度加以考慮。但此類成本對于生產力的影響不大，在某種程度上還會對公司確定差異和浪費構成障礙。一旦清除這些障礙，管理人員就不必再嘗試削減自己無法控制的成本，轉而將注意力集中到可以改善的成本驅動因素上。在衡量財務成本前，衡量驅動成本的事項和事件往往會有幫助，例如人員、機器、事件、電話客戶服務和變更指令。廣泛深入地衡量如果試圖僅僅衡量選定的成本而非采取綜合方法，服務業公司通常會驚訝地發現自己的團隊盡管達到了各項預算目標卻仍在虧損。這是因為服務是可互換的，它們很可能衡量內容有誤，或有意無意地將成本轉移到未經衡量的領域去了。設想某電纜公司試圖縮短咨詢臺和電話客戶服務的解決問題時間。設定目標后，管理人員發現解決問題時間雖然縮短了，但總服務成本卻增加了。發生這種情況后，咨詢臺代表由于急于達標，縮短了遠程解決問題的時間。這些員工在詢問幾個問題以后，就將案件轉給現場服務代表，而現場服務代表自然樂意通過這一系列快速、簡單的電話服務來提升自己的業績。不幸的是，比咨詢臺電話客戶服務成本高很多的現場服務呼叫數量急劇增長。為解決這一問題，管理人員將電話客服中心和現場服務組合到一株成本樹中，監控兩者之間的呼叫移交比例以及各類呼叫花費的時間。管理人員隨后鼓勵電話客服中心代表在將疑難呼叫轉給現場服務代表之前，花費更多時間嘗試解決。盡管這樣做拉長了平均呼叫時間但卻有助于降低總成本。因此，任何成本樹的關鍵目的都是為管理者提供洞察力，幫助他們了解成本樹中業績較好（或較差）的某一領域是如何影響另一領域的。建立評價體系管理人員將這些原則牢記于心后，就可以著手制定指標、收集數據和實施能推進工作的流程了。創建成本樹并選擇指標成本樹應做到非常詳盡，足以發現效率問題同時應做到非常廣泛，足以在各運營部門間進行比較。一旦公司確定好分攤成本和成本驅動因素后，就可以著手創建成本樹了。收集來自現場人員（業務線經理、工程師、現場代表和服務代表）的廣泛建議以及高級管理人員的建議至關重要，因為后者通常更能關注客戶服務所需的總成本。這樣，成本樹羅列了所有最重要的成本驅動因素的成本（以及成本驅動因素的細節）。成本樹的構成還應包括對各種環境下關鍵指標的比較例如所有電話客服中心，不管它們一天運營24小時還是9小時。獲得數據后，管理人員就會監控成本樹的頂層及其下面的關鍵指標。多數情況下，我們發現三到五種指標即可監控成本差異的80%。細心收集如果整個機構中沒有定義明確的指標和知識淵博的員工為數據收集提供支持，公司會花費過多的時間清理雜亂的數據。培訓和完善的流程可以緩解這一問題。管理人員應該與制定數據收集規則和模板的人（通常是來自不同地區或針對不同客戶的員工）共同評估這些規則和模塊。但即使建立了新的流程，也有很大的解釋空間。因此，顯示如何收集和輸入數據以及用戶過去如何偶爾曲解這一流程一種揭示規則尚未觸及的灰色地帶的方法是有益的。盡早制定發現問題的規范可以節省今后的時間。制定分界線也十分重要。越界的任何可疑指標都應仔細調查。有一家服務業公司，其團隊每天處理兩到五個服務走訪。它對其中一個團隊平均只報告一次走訪百思不得其解。它后來找到了一個很好的理由：該團隊服務的客戶屬于監獄系統，那里的保安制度規定每天只能探訪一次。在實施初期,評估數據收集，這有助于確保程序得到遵循。同樣，與區域和業務負責人分享報告，可以讓他們盡早了解自身情況，幫助他們發現數據中的異常現象。使衡量制度化習慣于根據會計要求追蹤成本的管理人員需要理解這些新的指標，并使其在機構的各級各層中保持一致。定期評估（根據數據可用性和數據的有效時限確定其頻率）對于個人和工作團隊而言都是不可或缺的。高層管理者的顯著熱情例如，派一名執行副總裁參加區域性考核會議可以向每位員工發出強烈信號，即公司決心找出差異并改進服務業績。薪酬應該與這些衡量指標掛鉤。指標應做到可控一旦管理人員學會衡量服務業公司的內在差異后，他們就可以著手制定流程來消除浪費，改進服務交付，更加準確地為服務項目定價，起草出更好的服務協議。盡管公司可以采取很多措施控制服務交付的差異，但大部分措施都可以歸屬于以下三個主要領域：管理需求、實現環境標準化和為各項任務提供合適的資源。管理需求所提供的改進潛力最大。成本樹能幫助管理人員確定服務需求的來源它們可能包括有缺陷的產品、業績較差的服務單位或其他任何原因。有些問題必須在機構內解決（完善培訓、改進產品、安裝自動應答系統），有些則取決于客戶行為的養成（例如，通過提供工具和用戶指南幫助他們自行解決問題）。標準化運營環境需要最嚴明的紀律，因為銷售人員有著盡可能按客戶要求銷售定制化服務的強烈沖動。標準化可以產生諸多好處：除了提高生產力以外，還促使勞動力變得更加靈活，因為無需再訓練，人員即可調動崗位。如果可行的話，公司不僅應該實施對服務產品線和任務的標準化，而且還應該實現員工工作環境以及用于提供服務的設備的標準化。制定標準流程可以幫助消除差錯，使員工可以努力趕上績優者。此外，定義明確的程序可以限制服務的過度提供，而后者是服務業公司的常見問題。其次，確定成本差異可以幫助公司更有效地分配人力資源。一般而言，使用成本最低但能解決問題的資源更具成效。召集專家或派遣現場技術人員會增加成本并延長響應時間，進而降低客戶滿意度。每次呼叫或每臺設備的成本指標體現了使用低成本勞動力帶來的好處，因此鼓勵公司將電話客服請求保留在上游，在低成本區域放置第一響應者（通常是電話客服中心），以便進一步節約成本并提高生產力。最后，充分了解成本來源的