第一章 績效管理概述本章學習要求:1.熟練掌握績效指標與績效標準、績效標準的衡量、基于不同績效考核目的如何具體考核;2.掌握不同績效概念的適用、績效考核和績效管理的概念及關系;3.了解目前對績效定義的三種基本認識、績效的特點、績效管理思想的演變以及績效管理的重要性;4.熟悉對績效概念的理解、績效考核的基本原則以及影響績效管理實施的因素和解決途徑。第一節 績效一、績效的基本概念（1）目前對績效定義的三種基本認識1.績效是結果；2.績效是行為；3.績效不是對歷史的反應，而強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。（2）對績效概念的理解1.績效就是完成工作任務；2.績效就是工作結果或產出；3.績效就是行為；4.績效是結果與過程的統一體；5.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)（3）不同績效概念的適用二、績效的特點（1）多因性P=f(A, M, O,E)，績效受多種主客觀因素影響：能力、激勵、機會、環境。（2）多維性例：員工不僅考察工作數量，還要考察其工作質量、原材料消耗、出勤狀況等等。 部門經理部門的經營指標，對部下的監控、指導、創新。（3）動態性三、績效指標與績效標準P13（1）績效指標：指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估；解決“評估什么”的問題。（2）績效標準：指在各個指標上分別應達到怎樣的水平；解決被評估者應該做得“怎樣”或完成“多少”的問題。績效標準的分類（1）基本標準：期望被評估對象達到的水平；可以有限度的描述出來；被評估對象經過努力可以達到的。其主要用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估結果主要用于決定非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。（2）卓越標準：對被評估對象未做要求和期望但可以達到的績效水平；不可以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的。其主要是用于識別角色榜樣。評估結果可以決定激勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉升等等。四、績效標準的衡量（1）績效標準的衡量：是指對績效指標達成程度的狀態的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。（2）分類：有描述性指標標準和量化指標標準。描述性指標標準整體性判斷的分級描述區分要素等級，不描述等級標準分要素的描述性評估量化指標標準（1）量化指標：是最能夠精確描述狀態的指標，被廣泛使用在各領域。（2）量化指標標準的設計要考慮：基準點的位置其本質是所預期的標準水平的位置；指標標準等級差距可以是等距的，也可以不等距。第二節 績效考核一、績效考核的基本概念績效考核：指考評主體對照工作目標或者績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核三個層面的含義員工層面，人力資源管理層面，戰略層面。二、績效考核的目的（一）實現企業戰略目標（二）為人力資源管理的各個層面服務（三）著重員工個人發展三、績效考核的基本原則公開與開放的原則反饋與提升的原則定期化與制度化的原則可靠性與正確性的原則可行性與實用性的原則第三節 績效管理一、績效管理思想演變與績效管理 績效管理：指為了達成組織的目標，管理者和員工通過持續開放的溝通過程，形組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。二、績效管理與績效考核的關系 績效管理：是事前計劃、事中控制和事后考核的結果完整的系統是一個過程，注重過程管理具有前瞻性有完善的計劃、監督和控制的手段和方法注重能力的培養注重建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系績效考核：只是事后考核的結果績效管理系統中的一部分一個階段性的總結回顧過去一個階段的成果提取績效信息的手段注重成績的大小經理與員工站到對立兩面距離遠，甚至有緊張的氣氛和關系三、績效管理的必要性和重要性績效評價的不足和績效管理的有效性可以促進質量管理有助于適應組織結構調整和變化有效避免沖突節約管理者的時間成本促進員工的發展 績效管理與激勵機制共同構成一個控制系統，其關鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環。四、影響績效管理實施的因素及解決途徑 影響因素 觀念的問題 人力資源經理的尷尬 地位 人力資源經理的內功 修煉不夠 高層領導支持乏力 各級管理者對績效有 抵觸情緒解決途徑 全員績效意識和績效管理責任 提高其權限，人事外包 提高專業性和理論素養 高層站到前臺，而不是聽匯報，做指示 宣傳滲透績效管理觀念第二章 系統的績效管理體系本章學習要求:1.熟練掌握績效管理的基本流程;2.掌握績效管理的模型;3.了解績效管理體系的意義;4.熟悉實施績效管理體系的步驟。第一節 績效管理體系的意義第二節 實施績效管理體系的步驟第三節 績效管理模型第四節 績效管理的基本流程一、績效管理體系發展的三階段（1）以控制為導向（2）以發展為導向（3）以經營為導向這三種導向的績效管理都普遍存在于大大小小的企業或政府之中。二、績效管理流程是一個循環過程： 績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。（一）績效計劃 1.定義：是確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能。 2.制定原則：戰略相關性:工作標準與組織戰略目標的相關程度。可測量性：工作目標可清晰測量，可根據具體的標準來將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。3.績效計劃的內容員工在本次績效周期內所要達到的工作目標（量化和非量化的）如果一切順利，員工應何時完成職責完成目標的結果判別員工是否取得成功的標準可從哪些方面去衡量工作目標和結果的重要性獲得關于員工工作結果的信息的途徑員工的各項工作目標的權重在完成工作時可擁有的權力，可得到的資源達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙，經理人員為員工提供的支持和幫助績效周期內，經理人與員工的溝通員工工作的好壞對部門和公司的影響員工需要學習的新技能4.設定績效計劃的步驟（1）準備階段組織戰略目標和發展規劃年度企業經營計劃團隊工作計劃個人的職責描述員工上一個績效周期的考核結果溝通方式（2）溝通階段營造良好的溝通環境溝通原則：同等地位討論溝通過程溝通形式（二）績效實施 1.持續的績效溝通2. 績效的收集和分析（三）績效考核 1.人們不喜歡績效考核的原因績效考核往往僅僅被視為人力資源部門的事（1）績效考核本身的性質（2）績效考核目的不明確（3）績效考核結果不理想消極影響通過溝通解決2.實施績效考核（1）確定評價者直接上級員工自己同事小組下屬顧客全方位（360度評估）（2）培訓評估者3.績效考核中的分工（1）各級經理填寫評分提供績效反饋設定績效目標（2）人力資源部設計績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓監督和評價績效考核體系的實施（四）績效反饋與面談 1.目的員工了解自己的績效狀況，與評估者達成對考核結果一致性的看法；探討績效未合格的原因并制定績效改進計劃；管理者傳遞組織的期望；雙方協商下一個績效周期的目標。 2.計劃及準備3.原則“七個原則”與“FOSS”原則（五）績效結果的應用績效改進 1.績效診斷與分析通過分析考核結果，找出關鍵績效問題和不良績效員工。 針對關鍵績效問題，考慮企業現有資源和績效責任主體，大致確定績效改進的方向和重點，為績效改進方案做準備。2.組建績效改進部門3.選擇績效改進的工具波多里奇卓越績效標準六西格瑪管理ISO管理體系標桿超越4.選擇和實施績效改進方案5.進行變革管理6.績效改進結果評估 評估四個維度:反應、學習與能力、轉變、結果。第三章 實施績效管理體系的問題與對策本章學習要求:1.熟練掌握績效考核中遇到的問題和解決辦法;2.了解有效的績效管理系統的難點;3. 熟悉建立和實施有效的績效管理系統應注意的問題。第一節 建立有效的績效管理系統一、建立有效的績效管理系統的難點管理人員對績效管理系統的認識到位、具備相關技能，特別是領導團隊的認識和技能；（最難） 廣泛地針對性的培訓和研討需要幾個相互配合的基礎，如預算管理、按業績付酬的企業文化等等。二、建立和實施績效管理系統應注意的問題從工作的結果出發來制定績效指標和標準基于績效評價的結果做出薪酬決策，須保證績效管理系統的可靠實施新的績效管理系統時給予現場指導一般不直接改變績效管理系統主管人員需要具備包括人際技能在內的技能員工自己收集績效的數據組織內部透明化和公開化自上而下實施完美無缺的績效標準慎用與員工職業生涯規劃相連員工承擔積極的角色需考慮薪酬體系的問題引入以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標影響組織氛圍經理人的工作成果包括下屬和自身的工作成果系統有益性體現的時間性績效指標的可驗性客戶關系示圖的運用階段性的績效回顧和溝通第二節 績效考核中的問題和對策第四章 績效考核的方法本章學習要求:1.熟練掌握各類績效考核方法的運用;2.掌握績效考核方法的分類;3.了解各類績效考核方法的定義、特點和適用范圍;4.熟悉選擇績效考核方法時應關注的要素。第一節 績效考核方法的分類一、績效考核方法按照考核內容特征二、選擇績效考核方法時應關注的要素組織管理的文化特征考核的目的和對象考核的成本和前提條件管理者的能力和態度第二節 控制導向型績效考核方法控制導向型績效考核方法特點及適用范圍一、比較法簡單排序法應用舉例交替（間接）排序法應用舉例配對比較法應用舉例（二）強制分布法（三）量表評定法第三節 行為導向型績效考核方法行為導向型績效考核方法特點及適用范圍（一）關鍵事件法關鍵事件法的優缺點（二）行為觀察量表法行為觀察量表法應用舉例行為觀察量表法的優缺點（三）行為錨定評價法行為錨定法的優缺點第四節 特質導向型績效考核方法特質導向型績效考核方法特點及適用范圍（一）混合標準尺度法混合標準尺度法應用舉例（二）評語法第五節 戰略導向型績效考核方法戰略導向型績效考核方法特點及適用范圍第五章 非系統的績效考核技術 -員工個體績效考核系統設計本章學習要求:1.熟練掌握以員工比較為基礎的績效考核、關注員工行為及個性特征的績效考核及360度考核;2.掌握以特殊事件為基礎的績效考核;3.了解以業績報告為基礎的績效考核、以個人績效合約為基礎的績效考核;4.熟悉非系統化的個體績效考核技術分類。非系統化的個體績效考核技術分類第一節 以業績報告為基礎的績效考核M 自我報告法:是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。（對象一般為管理人員；自我鑒定表）M 業績評定表法:是一種被廣泛采用的考評方法，它根據所限定的因素來對員工進行考評。（考核所選擇的因素：工作有關因素和個人特征相關因素）第二節 以員工比較為基礎的績效考核第三節 關注員工行為及個性特征的績效考核一、因素考核法 是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標，使每一項指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，即被考核者的考核結果。 例如四尺度考核：出勤(表現)30%；能力(行為特征)20%，業績30%；組織紀律20%。二、圖解式考核法（同第四章圖表評定法）M 選擇績效評價要素；M 確定評價等級；闡明每一等級的標準；M 直接上級根據圖表對員工進行評價。三、行為錨定等級評價法第四節 以個人績效合約為基礎的績效考核第五節 以特殊事件為基礎的績效考核第六節 360度考核 全方位考核一、不同崗位360度考核的信息來源第六章 系統的績效考核技術一 關鍵績效指標法本章學習要求:1.熟練掌握關鍵績效指標體系的設計程序;2.掌握關鍵績效指標的含義，KPI體系的構成與分類及KPI運用的經營檢討;3.了解系統績效考核技術出現的思想轉變，關鍵績效指標體系與傳統績效考核的區別，運用KPI考核中的問題;4.熟悉確定KPI的原則和標準，KPI的設計來源， KPI、績效管理與組織戰略。系統績效考核技術出現的思想演變一、非系統績效考核技術存在的問題一般針對具體崗位的關鍵性任務設立績效考核指標，與組織經營績效、戰略實現聯系不大； 對于工作任務不確定，對組織關鍵的崗位來說，可能存在問題。二、系統績效考核技術必要性M 關鍵崗位與企業發展、組織戰略實現緊密相連，需要在績效考核中體現；M 任務的不確定性，但目標的固定性，使得我們必須尋求解決方法；M 將組織成功、戰略實現反映在員工績效考核系統中系統績效考核技術。第一節 關鍵績效指標概述一、關鍵績效指標的含義 關鍵績效指標（KPI）：是基于組織經營管理績效和組織戰略的系統考核方法。 可從三個方面理解：M 它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系；M 體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標；M 通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展的溝通。 第二節 KPI、績效管理與組織戰略一、績效管理與組織戰略 三、KPI與組織戰略第三節 關鍵績效指標體系 一、KPI體系的構成M 組織級關鍵績效指標；M 部門級關鍵績效指標；M 由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業績衡量指標。KPI體系的構成圖KPI應基于對戰略目標的分解，并反映關鍵績效驅動因素 二、KPI分類 （另：還可劃分為：數量、質量、成本和時限類型）M 1.財務類指標通過組織年度經營目標的分解形成 2.營運類、客戶類指標通過組織年度工作計劃分解形成衡量組織價值的標準變為以投資資本回報率和自由現金流為核心 （一）選擇財務類指標時應考慮的問題 （二）選擇營運類指標時應考慮的問題 （三）選擇組織類指標時應考慮的問題 例：奧瑞金KPI體系第四節 關鍵績效指標體系的設計程序一、確定組織內各個層次的工作產出 確定工作產出的原則 M 增值產出M 客戶導向（內部和外部）M 結果優先M 設定權重 例子（通過繪制客戶關系圖，明確工作產出） 二、考核指標的建立三、設定考核標準四、審核關鍵績效指標（1）工作產出是否為最終產品？ （2）關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否能取得一致？ （4）這些指標的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標？（5）是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？ （6）是否留下超越標準的空間（7）跟蹤和監控這些只是否可以操作？ 第五節 運用KPI考核中的問題1.設定指標存在的問題與解決方法2.引入KPI考核的常見問題（1）績效考核結果并不總是很清晰； （2）不知道該如何衡量；（3）對團隊的績效考核；（4）對指標體系審核的缺失，導致指標和標準與組織目標的不一致性。第六節 KPI運用的經營檢討 KPI責任的落實是績效管理與考核的核心 組織的經營管理目標與計劃通過KPI層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業績評價標準，再通過階段性績效監控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，主管要本著公正公平的原則，對自己的下屬進行績效考核與評價，如下圖所示：第七章 系統的績效考核技術二 平衡記分卡 本章學習要求:| 1.熟練掌握運用平衡記分卡模式開發KPI，平衡記分卡的指標體系，部門和個人BSC的設計;| 2.掌握平衡記分卡的定義，引入平衡記分卡的基本程序;| 3.了解企業業績評價指標體系的演進，傳統的單一財務指標存在缺陷，平衡記分卡的產生的背景;| 4.熟悉平衡記分卡的制定原則，BSC與其他考核方法的比較，BSC的運用的前提和障礙。第一節 平衡記分卡產生的背景二、傳統的單一財務指標存在缺陷M 傳統單一財務考核體系只提供了企業的有限財務信息，越來越多的得出一些歪曲企業實際經營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業股東和投資者的決策。M 傳統單一財務考核體系偏重有形資產的考核和管理，對無形資產和智力資產的考核與管理顯得無力，已難以適應信息時代的競爭環境。單一財務指標缺陷實例安然破產 一個報告00至01年度稅前利潤高達15億美元的企業，在01年末申請破產。 原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財務行為；與審計者及其分析師曖昧關系； 對員工的績效測量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡單的以財務指標作為考核依據。 我們想要測量的和我們要測量的之間的差距。（未來現實）；績效的復雜性。 需要建立一種精確的綜合性的績效考核工具。三、平衡記分卡的產生四、平衡記分卡的運用第二節 平衡記分卡的基本思想運用BSC進行KPI體系設計的基本框架第三節 平衡記分卡的指標體系常見的基于BSC的KPI體系（一）財務衡量指標體系M 財務效益狀況指標： 凈資產收益率、總資產報酬率、銷售利潤率等M 衡量資產運營狀態指標： 總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等M 衡量償還債務的指標： 資產負債率、流動比率、速動比率、現金流動負債率、長期資產適合率 M 衡量成長性的指標： 銷售（營業）增長率 、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產增長率M 常用其他財務指標： 投資回報率、資本保值增值率、社會貢獻率、總資產貢獻率、全員勞動生產率、產品銷售率 （二）客戶導向型指標1.市場占有率（市場份額）2.客戶維持率（舊顧客續約率） 舊客戶的人數增減情況 顧客的忠誠度 新客戶開發率（新顧客成長率） 顧客滿意度 顧客獲利率3.產品和服務的屬性（1）時間；（2）品質；（3）價格；（4）形象和商譽。（三）內部流程指標體系 新產品推出能力 設計能力 技術水準 制造效率 安全性 售后服務指標度（四）學習、創新與成長指標（1）員工能力（2）信息系統狀況（3）員工提案改善建議次數（4）新產品數量、新產品推出速度、新產品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況| 注意：不同的企業有不同的特性、不同的內外環境，以及企業發展戰略的特殊性。因此每個企業的平衡記分卡都應該是度身定做的，獨一無二的。舉例：美國Metro Bank 采用的BSC指標體系M 財務衡量指標：投資報酬率、收入成長率、儲蓄服務成本降低率、各項服務收入百分比M 顧客指標：市場占有率、與顧客關系程度、現有顧客保留效率、顧客滿意度調查M 內部流程指標：各產品或地區之利潤與市場占有率、新產品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、每位推銷員潛在顧客接觸次數、每位銷售員的新客戶收入額等M 學習創新與成長指標：員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術的訓練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵制度與員工個人目標相容比率第四節 引入平衡記分卡的基本程序 第一個程序：說明遠景，它有助于經理們就組織的使命和戰略達成共識。 第二個程序：溝通，它使各級經理能在組織中就戰略要求進行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標聯系起來。 第三個程序：業務規劃，它使公司能實現業務計劃與財務計劃的一體化。 第四個程序：反饋與學習，它賦予公司戰略性學習的能力。 第五節 BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統考核方法的比較 其優勢體現在以下幾個方面：（二）BSC與KPI方法的比較第六節 部門BSC的設計M 部門BSC并不能從公司BSC上分解得到，但是兩者之間的關鍵業績方向是一致的；M 各部門的關鍵業績與企業BSC建立關聯，次一級的部門關鍵業績又與上一級部門的BSC建立關聯，以次類推。部門平衡記分卡內容M 第一，部門關鍵業績角度：設立這個部門，上級第一位的要求是什么？它與整個企業的關鍵業績目標的關系是什么？M 第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？M 第三，部門績效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績效提升？部門績效的產生需要一定的工作管理，對促進和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣？M 第四，創新學習角度：我們怎樣提升能力以滿足環境的變化？ 第七節 個人BSC的設計M 第一，上級角度：設立個人所承擔的崗位的主要目的是什么？即這個崗位的關鍵業績目標是什么？按計劃目標，主要達到什么成果？M 第二，崗位角度：在組織系統中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責是什么？M 第三，績效角度：如何管理工作和應對工作你才能起到作用？即怎樣應用知識技能、怎樣對待工作和管理才能提高你的績效？M 第四，創新學習：怎樣持續應對變化而創造價值？利用培訓等手段，員工既要提高自己應對變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務于企業戰略，部門內的創新、改進、學習和訓練做得如何？ 第八節 BSC的運用 前 提M 戰略目標能層層分解，能與組織內部的部門、工作組及個人目標達成一致，其中個人利益能服從組織的整體利益；M 四個指標之間存在明確的因果驅動關系；M 組織內部配套制度健全；M 員工各自勝任本職工作。障 礙M 如何實現實體考核到個體考核的銜接；M 如何實現組織的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整；M 技術層面。第八章 系統的績效考核技術三 目標管理與標桿超越 本章學習要求:| 1.熟練掌握目標管理法的實施程序，以標桿為基礎設計績效考核體系;| 2.掌握目標管理和標桿超越的概念;| 3.了解目標管理法與KPI的比較，運用標桿超越設計績效考核體系的優勢;| 4.熟悉對目標管理法的評價。第一節 目標管理的概念及提出M 目標：是在一定時期內對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的標準。M 目標管理（MBO）：是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門、個人績效產出對組織貢獻的標準。第二節 目標管理法的實施程序一、 績效目標的設定目標的分解剝洋蔥法績效目標的設定應注意二、確定目標達成的時間框架三、將實際績效水平與績效目標相比較M 發現異常的績效水平并分析產生原因M 上下級就績效改進達成共識M 制訂解決辦法和矯正方案M 為目標修正提供反饋信息第三節 對目標管理法的評價M 目標管理在全世界被廣泛應用，作為績效考核工具的有效性得到廣泛的認可M 對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效M 有助于改進組織結構的職責分工M 啟發自覺性，調動員工的主動性、積極性和創造性M 較為公平M 相當適用且費用不高M 促進了員工和主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內部的人際關系第四節 目標管理法與KPI的比較 案例分析：諸葛亮的煩惱 可是第二天下午，他們的討論結果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低20%，他說：我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是生產線相對而言卻越來越復雜了。當你已經習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使你的工作一切從頭開始。 諸葛亮知道，老板決不會接受他們的降低工作任務的要求。但是他既已讓員工決策，又怎能斷然否定他們呢？“我怎樣才能擺脫這尷尬的局面呢”諸葛亮很痛苦。 作業：| 諸葛亮在讓下屬參與計劃問題上究竟犯了什么錯誤？| 如果你是諸葛亮，你將如何擺脫眼下的困境？第五節 標桿超越 一、標桿超越的定義 標桿超越：不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性的學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。二、以標桿為基礎設計績效考核體系 三、運用標桿超越設計績效考核體系的優勢 建立以績效改善為關注點的績效考核標準 指標設計更加關注于滿足顧客需要 激發潛能、潛力，提高企業績效 有利于促進企業經營者激勵機制的完善第九章 團隊績效考核技術 本章學習要求:| 1.熟練掌握團隊績效考核指標的確定及知識型團隊的考核指標;| 2.掌握知識型工作者的特點，知識型團隊的特點;| 3.了解團隊的績效，團隊與部門的簡單比較，團隊績效考核與部門績效考核的比較;| 4.熟悉團隊績效考核流程，實施團隊績效測評時應該注意的幾個問題，跨部門團隊績效測評注意事項。第一節 團隊概述團隊與部門的簡單比較團隊績效考核與部門績效考核的比較第二節 團隊績效的考核M 首先確定對團隊層面績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標；M 劃分團隊和個體績效所占權重比例；M 在確定的考核指標的基礎上，分解績效考核的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。二、團隊績效考核指標的確定（一）利用團隊的BSC