國稅系統領導干部選拔任用工作的實踐與對策內容提要：領導干部的選拔任用工作，事關國稅事業長遠發展，如何在實踐中探索和把握干部隊伍建設的內在規律，#國稅在對干部隊伍現狀進行深入分析評估的基礎上，在領導干部選拔任用工作進行了一些有益的實踐與探索。主 題 詞：分析現狀 優化結構 創新機制 拓寬渠道正 文：領導干部的選拔任用工作的最大目標是通過科學的機制和公平的規則把德才兼備、群眾公認、實績突出的優秀干部選拔到領導崗位上來。近年來，#市國稅系統在領導干部選拔中進行了一系列實踐與探索。一、認真分析,科學評估,尋找和把握干部管理和隊伍建設的規律（一）科級領導干部年齡結構狀況2007年前，全市國稅系統有科級領導干部69人，其中正科20人，副科49人，平均年齡44.55歲。20名正科級干部中，36-40歲1人；41-45歲7人；46-50歲10人；51-55歲2人,平均年齡46.3歲。49名副科級干部中，31-35歲3人；36-40歲4人；41-45歲27人；46-50歲15人,平均年齡43.8歲。正科年齡的峰值為46-50歲，占總數50%；副科年齡的峰值為41-45歲，占總數55.18%。而正科級35歲以下、副科級30歲以下為0。全系統科級干部年齡示意圖（年齡，人數，比例）35歲以下3人，占4%3640歲5人，占74145歲34人，占504650歲25人，占3651歲以上2人，占3（二）科級領導干部學歷結構狀況全市國稅系統69名科級領導干部中，研究生1人，占科級領導總數的1.45；大學學歷32人，占科級領導總數的46.38；大專學歷33人，占科級領導總數的47.83；中專及以下學歷3人，占科級領導干部總數的4.35。這些本科、專科學歷中屬第一學歷的僅2人，而且1名還是非經濟類專業，其他均屬黨校函授及廣播電視大學等“五大”類畢業生。（三）科級領導干部任職狀況全市國稅系統科級領導干部任現職的時間為:任職5年以下的有4人，占科級領導干部總數的5.80%；任職6年至10年的有51人，占科級領導干部總數的73.91；任職11年至15年的有13人，占科級領導干部總數的18.84；任職達15年以上的有1人，占科級領導干部總數的1.45。從任職時限來看，全市科級領導干部任職時間在6年至15年的占到科級領導干部中的極高比例，達到全市科級領導干部總數的92.75，2002年以后新提拔科級干部僅有4人，占科級領導干部總數的5.80%。全市國稅系統下屬各單位領導班子成員的任職時間基本上都在6年以上，領導干部任職年限過于集中、同一職務任職時間過長成為我市國稅系統科級領導干部隊伍的一個突出特點。通這對全稅系統科級干部現狀的分析，他們認為：（一）科級領導干部隊伍在稅收工作的層級分布上，中堅力量呈現老化趨勢，干部年輕化需求日益迫切。在全系統科級干部中，41歲以上的占班子成員總數的88.4，整體年齡結構偏大，干部老化現象比較突出。全系統科級干部年齡40-36歲占7.25%，35-31歲占4.34%，30歲以下為0，依次遞減呈倒金子塔現象，與人力資源學有關年齡結構呈三角型金字塔結構為最佳結構的要求背道而馳。沒有形成梯級結構的干部隊伍，使干部青黃不接的矛盾將日益突出。（二）在科級領導干部隊伍的素質結構上，稅收工作的需求與當前干部素質現狀整體水平較低的矛盾亟待解決。由于全系統科級干部第一學歷為大專以上人員總量極少，絕大多數領導干部都是通過函授等在職培訓所取得的學歷，文化基礎不扎實，專業趨于分散，非專業化傾向嚴重。專業知識結構的不合理、專業人才比例偏低和復合型人才的匱乏，使干部文化專業素質不能適應形勢發展的需求，影響了依法治稅和科學化、精細化管理水平的提高。（三）在科級領導干部隊伍使用上，領導班子成員任職時間過于集中、干部長期在一地任職的情況比較突出。領導班子成員任職時間過于集中，新提拔的領導干部所占比例極低，導致領導干部在一地任職時間過長、領導班子任職年限結構差距過大，這種不合理的人員配置結構，影響了人員結構的平緩過渡。一旦全面推行領導干部任期制，又會出現領導干部隊伍的整體架構的破壞，影響到領導班子建設和干部隊伍及稅收工作的穩定發展。同時過低的科級領導干部儲備，對今后領導干部工作的銜接及稅收管理工作的進一步強化都存在著不利的影響。其三領導干部長期在一地任職，容易思想僵化，產生惰性，缺乏創新精神，復雜的人際關系也不利于勤政廉政建設。二、立足實際,著眼長遠,理清和構建干部隊伍建設的基本思路和有效途徑通過對全市國稅系統科級領導干部隊伍結構性矛盾的分析，找到了制約系統干部隊伍建設的不利因素和癥結所在。市局黨組堅持從人才觀念不強、政策滯后、機制不靈活、成長環境不優化、結構不合理等制約全市國稅系統干部隊伍和諧發展的層面入手，堅持以提升領導干部思想力、執行力、創新力、凝聚力為主線，以創新為突破口，以改革為抓手，通過不斷加強學習，更新觀念，解放思想，大膽改革創新干部選拔任用新機制，堅持擴大民主的基本方向，進一步提高了選人用人的公信度，努力在發現人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上取得新突破，促進了干部隊伍整體素質及核心競爭力的全面提升。把干部選拔任用工作與帶動全體干部整體素質提高相結合。干部選拔任用工作的滯后，必然影響到整個干部隊伍的活力不足。如何激活#國稅這一河清水，是#國稅突破發展的關鍵。“為有源頭活水來”，只有通過認真貫徹執行領導干部選拔任用工作的各項規定，把勇于實踐、不斷創新、德才兼備、奮發有為的優秀人才選拔到領導崗位上來的，才能用標桿的效應影響和帶動全體干部，用正確的用人導向激勵全體干部，從而形成風正心齊，干事創業的良好氛圍，使#國稅隊伍春潮涌動，煥發出蓬勃生機。把尊重群眾的意見和組織引導相結合。尊重群眾的意見就是如何在干部選拔中走群眾路線，解決好群眾公認的問題。這里的前置條件，是用什么標準選什么人的問題。強化德才兼備、以德為先的用人觀，增強群眾的政治敏感性和識人、選人、鑒別人的能力，努力提高群眾在選拔干部工作中的水平尤為重要。這就需要黨組織堅持正確的選人用人導向，加強組織引導和正面宣傳，教育群眾樹立正確的人才觀，處理好整體與局部、本質與表像，共性與個性等諸多關系，增強選人的客觀性和公正性，獨立思考，審慎選擇，為建立選人用人的良性機制正確行使自己的權利，把真正優秀的干部選出來，使組織意圖和群眾意見相統一。把重視干部業績與重視干部知識能力相結合。強調干部的文化水平，重視干部的能力建設，但更重視干部的工作實績，知識是基礎，業績是目的，每一個干部只有把自己的專業知識和工作能力轉化為實際工作中的優勢，在實踐中發揮才干，在工作中顯現能力，在事業上做出成績，才會使自己的知識和能力物化，最大化實現其價值，才會得到群眾和組織的廣泛認可。我們在加強干部培訓，提升干部文化素質的同時，大力把真正有理想，懂業務，愛崗敬業，埋頭苦干，成績突出，群眾公認的優秀骨干選拔到各級領導崗位上來，才能推動我們的事業又快又好的向前發展。把選人的人的自身建設和選人的機制保障相結合。各級黨組和人事部門擔負著干部選拔的重要職責，他們不僅要加強學習，嚴于律己，注重自身建設，努力建成講黨性、重品性、作表率的過硬隊伍，還要強化政治意識、責任意識，加深對干部選拔的原則、標準、程序和紀律的準確理解和掌握，堅持原則，公道正派，努力用好的作風選好人。同時選賢任能，必須要有好的制度保障，只有形成科學的選人用人機制，才能使選人用人工作科學化、規范化。只有把好的選人作風與好的選人機制有機結合起來，才能確保干部選拔工作在陽光下運行，才能避免干部選拔工作中的隨意性和惡意操作，減少選人用人上的失誤，確保干部選拔工作質量。把重視發揮年輕干部的積極性與重視發揮中老年干部的積極性相結合。年輕干部文化基礎好，思想解放，容易接受新生事物，創新意識強，但同時實踐經驗少，工作中大膽有余而謹慎不夠，中老年同志工作經驗豐富，了解情況，熟悉政策和工作程序，協調能力強，但同時，觀念保守，思想僵化，接受新生事物慢，工作中容易循規蹈矩缺乏創新精神。在加大年輕干部選拔力度，放手使用優秀年輕干部的同時，應注重整體發揮各個不同年齡層次干部的工作積極性，著力營造相互尊重，相互信任，優勢互補，共同創業的良好工作氛圍，使老同志的傳幫帶作用和年輕干部的創新進取精神相得益彰，共同開創#國稅工作的新局面。三、堅持導向,創新機制,開創干部選拔任用工作的新局面（一）堅持以人為本，科學設計方案。在干部選拔中我局堅持以人為本、雙向選擇的原則，在方案中的報名和考試環節采取了崗位報名，分類考試的辦法。如在副科競崗中，公布的17個副科級領導干部職位，涉及市局的9個科室和基層8個縣局的副職領導崗位。每個職位的工作性質和工作內容，對干部的業務技能和素質要求都有很大的區別。規定在報名環節，每人只能報一個職位，報名結束后，領導小組辦公室將公布每個職位的報名人數（不公布具體名單），每人可根據公布每個職位的報名人數，有一次重新調整所報職位的機會，若公布的職位低于三人報名的取消此職位。所有職位面向全系統符合條件人員。在考試環節規定，按照綜合知識、專業知識和計算機操作，分三次考試。綜合考試占總分的17%；專業考試占總分的10%，其中專業考試分：行政管理類、稅收業務類、財務管理類、信息技術類、綜合管理類。計算機操作考試占總分的5%。這樣使每一個參與者在報名之前，對自己的專業特長和優勢劣勢有一個明確的判斷，對所競爭的職位進行自我篩選，并能選擇適合自己職業發展的領導職位。而對組織者來說，在干部選拔的過程中，既充分尊重了參與競爭者個人的意愿，又能選擇適合崗位需要的優秀專業人才，將干部的個人職業發展融入國稅事業發展之中，實現組織目標和干部價值實現的和諧統一。針對副科級干部年齡結構偏大和一批優秀干部自身年齡偏大的雙重矛盾，采取了“向下發展、向上拓寬”的辦法，放寬參與競爭人員的條件。“向下發展”，即對下將參與競崗人員放寬到35周歲以下的縣區局科所的副職領導干部，加快培養優秀的年青干部的成長。“向上拓展”，既對上將參加競崗人員的年齡放寬到45周歲以下。從而避免因8年未提拔副科級領導干部，而使一批優秀干部因年齡錯過了晉升機會。這樣既保證了年青干部的培養，又照顧年齡大的同志有機會施展才能，又擴大了參與競爭面，拓寬了選拔人才的視野，有利于把勇于實踐、富于創新、德才兼備、奮發有為的優秀人才選拔到領導崗位上來的，從而充分調動了廣大干部參與競爭，接受挑戰的積極性，全系統有125名干部踴躍報名競爭副科級領導干部職位，涌現一大批學業優異、表現突出的優秀人才，為以后干部選拔使用提供了大量的人才儲備，在發現人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上取得新突破。（二）堅持公開透明，把群眾公認擺在重要位置。群眾公認是干部選拔的一個重要原則，而群眾的話語權只有在公開透明的情況下才能得到保障。讓選人權在陽光下運行，是落實群眾知情權、參與權、選擇權、監督權的前提條件，也是減少和避免用人失誤，防止用人上的不正之風的有效措施。局黨組始終堅持在改革創新上下功夫，在干部公開選拔的途徑上做文章，在科級干部競爭上崗中，從方案的起草到定稿，都是通過10余次召開不同層次類型的座談會討論和在局網征求意見等形式，認真聽取各階層各方面的意見建議，從各個角度不同環節認真推敲，反復修改，數易其稿。對符合報名資格的及時公布，廣泛聽取意見。對對有異議的及時查證。將筆試試卷和成績在網上公開。將面試實況通過視頻會議向全系統干部直播，并及時收集群眾反饋的意見。在選拔推薦中，只作政策宣傳，正面引導，不準打招呼劃圈子，嚴格按德、能、勤、績、廉五個方面標準，讓群眾獨立思考，充分表達民意。對群眾測評分數偏低，群眾整體評價不高，或有重大違紀問題的堅決不予提拔。這些公開透明的作法不僅從時間和空間上保證了群眾對干部選拔全過程的知情權、參與權和選擇權，而且打消了群眾的疑慮，增強群眾對干部選拔任用工作的公信度，解決了群眾想說話、說真話的問題。在正科級領導干部競爭上崗面試視頻直播中，18名經過民主推薦、資格審查和筆試合格的競崗干部在全系統干部的注視下,接受了市局邀請的省局、市委領導組成的考官的面試。競崗者的表現通過視頻讓群眾一目了然，讓群眾評頭論足，擇優汰劣，最后8名同志在群眾的廣泛參與和監督下脫穎而出走上正科級領導職位。領導干部選拔面試視頻直播一方面體現了干部任用中的公開、公平、公正和群眾的民主監督，有效抵制用人上的不正之風。同時通過群眾的直接參與，能集大家的智慧把人選準用好，使一批政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、群眾信得過的高素質干部走上科級領導崗位，為全市國稅系統人事改革提供了借鑒，積累了經驗，促進全市國稅系統進一步創新干部選拔任用工作新機制。在副科競崗面試時，通過優化面試評委結構，增強面試成績的公正性。采取專家評委和群眾評委相結合的辦法，由本單位領導和相關單位領導及專家組成面試小組，專家評委打分占面試成績的80%，群眾評委打分占20%。群眾評委中既有縣（區）局局長又有縣（區）局中層干部和落選人員，具有廣泛的代表性，既保證了面試結果的公正公平，又充分尊重了群眾的全程參與權、選擇權和監督權。（三）堅持德才兼備、以德為先的用人導向，嚴把考察的每一個細節。首先是黨組帶頭，挑選思想好作風硬熟悉干部選拔工作的骨干，按照新時干部選拔標準，就如何從思想素質、作風表現、工作實績、群眾公認四個方面衡量干部進行培訓。重點在堅持德才兼備、以德為先，樹立注重品行導向，注重選拔政治堅定、原則性強、清正廉潔、道德高尚、情趣健康的干部；樹立科學發展導向，注重選拔貫徹落實科學發展觀、堅持又好又快發展、工作實績突出的干部；樹立崇尚實干的導向，注重選拔求真務實、埋頭苦干、默默奉獻、不事張揚的干部；樹立重視基層的導向，注重選拔基層和生產一線的優秀干部，選拔長期在條件艱若、工作困難地方努力工作的優秀干部；樹立鼓勵創新的導向，注重選拔思想解放、作風扎實、勇于創新、銳意進取的干部；樹立群眾公認的導向，注重選拔想干事、能干事、干成事，能為人民造福、得到群眾擁護的干部。通過確立正確用人導向，統一了干部選拔的認識問題，為選拔高素質的干部隊伍打下堅實的思想基礎。二是制定科學的干部評價標準、考核指標體系，用數據、指標、實物來反映干部的工作實績。根據現行干部考察的文件規定，總結自已和借鑒別人干部考察的經驗，修訂了科級領導干部考察辦法。辦法突出考核內容的分級量化和對考察形式的客觀具體化。在考察中強調實地看資料、看實物，注重反映問題的調查核實。辦法的實施有效地避免了干部考察的表面化、程式化和簡單化，使干部任用考察在更具操作性的同時，更接近客觀、真實、準確地反映干部的全貌，極大地提高了干部考察的質量，保證了那些埋頭工作、扎實苦干的老實人被選出來用上去。三是通過抓干部層級培訓和各類考試，建立學習考核與干部選拔任用的聯動機制。針對過去干部競崗一考定終身，很難全面反映干部的真實水平的情況，在競崗中將筆試分為三次進行，分別考核競崗者的綜合文化素質，競爭職位專業知識以及計算機操作知識。同時，將層級考試成績按折算比例計入競爭上崗成績，即本人參加層級考試認定的最高層級對應分值計入競爭上崗成績。并對進入全省“雙百佳”的人員在職務晉升上予以加分。這些措施既彌補了競崗考試的不足，較全面的考量了干部的文化專業水平，又激發了干部在崗學習，更新知識結構的熱情。四是在干部考察中堅持一個“嚴”字，狠抓一個“實”，突出一個“新”字，提高考察質量。要求考察干部要堅持原則，照章辦事，處處從嚴要求，不忽視一條意見，不馬虎一個細節，做到事事有落實，件件有反饋；其次要求考察干部要深入實際，調查研究，既要考察干部的工作表現，又要考察干部“八小時”以外的“生活圈”、“社交圈”，既要真實地反映干部的成績優點，又要準確地反映干部缺點和不足。其三要求考察干部要深入分析，善于總結，考察材料要克服千篇一律、空洞無物的官樣文章，抓住干部的本質特點，用事例用數據把人畫準畫活，形成有個性有特點，反映干部本質特色的考察報告。在科級干部選拔考察中，市局主要領導對干部考察的方法和材科要求反復強調，具體指導，考察人員經過深入工作反復修改，最終都拿出了內容翔實、各具特色的有較高質量的考察報告。（四）堅持集體領導的用人原則，力求組織決策的客觀公正。市、縣兩級局黨組在干部選拔任用中堅持班子的集體領導，充分發揮黨內民主，既充分尊重局黨組在干部選拔中的決定權，同時又確保黨組成員在干部選拔中權力的正確運用，創新建立三項制度，實行“三次投票，分類綜評”的辦法。一是在組織考察環節，市局黨組成員按1：1的比例推薦每人有10分分值，如何規范黨組成員的推薦，制定了科級領導干部競爭上崗市局黨組測評推薦辦法，將分類綜合成績排序在前半部分（1/2）的人員稱為A區人員，將崗位成績排序靠前的人員（每個崗位的第一名）稱為B區人員，其他人員稱為C區人員。規定黨組成員在推薦投票時，在各類A區和B區人員中進行投票選擇不少于50%，不足部分可以按崗位要求和工作需求相結合的原則在各類的C區人員中進行投票選擇。二是在黨組票決環節，制定科級領導干部競爭上崗黨組票決辦法，規定黨組成員在分類票決時，80%以上必須在各類A區和B區人員中進行票決，20%以下可以按崗位要求和工作需求相結合的原則在各類C區人員中進行票決。三是在票決后任用環節，制定科級領導干部競爭上崗黨組票決后干部任用辦法，規定同時符合分類成績排名靠前、崗位綜合成績靠前、考察組考察時成績靠前和市局黨組成員表決時得票半數以上4種情況的可直接作為擬任人選；黨組票決得票在半數以上（不含半數），同時符合分類綜合成績票名靠前、崗位綜合成績票名靠前和考察組考察時成績排名靠前3種情況的兩種的，或黨組票決得票達到半數（含半數）且同時符合上述三種情況的，無黨組成員在會上直接提出反對意見的原則上可作為擬任人選。黨組票決時，得票在半數以上（不含半數）且只具備分類綜合成績排名靠前、崗位綜合成績排名靠前、考察組考察時成績排名靠前三種情況中1種的，或黨組得票在半數以下但同時符合上述三種情況的市局黨組重新醞釀討論后研究是否作為擬任人選。實行干部提拔票決制、黨組書記末位發言，努力營造一個寬松民主的選人用人氛圍。近年來市局提拔任用的25名科級干部都嚴格按照規定進行任命，有效地防止了任人唯親，以人劃線，拉幫結派、搞小圈子，以及跑官要官等干部任用上的不正之風，確保了干部選拔任用的質量。（五）堅持干部輪崗交流制度，使干部的潛能得到極大地發揮。針對過去科級干部特別是單位一把手任職時間過于集中、干部在一地任職過長的突出問題，在全系統著力推行科級干部輪崗交流工作。通過制定文件進行政策鼓勵導向，個別談話認真做思想工作，不斷完善交流干部津貼制度和定期回訪制度等管理辦法，在全系統實行市局與縣局、縣局與縣局干部定期交流。對全系統11名正科、8名副科級干部進行了輪崗交流，其中6名縣局局長，5名市局科長，4名縣局副職，4名市局副職，調整面占正科人數的61%，占副科人數的27%。與此同時還在全系統分局、所級干部中廣泛推行干部輪崗交流，交流面達79%。對6名離任的縣（區）局長進行了離任經濟責任審計。通過干部輪崗交流任職，既有效地克服了干部長期在一地任職思想僵化、活力不足的問題，增強了干部銳意創新、勤政廉政意識。同時開闊了干部的視野，拓展了干部的知識結構，使從事機關行政管理的干部有了學習基層業務的平臺，使長期在基層從事業務工作的干部人員有了熟悉機關政務管理的機會，也使縣域間不同的環境鍛練了領導干部的適應能力和綜合管理能力。同時，使干部對個人與團隊力量有更深入體會，能夠站在全局來思考和拓展工作思路，從全局發展的角度和長遠目標出發，考慮工作和處理問題，達到增強集體意識和團隊精神，拓寬工作新理念新思路的目的。三、堅持管塑并舉，把培養選拔年輕干部作為戰略任務持久抓好。（一）擴大視野，多方位地為年輕干部展示自己搭建平臺。在科級領導干部競爭上崗中允許優秀的分局(所)長直接競爭正科領導職位。有10余名有大學本科學歷、年齡在35歲以下、工作表現突出的分局(所)長參加了正科領導職位競爭上崗，有兩名干部以優異的表現進入考察環節。通過競爭上崗為科級干部隊伍注入了新生力量，平均年齡由43.8下降到42.6，降低1.2歲,明顯改變了科級干部年齡結構；科級干部大學本科學歷由原來的46.38% 提高到56.47%，上升10個百分點,大幅度改善了科級干部的知識結構。通過層層遴選的這批有理想能實干的同志加入班子，使我局科級班子向“四化”標準邁出了一大步。科學合理的領導班子結構也為#國稅可持續發展提供了可靠的組織保障。（二）拓寬渠道，有步驟地提供年輕干部成長的土壤。為了加強機關后備干部的培養，選拔一批優秀年輕干部