第四章 項目時間管理411時間的特殊意義 在項目的所有資源中，時間是個具有特殊意義的資源。它不能儲存，不可再生，不能中斷，不能逆轉，不能控速，甚至不能回避；它強迫消費，你不想用它都不行，無論你嫌它太快還是太慢，它都不以人的意志為轉移地勻速流過。正因為上述特點，所以時間管理尤其困難，因為人類在面對時間資源的時候，無法采取主動態勢，而從來都是被動應付。時間是任何項目都不可或缺的資源，它對于項目管理的意義體現在兩點上：1、每個項目都必將面臨一個無法回避的最終交付日期，這個期限構成了項目的三大約束之一。 2、所有的管理活動都不可避免地圍繞著時間坐標進行，這個橫坐標為項目提供了一個重要的量化指標和尺度。項目的時間管理是項目管理知識體系中最具特色的部分。質量、成本、采購供應、人力資源和風險管理中的很多內容都與工商管理(MBA)互有重合，唯有時間管理是項目管理(PMP)獨具特色的內容。因此，PMBOK的每一次改版都會不斷強化時間管理的內涵，把本來應屬于范圍管理的活動定義、應屬于成本管理的資源計劃都歸到了時間管理領域，使項目時間管理成為PMP最具核心競爭力的主打品牌。412 項目管理階段性項目管理過程的五個階段，是時間上的劃分，同時也是概念上的劃分。如圖41所示，若以時間為橫坐標，實施和控制實際上是處在同一個時間段的。若把項目管理比作開車，實施就好比踩油門，控制就好比掌握方向盤，而開車時，踩油門和轉動方向盤是同時進行的，到后來你已經很難區分這兩個動作哪個在先、哪個在后了。理論上說，上述五個階段，貫穿項目的整個生命周期。從圖42和圖43所示的建筑工程和軟件開發這兩類最典型的項目可以看到，其生命周期無不歷經啟動、計劃、實施、控制、收尾五部曲。一個項目若分解為子項目，每個子項目也會有生命周期，也會經歷上述五個階段。有一點需要提醒讀者注意，我們對項目生命周期的階段劃分，是為了有助于學習理解，而并不是為了去指導實踐。把管理變為科學的重要手段之一就是把概念規范化，它的好處是易于交流溝通，可以批量復制管理者，大大提高培養管理者的生產效率，但缺點是容易導致教條主義和意識形態化。就像很多學者，徒勞無功地花費了畢生精力，試圖把全世界不同發展形態的社會統統塞進原始社會、奴隸社會、封建社會、資本主義社會、社會主義社會、共產主義社會這六段論的模子。抽象化和共性化的好處在于學習、溝通、計劃；而決策、實施、控制則更需要個性化和具體化，前者需要管理科學，后者更需要管理藝術。4.1.3時間管理全過程經驗告訴我們，在畫一頭大象之前，最好對它的整個全貌有一個宏觀了解，以免掉進盲人摸象、以偏概全的陷阱。因此，在進入時間管理的具體細節之前，我們最好對時間管理全過程有一個大概的了解，從圖44可以看到，這個過程包括五個步驟：活動定義 活動定義實際上屬于范圍管理的范疇，但又是時間管理中活動排序和工時估算的依據，因此，它也是時間管理的啟動步驟。活動排序和工時估算 它們是編制工期計劃的兩個基石。確定了各項任務的工時和它們之間橫向并列或縱向銜接的關系，項目的工期計劃就完成了一半，就像一輛汽車備好了主要的零部件，剩下的事情就是拼裝成車了。編制進度計劃 進度計劃主要是計算整個工期的長度，確定起始及結束時間，設置階段性里程碑，建立時間儲備庫、找出項目工期的關鍵路徑。而這一切都是為后續的進度控制打造一把衡量績效的尺度。進度控制 進度控制的目標是把進度計劃與實施進程的偏差盡量控制在允許的范圍之內，如果兩者之間的偏差超出了正常范圍，或者需要糾偏，讓實際進程向計劃靠攏，或者需要調整進度計劃，讓計劃向現實靠攏。同時，為了防止計劃變更引起的連鎖反應向其他計劃蔓延，還需要建立一套嚴格的計劃變更程序。42活動定義及排序421活動排序的過程在項目管理中，排序是最能體現管理者決策水平的活動。在管理決策中，我們面臨的大多數問題都不是非此即彼，而是孰先孰后。正如圖22所示，兩個棋手對弈，雙方擁有的資源和機會均等，取勝的奧妙首先就體現在排序的功夫上，先走哪一步，后走哪一步，決定勝負。管理中的道理何嘗不是如此?圖45所示的是項目管理知識體系中表述一個管理過程的經典模式，你可以看到界定活動排序的方法工具，輸入依據和輸出結果。活動排序的輸入依據項目范圍說明書、工作分解結構(WBS)、批準后的范圍變更申請，都是范圍計劃的輸出結果。范圍計劃編制是工期計劃編制的前置流程。從理論上說，前置流程的輸出項就是后續流程的輸入項。實際上，從Project軟件的操作過程可以看出，編制WBS和活動排序幾乎是同步進行的，它們也許不是同時開始的，但顯然是同時結束的。WBS在電腦表格中的排列順序本身就已經是排序操作的成果了。活動屬性的定義，是連接WBS和活動排序這兩項操作的中間環節。活動屬性包括一項活動的可交付成果描述、各種假設前提和約束條件等。項目里程碑清單，里程碑在WBS中表現為會計編碼的大綱目錄，它本身不占用時間，只是用來表示一組活動的集合定義，或者一個標志性的事件。一般來說，上級大綱目錄是下級目錄的里程碑，最低層的目錄是具體活動的里程碑。因此，里程碑清單具體表現為一個WBS的目錄大綱。排序活動的輸出結果各種按照活動順序編制成的網絡圖，如單代號網絡圖、雙代號網絡圖等，我們將在后面章節中具體介紹。活動順序變更申請和活動更新表。我們在本書第1章曾經闡述過，漸進性是項目的一個重要特點，即項目管理中的任何計劃都有一個不斷完善的過程，活動排序在實施過程中也會不斷地調整，但正如我們在集成管理的章節中強調的，任何變更都需要書面申請舉證，同時附上活動更新表作為提交的變更方案。也許我們在后面的章節中還會在各項計劃編制流程中屢次見到“計劃變更申請”和“計劃更新方案”之類的輸出結果，其含義我們將不再解釋。活動排序的技術工具，主要是因果分析方法和繪制網絡圖的方法，其涉及的理念和工具我們將在隨后章節中詳細介紹。4. 2. 2活動排序三部曲如圖46所示，項目的活動排序分三個步驟進行：活動分析、確定關系、表達順序。活動分析 活動分析的核心內容是活動屬性定義，與時間排序相關的活動屬性主要包括以下內容：產品描述 即項目可交付產出物的說明。這個產出物可以是有形的，也可以是無形的，可以是一座建筑、一個科技產品，也可以是一個活動、一項服務。如果你不提供整體設計藍圖，再高明的建筑工也沒法決定先立哪根柱，后搭哪條梁。如果你不說明一個軟件的功能，再高明的程序員也無法確定哪條程序語言是前導，哪條程序語言是后續。約束條件 如期限的約束或質量標準的約束，或者是政策法規以及社會輿論的約束等。如果一件事情不受法規約束，我們會先斬后奏；可是如果它受法規約束，我們就不得不先奏后斬了。一個生產項目，在沒有環保標準的情況下，也許我們會首先考慮成本約束，先投產盈利，然后用賺來的錢治污；可是如果把環保指標納入質量體系，我們就不得不先把防污設施建好才能投產了。假設前提 我們幾乎可以在任何決策過程中發現它的蹤影，因為任何判斷都不同程度地建立在某些假設前提之上。我們在做貿易時可以先訂貨再找客戶，也可以先找到客戶再訂貨，我們之所以按后者的順序從事，完全是基于買方市場的假設前提。如果假設前提是賣方市場，那么顛倒活動順序則會是更好的選擇。確定關系 確定活動之間的邏輯因果關系，是活動屬性定義的最重要的環節，其決定了活動排序的順序。一般情況下，相關活動之間的邏輯關系可以分為三類：客觀依存關系 又被稱為硬邏輯關系，通常是指那些由自然規律而形成的前后依存關系。例如，蓋樓必須先打地基后砌墻，做衣服必須先剪裁后縫紉，調研項目必須先收集數據后統計分析。確定這種硬邏輯關系需要的只是常識性判斷，這往往是很簡單的事情。主管依存關系 又被稱為軟邏輯關系，通常指那些可以由主觀意志任意決定的前后依存關系。下棋可以先走車后移馬，也可以先挪馬后移車；做作業可以先寫字后畫格，也可以先畫格后寫字；做家具可以先刷油漆后拼裝，也可以拼裝好了再刷漆總之，先做什么、后做什么完全取決于你判斷按什么順序做事會使效率更高、效果更好、效益更佳。可以說，一個管理者的經驗、智慧、技巧都體現在這種對軟邏輯關系的優化排序上。正如一個棋弈高手可以更明智地判斷先走哪一步結果最佳。由主觀判斷排列出來的軟邏輯順序，是考驗項目管理水平的試金石。 間接依存關系 又被稱為第三方依存關系。在項目管理中我們常常會遇到這種狀況，若干相關活動之間邏輯關系的建立，既不是客觀規律所決定的，也不是主觀判斷能決定的，而是取決于第三方的活動結果。例如，軟件編程和軟件測試之間的順序關系是否能夠建立，還取決于硬件供應商是否能準時交貨；又如，建筑規劃和建筑設計之間是否能夠順利銜接，還取決于一個不可或缺的中間環節：政府的規劃審批。間接依存關系能否理順，不但取決于項目管理水平，同時也取決于社會的法制及誠信的大環境。在一個法紀松弛、誠信不篤的社會環境中，間接依存關系越多，時間管理的難度就越大，項目的成本越高，風險也越大。在中國一些市場化程度很低的落后地區，這種間接依存關系往往對一個項目的成敗致命攸關，難怪那里的項目發起人和項目經理會把很多時間精力放在處理各種社會關系上。表達順序邏輯因果關系確定之后，就可以對活動進行排序了。排序的操作實際上就是對各種活動之間邏輯關系的表達。最常用的表達方法是網絡圖法。我們可以采用網絡圖法來表達三種最基本的邏輯關系：完成一開始，開始一開始，結束一結束。4. 2. 3邏輯關系的表達圖47顯示了上述三種基本邏輯關系的直觀表達形式：完成一開始(Finish-StartFS) 表示必須等活動A結束了，活動B才能開始，兩者之間呈強依存關系。例如，農民蓋房子首先要立柱，立柱完成了才能上梁，上梁結束了才能搭檁，前道工序未完，后道工序就不能開始。開始開始(StartStart，SS) 表示活動A和活動B可以同時開始，但不要求同時結束，兩者之間呈弱依存關系。例如，項目團隊的招聘和培訓工作可以同步開始，但是團隊招聘及授權完成之后，培訓活動仍須持續很長時間，兩者沒有必要也不可能同步結束。結束一結束(Finish-Finish，FF) 表示活動A和活動B可以不同時開始，但必須同時結束，兩者之間也呈弱依存關系。例如，軟件編程和硬件加工可以不同時開始，但是要求同時結束，否則后續的測試工序無法開始。幾乎所有涉及零部件組裝的項目，都避免不了這種邏輯關系，各種零部件的加工和采購不必同時開始，但最好在組裝開始之前同時結束，否則就會因短板效應而造成窩工和庫存浪費。還有兩種特殊的邏輯依存關系，屬于結束一開始模式的兩種特殊情況：滯后(Lag) 如圖47所示，在活動A和活動B之間的箭線上標志有“2天”，表示活動A結束2天之后，活動B才能開始。例如在土建工程中，水泥澆灌任務完成兩天之后，后續工程才能開始，因為水泥凝固需要兩天時間。在裝修工程中，油漆工作結束20個小時之后后續工作才能開始，因為油漆需要20小時才能干。提前(Leading) 如圖47所示，在活動A和活動B之間的箭線上標志有“-2天”，表示活動A結束2天之前，活動B就要求開始了。就像田徑運動的接力賽跑，第二棒不能等第一棒跑到之后才起步，而必須在他到達之前就起跑預熱。例如，在設備采購中常有這種情況，訂貨工作往往需要在預算批準之前就要開始，以便盡量縮短交易時間。在無法準確估計后續工作的提前量的情況下，也可以采用百分比來表示提前幅度，例如FS-40，這表示后續工作需要在緊前工作完成60的時候就要開始啟動了。4. 2. 4網絡圖表達法活動排序的常用工具是網絡圖，圖48顯示了兩種最常用的網絡圖的表達方法：優先圖法(Precedence Diagramming Method，PDM) 又被稱為單代號網絡圖，其表達方法是將活動的內容及工時信息填在框圖內，用連接框圖的箭線表示活動之間的邏輯關系。箭線圖法(Arrow Diagramming Method，ADM) 又被稱為雙代號網絡圖，其表達方法是節點表示事件，用填在節點圈內的序數表示事件之間的順序，而把活動的內容和工時信息寫在箭線上。 兩種網絡圖表達方法各有優點也各有缺點，我們只要知道了它們各自的優劣之處，就不難做出明智的判斷：在什么情況下適宜選用哪種方式表達。 單代號網絡圖的優點是能夠比較清晰地表達相關活動的上述五種邏輯關系，同時涵蓋的信息量較大，活動開始時間、結束時間、持續時間等都可以填寫在圖框內，便于工期的跟蹤和計算。其缺點在于制圖占用空間較大、整體感不強，項目一大、框圖一多，就往往首尾不能相顧了。所以，它一般只能用于較小的項目。 雙代號網絡圖的優點是空間整體感強，尤其是比較復雜的大項目，容易讓人從圖中總攬全局。而它的缺點是邏輯關系的表達能力有限，只能清晰地表示結束一開始的關系，而其他邏輯關系則表達得比較含糊，容易讓人產生混亂，不利于項目工期的跟蹤和計算。圖4-9是一個用單代號網絡圖表達的做飯的案例。由此我們可以看出單代號網絡圖的繪制方法。活動內容用紅字寫在框圖內，前面是活動的順序號紅色的阿拉伯數字表示活動歷時時間(工時)，在這個例子中單位是分鐘小圖框中的阿拉伯數字，前者代表起始時間，后者代表結束時間圖中的實線箭頭表示緊前邏輯依存關系，虛線表示自由時間，虛線上的活動被稱為“浪蕩兒”，其結束時間早點晚點都無妨4. 2. 5活動串聯與并聯如圖410所示，網絡箭線圖也可以制成類似電路圖一樣，用串聯和并聯來表達相關活動之間的不同關系：框圖的串聯表示相關活動之間存在著“結束一開始”的強邏輯依存關系，由此我們可以得知，后續活動在資源上依賴前置活動，或者在資源有限的情況下，前置活動相對于后續活動具有優先地位。框圖的并聯表示相關活動之間存在著可以同時開始、同時實施或同時結束的弱邏輯依存關系，即若干不同的活動可以在某些階段共享時間資源。工作任務的串聯和并聯并非是一成不變的，除非存在由客觀規律所決定的依存關系，串聯和并聯的排列完全可以隨主觀依存關系的變化而變更，而這其中的決定因素，是時間與資源的供求關系比。這就涉及到我們在項目集成管理的章節中探討過的一個命題：時間和資源可以互換。當資源短缺而時間充裕的情況下，工作任務的串聯排列可以節約資源，但是多耗時間；而當資源充裕而時間緊張的情況下，工作任務的并聯排列可以節約時間，但是多耗資源。如果我們只有一臺電腦和一個工作人員，那么我們只能寫完報告之后再制作圖表，于是“寫報告”和“制圖表”這兩個工作任務在箭線圖上就顯示為串聯關系，如果這兩個任務各自需要一天時間的話，那么我們總共需要兩天時間。可是如果擁有兩臺電腦和兩個工作人員情況就不一樣了，我們完全可以讓這兩項任務同時進行，用一天時間完成，這樣這兩個任務在箭線圖上就顯示為并聯關系。到底是采取并聯法還是串聯法來制定工期計劃，取決于決策者認為是時間約束還是資源約束更具剛性。如果時間約束剛性，那么我們就寧愿多支付一臺電腦的租金和一人一天工資而節約一天時間；如果是資源約束剛性，那么我們就寧愿多花一天時間而節約租購電腦的資金和人工費用。在后面的章節中，我們還會多次碰到時間和資源互換的情況，而這一切完全可以在箭線圖上預先決定，用串聯和并聯的排列變換來進行模擬策劃。這是項目管理必須掌握的基本技能。4. 2. 6排序的決策分析讓我們來總結一下活動排序決策的思路。圖411顯示了一個項目經理在完成了WBS工作清單之后所需要考慮的問題。首先他需要逐一對WBS中的每項任務都提出兩個問題：在該任務開始之前，哪些任務必須事先完成？出該任務在客觀上依賴的前置任務。哪些任務必須等該項任務完成之后方能開始？回答這個問題，需要窮盡列出對該任務有客觀依賴關系的后續任務。這兩個問題獲得答案之后，WBS中屬于客觀依存關系的任務基本上被定位了。對于剩下的任務，他還需要逐一提出兩個問題：在該任務開始之時，哪些任務可以同時開始?在該任務結束之時，哪些任務必須同時結束？回答這個問題，需要窮盡列出可以與該任務共享時間段的并聯任務。該任務進行或結束時，會對哪些任務產生不利影響？會對哪些任務產生有利影響？回答這個問題，需要窮盡列出相對該任務具有優先權和非優先權的任務。上述兩個問題獲得答案之后，WBS所有工作任務中屬于主觀依存關系的優先權排序就基本上確定了。 在所有工作任務的優先權排序完成之后，剩下的就是表達方式了。項目經理需要問的最后兩個問題：是采用單代號網絡圖，還是采用雙代號網絡圖，能夠更清晰地表達、更方便地操作。4. 2. 7排序決策的工具也許工作任務比較少的時候，按照前述排序分析的程序提問題，尚可以保證思路清晰。可是工作任務多了，人的大腦就不夠用了。圖4-12為我們提供了一個模擬電腦思維模式，用一個矩陣來解決窮盡求解的問題，并把答案簡化到非此即彼的01模式。項目團隊承接了一個辦公室局域網的施工項目，首先隨機列出工作清單(WBS)，該項目涉及七項工作：電腦及網絡系統硬件組裝(硬件組裝)采購設備及元器件(采購器件)施工現場規劃布局(規劃布局)施工現場安裝網絡線(現場布線)網絡系統軟硬件調試(調試系統)項目需求調查分析(需求分析)安裝辦公及通信軟件(安裝軟件)上述工作清單顯然還未經排序，將其輸入圖4.12中的工具矩陣表，然后分別對各項工作的相對優先權打分。具體操作方法與圖2-6的目標優化矩陣表一樣，分別用左欄的工作依次與頂欄的工作對比：具有相對優先權填2分，沒有優先權填分，具有并列優先權(可以同時實施)填1分。然后將所有格中的分數橫向加總，列在合計欄中。對比各項工作得分，按照分數多寡決定排序順序。我們發現最終排序順序如下：(1)需求分析，獲12分，需要首先實施。(2)采購器件和規劃布局，均獲9分，可同時實施。(3)組裝硬件和現場布線，均獲5分，也可同時實施。(4)安裝軟件，獲2分，在硬件及布線結束后實施。(5)系統調試，獲0分，最后實施。將上述排序畫出單代號網絡圖和雙代號網絡圖，如圖4-13所示。對比兩種類型的網絡圖，我們可以發現兩者的特點：對于這種較小的項目，單代號網絡圖具有明顯優勢，不但可以表達工作開始和結束的具體時間，甚至可以表現工作順序交錯的細節。例如，采購器件需要在需求分析結束一天之后開始，因為需要等規劃的初步方案，所以用+1表示，而現場布線可以在采購器件結束的前一天就開始，不必等全部材料到齊才開工，所以用-1表示。而雙代號網絡圖則無法表示這些細節。4. 3 工期與工時估算4. 3. 1工時估算的過程圖414顯示了項目工時估算的流程。其中列出的各項輸入依據，基本上可以概括為事業環境因素和組織過程資產兩項：事業環境因素 即項目所處的自然及社會的背景環境和項目的既定內外條件，這些構成了任何計劃編制的約束條件、假設前提、可供資源的數量和質量。 約束條件是公司估算的函數 例如，根據時間置換成本的概念，若資源短缺工時會增加，若資源充裕工時可以縮短。八噸貨物，一輛載重四噸的卡車需要運兩天，而兩輛卡車就只需要運一天。質量約束也可能影響工時的估算，不難推論，一個建筑裝修的質量標準要求越高，工期就會越長，只要你降低質量標準，工期就會相應縮短。 假設前提是工時估算的參數 一份資料10萬字，估計一個秘書可以在2天內完成，是以她每小時6000字以上的打字速度為假設前提的；北京到沈陽700公里，估計開車7個小時左右可達，這是基于每小時平均100公里的車速為假設前提的。 資源質量是假設前提的根據 我們之所以假設秘書每小時打6000字以上，是基于她的高中學歷，且受過電腦培訓。如果她連小學都沒有畢業，也沒有受過專業培訓，這個假設就離譜了；我們假設汽車可以開100公里的時速，因為走的是高速公路，如果開車走區域公路，這個速度就難以保證了。 資源日歷也是假設前提的參數 例如，人力資源每天的工作時間是8個小時，每周2天休息日，國慶節和春節可以享受連續7天的長假。一般情況下，設備都可以連續24小時工作，但是如果碰上電力緊張，有可能每周只能工作5天，或者在傍晚居民用電高峰期被限制使用，那么設備就不可能連續工作了。組織過程資產 組織過程資產指的是項目組織在實施本項目或以往項目的過程中，所積累的所有無形資產，包括各種管理制度、檢驗標準、知識技能、工具模塊、經驗流程、備選方案，以及包含了各種經驗教訓的信息文檔和歷史資料。范圍說明書和工作分解結構(WBS)，是范圍計劃編制流程的輸出結果，前置流程輸出的結果自然成為后續流程的過程資產。歷史信息是組織過程資產的重要組成部分，如果能夠參考從前的經驗記錄，那么工時的估算就會變得容易很多。假如有人以前曾經從北京開車去過沈陽，只要問一下他需要多少時間就可以了。大部分的歷史信息都是以文字記錄下來的，因此我們可以從文檔中獲得相關的信息，作為估算工時或工期的參考。風險清單涵蓋了項目組織已經識別的風險，也構成了組織過程資產。風險是工時估算中的干擾因素，會降低工作時間的有效性。如果我們得知在近期內有大霧或降雪，那么從北京到沈陽的開車時間就需要增加若干小時的估算。在日常工作中，刮風下雨、交通堵塞、員工生病、停水斷電、信息扭曲等各種因素都是風險。包餃子時，如果搟皮兒的供不上包餡兒的，就會使后者工時有效性降低，這類因協作失調而導致窩工的風險，幾乎每天都能見到。工時估算的輸出結果有兩項： 每項活動的持續時間，就是該活動的工時。而整個項目工期進度表，將在所有活動工時匯總的基礎上編制。 活動屬性更新。一項活動的工時，也是其屬性之一，每一次工時估算的變更，都會使活動的屬性發生變化。關于工時估算的技術工具，我們將在后面的章節中詳細介紹。432工期的計算公式圖415提供了工期的計算公式。從這個公式可以看出工期和工時在概念上的區別，而這個區別常常被人忽視，所以兩個概念往往被攪在一起，造成計算上的混亂。工期是項目經歷的物理時間，而工時是工作積累的經濟時間。總工期不是總工時的簡單累加，總工時中還需要倍乘資源投入量，無論是人員工資還是設備租賃，都不是按工期計算而是以工時計算的。工時只計算純粹工作時間積累的絕對值，效率和速度的因素在工時計算中沒有意義。而工期計算的是時間的絕對跨度，所以要把休息時間和節假日都計算在內，同時也要考慮效率因素，增加投入的人力資源或削減人力資源，總工期會縮短或延長。圖415提供了一個簡單的案例來說明工時與工期的關系：兩個秘書小姐為打印一個商務計劃書工作了6個工作日，每天工作8小時。 資源總投入每天16小時：2人8小時 = 16小時 任務的總工時為96小時：6日8小時2人 = 96小時 任務的凈工期是6個工作日：96小時16小時 = 6日如果這六天工期是從周三上班時開始，中間跨了一個周末，那么總工期就是：6個工作日+2個周末休息日=8天，即在下周三下班前結束。433工時估算的方法圖4-14列出了項目管理中最常用的有五種工時估算的技術工具：專家判斷法 即召集各專業的專家，讓他們根據自己的知識和經驗估算項目工作所需的工時。這里所說的專家不一定特指那些具有高級職稱的學者，而是泛指那些具有專長和特殊經驗的工作人員。一道工序需要多少時間，只有做過的人或者研究過的人最有發言權。專家判斷法估算往往會帶有很強烈的個人色彩，為了克服個人因素，可以讓專家背對背地估算所有活動的工時，以免他們互相影響，然后把各位專家的工時估算相互交換，或參考別人意見分別修正自己的估算，或相互修正別人的估算。這樣交換修正、再交換、再修正的程序反復多次，直到達成趨向統一的結果。這種方法被稱為德爾菲法。類比估算法 顧名思義，就是參考別人或前人相同或相似的經驗做出判斷。沒見過老虎沒見過貓嗎？沒見過葫蘆沒見過瓢嗎？最簡單的辦法莫過于照貓畫虎、照葫蘆畫瓢。人類的進步，有一半以上得益于這種舉一反三的學習方法。參數估算法 就是根據經驗值設置標準單位參數，然后用單位參數乘上工作量，求出整個活動的持續時間。例如前面列舉的每小時打字速度、每小時駕駛速度，都是經驗參數值，只要用總字數除以每小時打字速度，用總里程除以每小時駕駛速度，就可以求出活動工時。三點估算法 這是一種利用專家判斷來估算工時的簡易方法，也是在項目管理中最經常使用的方法，我們將在本章436節專門介紹。PERT法(Plan Evaluation and Review Technology) 中文直譯為計劃評審技術，是美國政府在國防工程中最常用的一項計劃評估工具，后來逐漸成為國際承包項目中計劃編制的通用方法。其具體體現為一套在概率統計學基礎之上的量化評估手段，后來甚至被開發出許多專用的電腦軟件。下面我們將用實際的案例來說明計劃評審技術是如何用于工時估算的。434概率統計估算法在有歷史資料的情況下，我們可以采用概率統計的方法估算工期。假設我們要在天津召開一個國際技術交流會議，為接送專家，需要估計從北京機場開車到天津所需的時間。為此會務組搜集了234次駕駛記錄，將數據分別列在圖416下方的表格中。表格的第一行是行車到達的時間區段；第二行是在某個時間區段到達的次數，我們可以看到： 在30分鐘左右到達的次數是0次 在60分鐘左右到達的次數是2次 在90分鐘左右到達的次數是39次在120分鐘左右到達的次數為128次在210分鐘左右到達的次數有4次表格的第三行是上述到達次數的概率統計，如60分鐘到達的次數為2次，將這個次數除以234次總數，求出的概率是0.9。將表格中求出的概率值用坐標表達，我們就看到了圖4-16中近似正態分布的直方圖。圖4-17提供了正態分布圖的預期平均值計算公式和概率標準差計算公式，所謂的標準差，就是我們在質量管理中經常使用到的西格瑪()的概念。將圖4-16的數據分別乘上圖4-17的公式，然后把結果分別列入圖4-18的表格。表格化的表達方式，也許有益于我們更加清晰地理解整個計算的過程。從表格數據中我們可以看到，可能性最高的到達時間，即預期工時K=125分鐘，而標準差為25分鐘。435集合概率的概念如果我們將上述概率計算的離散值代入圖419的坐標，可以看到一個標準的正態分布圖，它的最高點就是預期平均值，為125分鐘，這個數字意味著從北京開車到天津可能性最高的到達時間。以預期平均值125分鐘為中分線，左邊減去一個標準差25分鐘，右邊加上一個標準差25分鐘，就形成了100150分鐘的區段，在整個正態分布的扣鐘圖形中，這個區段所占面積的比例為6826，這就是一個西格瑪()的集合概率，這意味著在這個時間區段內從北京開車到達天津的集合概率是6826。在一個西格瑪區段的邊界上，左邊再減去一個標準差，右邊再加上一個標準差，就形成了75175分鐘的區段，這個區段占整個正態分布圖形面積的比例為9545，這就是兩個西格瑪(2)的集合概率。這意味著在這個時間區段內從北京開車到達天津的集合概率是9545。在兩個西格瑪區段的邊界上，左邊再減去一個標準差，右邊再加上一個標準差，就形成了25200分鐘的區段，這個區段占整個正態分布圖形面積的比例為9973，這就是三個西格瑪(3)的集合概率。這意味著在這個時間區段內從北京開車到達天津的集合概率是9973。我們還可以用這種方法把集合概率擴大到四個、五個、六個西格瑪。也許在質量管理的缺陷率統計中我們會涉及如此精密的概率計算，在時間估算中，三個西格瑪的集合概率已經是相當精確的了。西格瑪的集合概率都是常數，不會隨著標準差的變化而變化。即無論標準差的數值是多少，是25還是250，西格瑪的集合概率是不變的。一個西格瑪永遠是6826，兩個西格瑪永恒是9545，這些常數就像圓周率一樣，應該作為常識記住。集合概率的統計是通用的量化工具，無論工時、成本、質量、風險，都可以用這種方法來計算。例如，從圖4-19的正態分布圖中不難估算，如果我們提前150分鐘從北京出發，按時到達天津的可能性(概率)是多少，遲到的風險(概率)有多大。這兩個問題，留給讀者去思考吧，能夠在15秒鐘回答出來的為合格。436三點工時估算法在有歷史資料的情況下，我們固然可以通過集合概率的統計估算工時。可是在沒有歷史資料的情況下，我們只能依靠專家判斷法了。圖4-20提供了一個工時估算的簡易公式，它經常用于處理專家的評估值。假設我們使用專家判斷法來估算上述從北京開車到天津的時間。找若干經驗豐富的老司機(專家)，讓他們估算在不同情況下(前提是不超速)的行車時間。結果如下： 在路況和天氣非常好的情況下，最順利可以在90分鐘之內到達 在最糟糕的情況下，如氣候惡劣及堵車嚴重，可能需要花240分鐘 在一般情況下，他們都有把握在120分鐘之內到達將上述最樂觀的數據、最悲觀的數據和最可能的數據帶入簡易工時估算法的公式： 最后工期估算=(90 + 1204 + 240)6=135(分鐘)也許讀者會注意到，這個簡易公式基于一個前提：假設任務工期估算服從分布。從圖421我們可以看到分布的特點：最可能的評估值與最樂觀的評估值之間的距離較短，而與最悲觀的評估值之間的距離較長。分布表現了時間估算的特殊性，因為最樂觀的時間是有極限的，而最悲觀的時間在理論上卻可以無限向后拖延。開車從北京去天津，除非你能飛，否則不可能在30分鐘之內到達，除非你違規超速行駛，否則也不可能在60分鐘之內趕到，但是萬一碰上下雪、大霧、交通事故，遲到的時間就沒準了，耽擱大半天都不是沿有可能的。可是從圖415我們看到，歷史紀錄的工期統計呈現的卻往往是正態分布，原因是歷史紀錄在取樣的時候就已經屏蔽了極端現象，比如把京津塘高速公路十幾輛汽車在大霧中相撞這樣的極端惡性事故給排除在統計數據之外了，如果把這類事故中的行車時間加入統計數據，無疑會影響到平均值向右偏移，使估計數值更加趨向保守。44 工期計劃的編制。441工期計劃的程序圖422顯示的是編制工期計劃的過程。工期計劃編制的輸入依據網絡圖的排序結果和工時估算結果，是時間管理計劃前兩道工序的輸出項，自然成為本工序的輸入項，排序和工時估算形成的組織過程資產，為工期 計劃奠定了的兩個基石。資源的供給與需求是一對矛盾，兩者之比會影響到工期計劃。我們在后面的章節中將會看到，當資源需求大于供給時，就需要延長工期平衡資源，當資源供給大于需求時，就有潛力追加資源壓縮工期。工作制度安排實際上構成了工期計劃的一部分。例如，實行雙休日還是單休日，五一勞動節是長假還是短假，工作安排是白班制還是三班輪換制，節假日和夜班的加班費率，等等，這些制度安排會影響到整個完工期限和資源供需。工期計劃編制的輸出結果工期管理計劃，是在活動排序和總工時估算基礎上制定的實施計劃，它包括如何分階段設置里程碑，如何報告績效信息，如何跟蹤關鍵路徑，如何配置浮動時間等操作細則。資源變更申請和資源需求更新，指在工期計劃不斷完善的過程中為平衡資源供給而引發的資源變更需求，這種變更需求形成書面文件，將與成本計劃相銜接。工期變更申請和活動日歷更新，指在工期計劃不斷完善的過程中引發的工時和工期的變更，這種變更需求形成書面文件，并附加變更后的活動日歷。最后，工期的變更會引起其他領域計劃的變更，例如預算的變更和質量標準的變更，上述變更申請將用于協調各領域計劃的變更銜接。關于工期計劃編制涉及的技術工具，我們將在后面的章節中分別介紹。442甘特圖與里程碑工期管理的主要工具是甘特圖(也被稱為橫道圖)，在項目管理的電腦軟件誕生之前，甘特圖通常都是用手工來制作的。圖423演示的就是一個典型的手工編制的甘特圖。甘特圖的最大優點是提供了一個多維管理空間，使范圍、工期、成本及人力資源計劃在同一個界面上相互銜接。圖423顯示的甘特圖是一個范圍與時間的兩維管理界面，在后面的章節里，我們還會看到加入到甘特圖中的人力資源和成本預算的管理界面。甘特圖頂部的日歷，可以讓我們宏觀地看到整個項目的工期，橫道的長度和上面標志的數值，可以讓我們形象地看到每項工作的工時和工期，更重要的是我們可以從橫道銜接和并列的方式看到工作任務的串聯或和并聯的排序。傳統甘特圖最主要的缺陷，是無法顯示工作任務之間的邏輯依存關系。不過，項目管理的電腦軟件彌補了這個缺陷。圖424是項目管理軟件Project顯示的甘特圖主界面。編制項目管理計劃時，首先須在界面的左側完成WBS，接著為每項任務填入工時以及它們的起始時間和完成時間，然后定義工作任務之間緊前或緊后的依存關系。在上述操作完成之后，電腦就會自動生成甘特圖。從主界面中，我們除了可以看到傳統甘特圖中的所有信息外，而且還可以看到階段性的里程碑以及用連接箭線表示的邏輯依存關系。如果你想更清晰地了解工作任務之間的邏輯依存關系，還可將甘特圖的界面變換成單代號網絡圖的界面。這個自動生成的甘特圖會被作為項目的基準計劃儲存在電腦里。在項目實施過程中，我們可以據此跟蹤每項工作的進展。將工作任務完成的百分比填入電腦，我們就可以清楚地看到一個代表當前工作進度的黑色線條，背襯著代表基準計劃的藍色橫道向前伸延，按照每天記錄的百分比的速度，逐漸蠶食著基準計劃，使我們非常直觀地看到每天工作進度與基準計劃之間的差距。這就是我們在進度控制過程中提到的橫道圖跟蹤法。關于里程碑的概念有多種解釋。電腦軟件中的里程碑通常指WBS中某個階段的概括性任務，類似于大綱的分目錄。例如，圖424所示項目的WBS就有三個分目錄：組建團隊；技術開發；應用試驗，就是該項目的三個里程碑。里程碑通常不占用有效時間，只是一個概念性的標志，在甘特圖中顯示為兩頭帶腳的橫道。另一種概念的里程碑是指以具有特殊意義的事件為標志的時間點，這類里程碑可以任意設定。例如圖4-23所示的兩個倒三角形，就是兩個任意設置的里程碑。后一個里程碑設置在通過國家檢驗時，這顯然是一個對整個項目具有決定性意義的事件。向國慶獻禮、爭取元旦開門紅，投資者或高層領導的視察、客戶階段性驗收付款、雨季或冰凍期來臨，等等之類的標志性日子，都可以作為里程碑，以便給階段性的任務設定相對剛性的期限。總之，無論何種形式的里程碑，在管理上都具有四點意義：確立階段性目標，化遠景為近景，便于考察業績制定階段性指標，積小勝為大勝，利于鼓舞士氣分解階段性預算，使黑箱透明化，加強成本控制劃分階段性期限，截大限為小限，分散拖期風險443項目起點與終點在項目的時間管理中，有三個基本概念需要搞清楚：工時、工期、期限。如圖4-15所示，工期不等于工時，總工期與總工時之間有一個系數，就是資源(尤其是人力資源)的投入。工期也不等于期限，工期與期限之間的時間差是浮動時間。期限往往是在項目計劃形成之前就預定了，通常作為約束條件輸入工期計劃。因此我們通常都是在期限已知的情況下，以估算出的工時累加來推算總工期。如圖4-25所示，計算總工期有兩種基本方法：順時正推法 即首先確定項目最早開始時間，然后逐一加上每項工作任務的工期，直至計算出整個項目的最早結束時間。最早結束時間與項目最后期限之間的時間差，就是項目的總浮動時間。倒計時逆推法 即首先確定項目最遲結束時間，然后逐一減去每項工作任務的工期，直至計算出整個項目的最遲開始時間。最遲開始時間與項目可能的最早開始時間之間的時間差，即是項目的總浮動時間。圖426和圖427分別提供了正推法和逆推法的計算公式和在箭線圖上的表達方式。讀者沒有必要被公式的符號嚇唬住，這實際上都是最簡單的加減法。一般情況下，我們都習慣于使用正推法計算總工期，原因是順計時的計算相對容易些。但是碰到期限剛性約束的項目，如奧運會、春節聯歡晚會，災害救援等，則最好使用倒計時的逆推法，以便減少拖期的風險。444項目的浮動時間正推法和逆推法就像一把剪刀的兩瓣刃，剪出來的是項目的總浮動時間。圖428提供了計算浮動時間的公式： 浮動時間 = 最遲開始時間(Ls) 一 最早開始時間(ES) = 最遲結束時間(LF) 一 最早結束時間(EF)可以看出，必須首先計算出項目的總工期，然后才能算出項目的浮動時間，浮動時間就好像總工期與項目完工期限的間隙中的彈性時間，可以視為項目的儲備時間。在工期計劃中，有兩個概念需要清楚地定義和區分：浮動時間與自由時間。自由時間不等同于浮動時間。很多具體工作中都會出現大量自由時間，例如圖4-9中解凍肉餡的任務從第2分鐘開始，到第6分鐘就結束了，但是肉餡直到第15分鐘燴豆腐的時候才派上用場，中間有9分鐘的自由時間，也就是說，解凍肉餡無所謂什么時候開始，只要和炒青菜同時結束就趕得上趟。但這9分鐘只是自由時間，不是浮動時間，也不能作為儲備時間，因為它不在關鍵路徑上。這類自由時間往往就像在整個工期計劃中的自由漂浮物，趕前一點或拖后一點都無關大局，所以被稱為“浪蕩兒”。445項目的關鍵路徑很多讀者在碰到關鍵路徑這個概念時首先聯想到是交通運輸中的最佳捷徑，或者是網絡圖中節點最多的那條路徑，可是我們從圖4-29的簡單案例中看到的結果恰恰相反，關鍵路徑是一一，剛好是節點最少、歷時最長的路徑。浮動時間等于零的活動組成的路徑網絡箭線圖中時間累計最長的路徑關鍵路徑的長度即是項目的總工期練習：找出下圖中的關鍵路徑圖4-29項目關鍵路徑的定義在圖430中為我們提供了三個關鍵路徑的定義：只有時間等于零的活動組成的路徑 這個定義比較晦澀，只適合在單代號網絡圖中識別關鍵路徑。網絡箭線圖中累計時間最長的路徑 這個定義簡單直觀，在甘特圖、單代號網絡圖和雙代號網絡圖中都能應用。關鍵路徑的長度構成項目的總工期 這個定義說明總工期和關鍵路徑是一回事兒，壓縮工期就是壓縮關鍵路徑。圖430中顯示了一個相對復雜的單代號網絡圖，感興趣的讀者不妨在上面試著找一下關鍵路徑。能夠在一分鐘之內找到的為合格(答案在本章內找)。識別關鍵路徑并壓縮關鍵路徑，是時間管理的核心技術之一，我們在后面章節中提到的所有保證工期的調整措施，幾乎都是圍繞著關鍵路徑的資源配置在作文章。關鍵路徑就是時間管理中的主要矛盾，在非關鍵路徑上節約時間對縮短總工期是沒有意義的，只有壓縮了關鍵路徑才能最終縮短總工期。因此，作為一個項目經理，寧愿犧牲其他非關鍵路徑上的資源供給，也要保證關鍵路徑上的資源供給，在非關鍵路徑上拖一點工期無礙大局，但是關鍵路徑上的拖期則會造成全線窩工，不但延誤總工期，而且造成資源浪費，絕不能掉以輕心。時空的轉換不僅僅是物理學的概念，它同時也是管理學的概念。正如本書概論中所闡述的，系統工程與優選法的結合，正是空間優化技術與時間優化技術的結合。更巧妙的是，資源在空間上優化的最終結果恰恰是時間的優化，而兩者的結合點，就是關鍵路徑。讀者不妨體會一下其中的奧妙。446時間儲備的原則前面我們提到，非關鍵路徑上富余的時間只是自由時間，只有關鍵路徑上節約的時間才是浮動時間。浮動時間就是項目的儲備時間。與物質資源的儲備一樣，時間資源的儲備同樣也是財富，它的管理原則與物質儲備的管理原則既有相同之處，也有不同之處：項目的總工期應該包括一個應急預算，與成本預算中的風險儲備金一樣，時間預算中的應急儲備至少要占到整個工期的10。但是作為項目經理，這個總工期的風險儲備一定要牢牢地掌握在自己手里，絕不能像金錢一樣分給下屬員工，甚至不能讓他們知道這筆財富的存在，否則，后果請見下一條。每項工作的工期計劃，須盡量精確。如果留有太多余地，帕金森魔鬼法就會降臨：工期一定會拖延到它被容忍的極限。你預留的時間小金庫將成為帕金森魔鬼的大餐，而絲毫不能為你帶來任何安全。既要把浮動時間納入工期計劃，又不能讓下屬員工知道這筆財富的存在，那么在編制工期計劃的時候該如何處理這筆儲備時間呢？一個既隱蔽又便于操作的方法是虛擬一個假想的任務掛在網絡圖后面，作為時間儲備庫。具體操作時，只要關鍵路徑上節約了一天，就在小金庫里增加一天，關鍵路徑上延誤了一天，就在小金庫里扣除一天。時間的應急預算不能輕易動用，好鋼用在刀刃上，儲備時間要用在關鍵路徑上。壓縮關鍵路徑而贏得的儲備時間應作為進度績效獎勵指標，節約時間與節約資金的獎勵應一視同仁。如前所述，工期計劃一旦確立，就不要輕易調整。在計劃由粗到細的過程中，浮動時間可以作為截長補短的彈性資源，用來緩沖計劃進度與實際進度之間的偏差。447工期計劃的審核工期計劃完成之后，還需要對其進行一個全面審核。主要是判斷在工期和成本這兩個約束邊界中，哪一個相對剛性，哪一個相對彈性。我們在集成管理中曾經闡述過一個重要的理念：沒有區別就沒有管理。因此，在任何情況下都要區分主次。 圖431中的坐標顯示了兩種情況：如果本項目屬于期限剛性約束，則績效曲線只能向上伸延，不能突破右邊的時間期限。這意味著需要追加資源來節約時間。如果本項目屬于資源剛性約束，則績效曲線只能向右伸延，不能突破上邊的資源供給極限。這意味著需要延長時間來節約資源。做出這樣一個判斷對于后面工期及成本的控制極為重要，它決定了我們采取什么手段來進行人力和物力的配置。448時間剛性的計劃如果我們需要編制一份工期剛性計劃。如圖4-32所示，首先要提出的問題是：工期的預算是否會突破項目的期限？也就是說，時間是否夠用？如果工期預算沒有突破項目期限。即使如此，我們仍舊需要繼續優化關鍵路徑的資源配置，以便節約更多的時間進入時間儲備庫。節約更多的時間總是沒有壞處，萬一后面遇到意外風險，儲備時間越多，應變的主動性越大。如果工期預算突破了項目期限，則必須壓縮關鍵路徑保證按時完工。一種情況是在不追加資源供給的情況下壓縮工期，另一種情況是需追加資源供給來壓縮工期。如果不追加資源供給，可以有兩種途徑節約時間：一是通過培訓或機制變革來提高員工的勞動生產率；二是抽調非關鍵路徑上的資源支持關鍵路徑，