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文檔簡介
亞洲商學院李莉制作 企業(yè)戰(zhàn)略管理 本課程重點講解內(nèi)容 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 3學時 第二章 企業(yè)環(huán)境分析 2學時 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略分類與戰(zhàn)略選擇 4學時 第四章 戰(zhàn)略評價與實施控制 1學時 問題的提出 中國的企業(yè)為什么難以持久 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導論 提綱 第一節(jié) 關于管理一 什么是管理二 管理追求的是 效率和效果第二節(jié) 戰(zhàn)略的本質一 什么是戰(zhàn)略 一 戰(zhàn)略概念 二 戰(zhàn)略概念的誤區(qū)二 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 二 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構戰(zhàn)略規(guī)劃的三級結構 三 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 四 中國企業(yè)的戰(zhàn)略問題 第一節(jié) 關于管理 計劃經(jīng)濟 市場經(jīng)濟 4個輪次 第一輪次發(fā)政策財 天上掉餡餅 第二輪次發(fā)關系財 幕后抱餡餅 第三輪次發(fā)技術財 自己造餡餅 第四輪次發(fā)管理財 小餅變大餅 什么是管理 PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings管理是做正確的事和正確地做事效率 以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出效果 達到目的 管理追求的是 效率和效果 手段 效率 結果 效果 目標 低浪費 高成就 目標實現(xiàn) 效果 效率矩陣 高有效性低 低效率高 撐持興盛 緩慢死亡迅速死亡 故事 龜兔賽跑的故事 第二節(jié) 戰(zhàn)略的本質 一 什么是戰(zhàn)略 一 概念1 安德魯斯的定義2 魁因的定義3 安紹夫的定義4 明茨博格的定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢 對企業(yè)發(fā)展目標 達到目標的途徑和手段的總體謀劃 戰(zhàn)略的定義 相對較長時間段內(nèi)的目標 相對較長時間段內(nèi)的策略 關鍵詞 當明天真正來臨的時候 你和你的企業(yè)已做好了準備 哈佛案例 海上求生 15人 1500海里 手劃橡皮艇 附近沒有任何明顯的商業(yè)航線 有下列物品可供選擇 打火機 指南針 剃須鏡 飲水機 蚊帳 壓縮餅干一箱 航海圖 救生圈 柴油 小收音機 驅鯊劑 20平方米雨布一塊 二鍋頭一箱 15尺細纜繩 巧克力2斤 釣魚工具 火柴和香煙 幾個關于戰(zhàn)略的問題 問題 戰(zhàn)略有什么用 你是否需要戰(zhàn)略 讓我們看看誰動了我的奶酪 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預測 任何要掌控未來的企圖均不現(xiàn)實 如試圖預測未來 結果將是懷疑目前 關鍵詞 戰(zhàn)略規(guī)劃須具 前瞻性 而非 先知性 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 2 戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策 決策并非決定 明天應該做什么 而是 今天必須為不確定的明天做什么 問題并非明天會發(fā)生什么 而是 目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 3 戰(zhàn)略規(guī)劃并非企圖消除風險 經(jīng)濟活動 把資源投入于未來 巴威克定律 更大的風險 更大可能的成果 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃 就是提高承擔更大風險的能力 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂 評價選擇以及實施控制 使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程 二 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂 評價與選擇 實施與控制三者成一個完整的 相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個基本問題 2 要認清三個基本前提 3 戰(zhàn)略的實施方案包括什么 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 1 回答三個基本問題 1 我們的能做什么 產(chǎn)品定位 2 目標客戶群應該是什么 市場定位 3 客戶群體價值是什么 價值定位 2 認清三個基本前提 1 外部環(huán)境的機會和威脅是什么 2 內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么 3 我們的愿景與目標是什么 3 戰(zhàn)略的實施方案包括 市場營銷制度設計組織管理人力資源管理企業(yè)文化建設 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結構 機會 宏觀分析 發(fā)展 生存 新增長點 核心業(yè)務 核心業(yè)務 利潤 核心業(yè)務 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 二 戰(zhàn)略規(guī)劃的三級結構 公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向評估盈利模型概況設計市場戰(zhàn)略分析與評價戰(zhàn)略愿景 使命的確認核心競爭力的確定業(yè)務單元戰(zhàn)略評估與分析 第二階段 競爭對手的確定與分析母子公司運營體系建立市場進入 擴張策略確定競爭策略實施要點分析公司品牌定位分析與規(guī)劃戰(zhàn)略導向的運營體系主要監(jiān)控流程關鍵控制點評估與分析戰(zhàn)略體系主要職能價值分析與工作描述確定競爭策略的實施要點組合分析與評估 職能戰(zhàn)略支撐體系分析評估職能部門發(fā)展瓶頸要點分析與評估建立戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略導向運營體系績效考核關鍵動因分析評估戰(zhàn)略業(yè)績考核體系的合理性確定人力資源 市場 財務 質量 供應鏈戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略決策流程 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個基本問題 2 要認清三個基本前提 3 戰(zhàn)略的實施方案包括什么 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 三級戰(zhàn)略實施要素 公司戰(zhàn)略舍得法則 誤區(qū) 盲目進入競爭戰(zhàn)略鎖定法則 誤區(qū) 草木皆兵職能戰(zhàn)略針對法則 誤區(qū) 各自為政關鍵詞方向明確 目標清晰 計劃落實 企業(yè)戰(zhàn)略管理首要問題 宗教 人從何來 最終到哪去 為什么 哲學 人是什么 應該是什么 為什么 倫理 道德是什么 應該是什么 為什么 戰(zhàn)略 業(yè)務是什么 應該是什么 為什么 1 企業(yè)總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略 是確定企業(yè)發(fā)展方向和目標 明確企業(yè)應該進入或退出哪些領域 選擇或放棄那些業(yè)務 包括穩(wěn)定戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略 我們的業(yè)務是什么 利潤驅動母雞公雞金雞 2 企業(yè)競爭性戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 指企業(yè)通過擴大規(guī)模 控制成本 在研究 開發(fā) 生產(chǎn) 銷售和服務以及廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本 成為行業(yè)中的領先者的一種戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 是企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務 用以滿足顧客不同的需求 從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)為產(chǎn)品設計 生產(chǎn)技術 產(chǎn)品性質 產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品銷售等方面 差別化戰(zhàn)略包括質量差別化戰(zhàn)略 銷售服務差別化戰(zhàn)略 產(chǎn)品性能差別化戰(zhàn)略和品牌差別化戰(zhàn)略等 重點集中戰(zhàn)略 是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上 為特定的地區(qū)或特定的消費群體提供特殊的產(chǎn)品或服務 基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先企業(yè) 某企業(yè)的戰(zhàn)略與品牌定位 我們助你成功 創(chuàng)名牌產(chǎn)品 做國際知名企業(yè) 永爭第一 關鍵問題企業(yè)的戰(zhàn)略定位 企業(yè)的產(chǎn)品特色 企業(yè)的品牌內(nèi)涵 企業(yè)新的公司戰(zhàn)略與品牌定位 企業(yè)定位為工程建筑行業(yè)提供重型機械設備及服務 產(chǎn)品A 中國同行業(yè)的領跑者 安全 可靠產(chǎn)品B 中國同行業(yè)的先行者 穩(wěn)定 持續(xù)產(chǎn)品C 中國行業(yè)標準制定者 精品 領先 競爭戰(zhàn)略 A產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國際第一品牌B產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國內(nèi)第一品牌C產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國際第一品牌具體措施競爭對手分析 自身資源的分析 核心競爭力確定 3 職能戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 三 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 1 提出公司的愿景 1 公司愿景 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠景 它能激發(fā)出強大的力量 使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè) 它是戰(zhàn)略的重要組成部分指明公司的未來業(yè)務組成和公司前進的目的地 從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向 清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè) 使整個組織對一切行動有一種目標感 我們要去向何方 未來的業(yè)務組合是什么 我們的顧客是誰 我們的核心能力是什么 基于未來的客戶需求 目標市場 市場地位有一定時間跨度不具有一般性和普遍性公司愿景的要素 界定公司的當前業(yè)務 顧客需要什么 采取什么樣的方式滿足顧客的需求 確定公司的長期戰(zhàn)略 考慮到業(yè)務將要發(fā)生的變化 新的市場機會 對環(huán)境 資源和能力現(xiàn)實的態(tài)度 具有一定的強制性和吸引力 用一種清晰的 激動人心的文字來表達 愿景會成為一種激勵的手段 它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺 孕育出無限的創(chuàng)造力 2 公司愿景的確定原則 麥當勞公司愿景 我們要占領全球的食品服務業(yè) 在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時 通過執(zhí)行我們的 服務便利 增加價值 履行承諾 業(yè)務使命 提高我們的市場占有率和贏利率 案例 著名公司愿景 英特爾公司愿景 英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片 主板 系統(tǒng)和軟件 英特爾的產(chǎn)品總是被看作 建筑街區(qū) 被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng) 英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球計算機行業(yè)最重要的供應商 3 企業(yè)使命與愿景的區(qū)別 企業(yè)的使命回答的是 什么是我們的業(yè)務 而企業(yè)愿景回答的是 我們想成為什么 企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質和存在的理由 而企業(yè)愿景說明的是在這種企業(yè)使命下企業(yè)如何才能做得更好 或者企業(yè)應該怎樣做才能實現(xiàn)企業(yè)的使命企業(yè)使命是比較抽象而長期的 而企業(yè)愿景是比較具體的 其期限必須與戰(zhàn)略相一致企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景 而企業(yè)愿景又決定了企業(yè)戰(zhàn)略 先有使命才有愿景再有戰(zhàn)略 實踐證明 越是成功的企業(yè) 越需要立意高的組織使命 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 續(xù) 2 建立公司戰(zhàn)略目標體系 將公司的戰(zhàn)略愿景轉化成公司要達到的具體業(yè)績標準財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系 最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中 但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結合的管理工具 并取得了良好的實務效果 哈佛大學教授羅伯特 S 卡普蘭RobertKaplan及諾朗諾頓NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對美國12家包括制造及服務業(yè)所進行的一項為期一年的 組織未來之績效評估制度 研究計劃 計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在 哈佛管理評論 發(fā)表了 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 兩篇文章 引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入并獲致相當之成效 發(fā)展至今 平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已 甚至已成為相當有用之策略性管理制度 1 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 據(jù)Gartner研究集團研究表明 到2000年為止 財富前1000家公司中40 的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法美國財經(jīng)雜志 Fortune 一千大企業(yè)中 已有40 成功導入平衡計分卡 哈佛管理評論 HarvardBusinessReview 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一 平衡計分卡在西方的興起 2 以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標 但缺乏與日常運作連結執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點 忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因 不做深入的分析和調查 利潤總額 客戶面 內(nèi)部流程 財務性指標 非財務性指標 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動雙缸單缸 xxxxxxxx 學習與成長面 xxxxxxxx 資金回籠 xxxxxxxx 以財務性數(shù)據(jù)為主績效管理對企業(yè)發(fā)展的不利影響 以收益為基礎的財務數(shù)字 僅能夠衡量過去決策的結果 卻無法評估未來的績效表現(xiàn) 容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時 容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果 在相當程度上 也使得經(jīng)營者變得急功近利 有強烈動機操縱報表上的數(shù)字 而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資 因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標 如服務或品質 的評估 致使企業(yè)競爭力下降 原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集 難以推動整體績效的改善 3 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 目標 考量 財務面 我們在股東眼里的表現(xiàn) 目標 考量 客戶面 我們在客戶眼里的表現(xiàn) 目標 考量 內(nèi)部運營面 什么是關鍵成功因素 什么業(yè)務流程是最優(yōu) 目標 考量 學習與成長面 我們能保持創(chuàng)新 變化和不斷提高 使命和策略 財務評價指標指標為了使財務保險凈值66活動成功 索賠率凈值48 我們應該如保險收入222何向股東展示凈保費增加20 學習和成長評價指標目標我們將如何保員工滿意度80 持我們的改革員工穩(wěn)定性92 和成長的能力員工缺勤率2 客戶評價指標目標為了實現(xiàn)我參加的數(shù)量65們的遠景 聯(lián)盟的數(shù)量130我們應該如重復率98 何展示給顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標目標為了我們的股捐贈數(shù)量6550東和客戶滿意背書數(shù)量我們應該怎樣凈管理開支3 內(nèi)部經(jīng)營人均保額2 6 服務行業(yè) 保險 的平衡記分卡 愿景和策略 4 建立平衡記分卡系統(tǒng)思想 提高市場份額 控制合理財務結構 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務方面 客戶方面 內(nèi)部營運方面 學習與成長方面 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 3 制定戰(zhàn)略 業(yè)務組合是單業(yè)務還是多業(yè)務組合 目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場 是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線 基本戰(zhàn)略形式是什么 采取什么樣的組織形態(tài) 各個業(yè)務單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割 戰(zhàn)略的導向 市場和客戶需求 風險和創(chuàng)新 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 續(xù) 4 高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要 麥肯錫兵敗實達案例 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務 續(xù) 5 評價公司經(jīng)營業(yè)績 參照實際的經(jīng)營事實 變化的經(jīng)營環(huán)境 新的思維和新的機會 調整公司的戰(zhàn)略愿景 長期發(fā)展方向 目標體系等 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五
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