英才地產管理咨詢項目績效薪酬管理體系優化設計方案 英才地產項目組賽普咨詢英才項目組 研討版 2008年10月 目錄 一 績效管理體系優化設計方案標桿企業績效管理體系介紹英才地產績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案標桿企業薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優化方案英才地產福利優化方案 萬科績效體系考核總體框架 注 五項基準指標 凈利潤 公司資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 萬科KPI考核 基于戰略得到KPI指標 范例 范例 萬科KPI考核 基于戰略得到KPI指標 萬科的職業行為考核 普通員工 管理通用 部門經理 標桿企業的績效考核有以下四個特點 簡單可操作 采用相對比較容易獲得的指標 較少的指標數量 主要采用直接上級評價 基于戰略采用BSC 基于公司戰略平衡財務 客戶 運營 學習成長4個維度指標 自上而下總部到城市公司 一級指標到三級指標 強調過程溝通 關注事前事后的溝通 明確要求面談的內容和時間要求 每人至少半小時 對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談 至少1小時以上 充分激勵性同時給予改進機會 評估結果分級 比例控制 與薪酬提升掛鉤 提供不合格轉崗機會 目錄 一 績效管理體系優化設計方案標桿企業績效管理體系介紹英才地產績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案標桿企業薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優化方案英才地產福利優化方案 職業行為考核的評分標準 示例 分級描述 細分考核子項 職業行為考核體系的優 缺點 優點 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 對員工與中層管理者素質要求不高 在企業管理不太規范 未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用 缺點 與戰略 計劃脫節評價方式抽象 模糊 容易造成打分時客觀性不足 計劃任務考核法 PPI示例 計劃考核體系的優 缺點 優點 體系建立簡便 易于操作 考核成本低 與計劃相銜接 促進工作任務的完成 只需要建立公司計劃管理體系就可實施 是走向規范化的良好選擇 缺點 對中層干部的能力要求稍高 人力資源不足的企業在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度與戰略存在脫節的現象 在公司戰略的落地的過程中 會有所遺漏 績效考核導向不明 指揮棒作用不明顯 KPI考核體系的優 缺點 優點 目標明確 有效支持公司戰略客戶導向 結果導向考核抓住關鍵 指揮棒作用明顯缺點 體系建立相對復雜 尋找合適的KPI指標難度較大 操作難度較大 考核成本較高 需要有較好的管理基礎對管理者素質要求高 要求管理人員的管理思路清晰 可以為下屬制定績效計劃 在企業管理不太規范 未建立公司計劃管理體系的情況下不適用 結合公司戰略發展與年度經營計劃需要 建議以建立公司績效管理循環為中心 構建公司績效管理體系 績效計劃設定 績效督導 績效考核 員工和經理相互承擔責任 戰略規劃 考核結果利用 年度目標與計劃體現戰略要求年度關鍵目標轉化為KPI指標值計劃的銜接點也往往是以KPI指標值的形式展現的 與員工溝通并指導其達成目標監控KPI指標變化情況據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討 考核KPI指標值的達成情況 與薪酬激勵掛鉤與培訓 晉升掛鉤 績效管理系統 英才地產應通過 BPI PPI KPI 的組合應用來建立公司各層級的績效管理模式 以取得更好效果 員工制定年 月度計劃的能力不足公司沒有建立計劃預算管理體系 留出時間通過招聘培訓提高員工素質培育績效考核理念與經驗著手建立計劃預算管理體系 員工素質能滿足計劃管理需要公司對KPI及其BSC分解技術缺乏必要知識技能 職業行為考核 BPI考核 計劃考核 PPI考核 留出時間通過招聘培訓提高員工素質培訓提高績效管理的知識與技能強化計劃管理能力 將之上升至目標管理 原因 階段任務 KPI考核 BSC考核 員工對關鍵績效指導有了認識 且可以制定相應KPI指標人力資源管理能力初步建立 但中層經理人員能力仍需提升 提升人力資源管理者的專業能力培訓提高KPI與績效管理知識技能各級管理者形成了抓重點 關鍵的管理習慣與思維 員工素質有較大提高公司已建立基于戰略的目標管理體系中層的績效管理能力較強 著手研究現有績效系統存在的問題及如何改進拓展績效管理視野 尋求更高目標績效方案更個性化 更具科學性 起步點 企業績效管理發展的階梯 英才地產的績效管理模型 英才地產績效管理體系設計的指導思想 堅持 四大原則 釋義 指標設置要體現戰略與年度經營計劃指標要層層分解 戰略導向有效向下傳遞 考核個人績效 部門績效 公司績效將個人績效與部門績效 公司績效關聯 強化公司內部的團隊導向 促進組織內部一致性高層團隊與部門間指標設置體現團隊導向 考核成績與薪酬的掛鉤程度要對被考核人有激勵力績效工資發放要與績效考核同步 公司績效管理體系建設中引入如魚骨圖 平衡計分卡 BSC 等工具與思想清晰公司戰略與年度經營計劃 在年度考核指標設置時要與其要高度相關 項目成本 進度指標由設計管理部 成本管理部 項目部等相關部門共擔 但在權重上體現主責與次責考核成績處理 個人考核最終成績 個人成績 部門 團隊績效修正系數年終獎處理 個人年終獎 公司年終獎總額 部門績效薪酬占比 個人績效薪酬占比 固化激勵基金 激勵基金 銷售收入或利潤總額 提取比率依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機制績效工資發放與績效考核周期匹配 統一為季度績效 季度績效工資發放根據年度績效成績建立漲薪機制 舉措 建議 S 具體列明需要達到關鍵結果M 關鍵結果必須是可衡量A 目標具可實現 挑戰性R 與部門職責相關T 必須有明確的完成時限 定量指標與定性指標兼顧定量KPI指標可設置雙指標 基本目標 挑戰目標注意剔除與職能 職責不相關或相關但無控制力指標注意將長周期指標轉化為短周期可衡量指標 如施工周期定性指標描述的明確化 設立不同完成情況下的評分標準 考核原則 考核關系原則 直接上級考核直接下級 間接上級核準原則副總經理 總監由總經理考核其它人員 實行直接上級考核直接下級原則對中層以下人員 其績效計劃與績效考核結果須經間接上級核準組織績效與個人績效分離原則副總經理 總監績效 崗位績效 個人職業行為績效部門績效不等于部門負責人績效 但是其重要組成部分部門負責人績效 部門績效 個人職業行為績效 考核周期選擇的三大考慮因素 考核成本周期越短 考核成本越大職位層次職位層次越高 考核周期應越長職位層次越低 考核周期應越短公司計劃能力公司能否基于年度計劃建立月度計劃 不同考核對象的考核周期 考核內容 考核內容 計劃考核 PPI 職業行為考核 BPI 關鍵績效考核 KPI 考核崗位工作計劃中各項任務的完成情況 考核員工個人的職業行為合標性情況 考核基于戰略 年度計劃 職能分解得出的KPI指標完成情況 基于不同崗位特點設置考核內容 不同考核對象 考核周期與考核內容的組合 基于公司戰略與年度經營計劃 建立英才地產的KPI描述表 進而形成英才地產的KPI詞典 未來KPI詞典示例 未來KPI考核表示例 從KPI詞典中選擇部分指標 再加基于當期計劃產生的新增指標 即可建立起高層 部門的KPI考核表 從KPI詞典中找到合適的KPI指標加入 未來PPI考核樣表 PPI考核 考核員工月度工作計劃完成情況 企業文化 高層 廉潔誠信 事業心 執行力 團隊管理 每項5分 計20分 中層 廉潔誠信 上進心 執行力 團隊管理 每項5分 計20分 員工 廉潔誠信 責任心 服務意識 主動性 團隊協作 紀律性 每項5分 計30分 職業行為考核 BPI 結合英才企業文化 建議區分一般員工 中層管理者 高管分別設置相應指標進行考核 方案1 職業行為 職業素養 職業行為 職業素養 企業文化 高層 戰略思維 關系能力 有效決策 統籌執行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導 執行力 每項5分 計20分 員工 職業操守 開放合作 客戶意識 結果導向 學習成長 主動性 每項5分 計30分 職業行為考核 BPI 結合英才企業文化 建議區分一般員工 中層管理者 高管分別設置相應指標進行考核 方案2 高層 廉潔誠信 事業心 執行力 團隊管理 每項5分 計20分 中層 廉潔誠信 上進心 執行力 團隊管理 每項5分 計20分 員工 廉潔誠信 責任心 服務意識 主動性 團隊協作 紀律性 每項5分 計30分 BPI考核 比選 高層 戰略思維 關系能力 有效決策 統籌執行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導 執行力 每項5分 計20分 員工 職業操守 開放合作 客戶意識 結果導向 學習成長 主動性 每項5分 計30分 方案二 高層 戰略思維 關系能力 有效決策 統籌執行 每項5分 計20分 中層 開放合作 用心尊重 教練指導 執行力 每項5分 計20分 員工 職業操守 開放合作 客戶意識 結果導向 學習成長 主動性 每項5分 計30分 方案一 職業行為考核示例 未來BPI考核標準示例 未來BPI考核樣表 總經理 董事長 高管會 考評 考核內容公司績效 KPI 100 考核結果應用年度考核成績與年度獎金掛鉤 考核頻率年度考核 總經理由董事長 高管會考核 總經理績效KPI考核表 未來績效考核樣表 副總經理 總監 總經理 考評 考核內容崗位績效 KPI 80 職業行為績效 BPI 20 考核結果應用半年度匯總成績與半年度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金掛鉤 考核頻率季度考核半年度 年度匯總 半年度匯總成績 季考成績 2年度匯總成績 季考成績 4 副總經理 總監由總經理考核 公司副總經理 總監績效KPI考核表 未來績效考核樣表 部門績效由分管領導考核 部門 分管領導 考評 考核內容部門績效 KPI 100 考核結果應用影響部門員工最終績效成績 考核頻率月度考核 部門績效KPI考核表 未來績效考核樣表 三類指標 強化階段性工作重點考核 部門負責人由直接上級考核 部門負責人 分管領導 考評 考核內容部門績效 KPI 70 職業行為績效 BPI 20 考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金 晉升 晉級掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 部門負責人績效KPI考核表 未來績效考核樣表 員工由其直接上級考核 員工 直接上級 考評 考核內容崗位績效 PPI 70 職業行為績效 BPI 30 考核結果應用季度匯總成績與季度績效獎金掛鉤年度匯總成績與年度獎金 晉升 晉級掛鉤 考核頻率月度考核季度 年度匯總 季度匯總成績 月考成績 3年度匯總成績 季考成績 4 員工績效考核表 未來績效考核樣表 基于績效公平與團隊導向原則 建議采用部門績效修正技術 對員工的考核結果進行修正 績效修正技術 部門績效修正系數 個人得分 員工考核最終成績 部門績效修正系數K 建議英才地產將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤 掛鉤機制如下 績效獎金發放周期 高層半年度發放 中層 含 以下季度發放 備注 公司E級員工的績效系數浮動區間為0 9 1 1 績效修正技術 強制排序 為了提高考核效果 且使考核成績符合正常規律 對員工的考核成績應遵照正態分布原則進行強制排序 從而避免考核失效的現象 強制排序于每年年終進行一次 排序時先進行部門強制排序 每年年終時 人力資源部根據部門年度績效考核成績進行部門績效強制排序 然后再進行部門內員工績效排序 人力資源部根據部門強制排序結果將各部門各類員工比例指標下發到各部門 部門負責人按指標組織對部門內員工進行強制排序 部門負責人不參與部門內的績效強制排序 建議采用雙重績效修正技術 對員工的考核結果進行進行調整 修正 43 部門績效強制排序比例控制 員工績效強制排序比例控制 部門績效強制排序與員工績效強制排序的比例控制 考核結果作為人員變動的根本依據 目錄 一 績效管理體系優化設計方案標桿企業績效管理體系介紹英才地產績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案標桿企業薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優化方案英才地產福利優化方案 萬科在薪酬管理方面的實踐經驗 薪酬策略薪酬理念 市場化 因崗而異 成果分享 均衡內外部報酬 為卓越加薪 薪酬保密市場定位策略 一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力 中高層管理人員的薪酬水平處于市場領先 項目公司副總經理以上人員基本90P 薪酬結構策略 重獎勵輕保障 表現為 其一年終獎金占全年收入的較大比例 項目公司總經理和總部部門總經理一般50 或超出此比例 員工一般占全年收入的30 以上 其二不做收入承諾 萬科在薪酬管理方面的實踐經驗 薪酬結構非現金福利較為豐富 嚴格執行國家社保和公積金規定 商業補充保險 補充養老 意外 醫療 帶薪假期 體檢 部門員工活動經費 經常性的交流考察等等采取分紅制 崗位薪金 現金福利補貼 獎金 不承諾全年總現金收入月收入 季度獎金 按照以銷售回款為依據 年度獎金 以利潤為依據 限制性股票激勵 對8 以內的人員 凈利潤增長額 凈利潤增長率 06年預提2 15億 人均百萬以上 萬科在薪酬管理方面的實踐經驗 薪酬管理目前沒有做總量控制 主要體現在利潤考核和BSC中的 人力資本效能 中 但總部人力資源部每年進行人力資源效益分析 一般以 人工費用 主營業務收入 為歷史參照從03年開始采用 基于崗位市場價值 的 職位薪酬等級制 定薪原則 以崗位價值評估結果為基礎設定職位的基準線 以勝任度評價為依據確定調薪途徑 職位變動 包括專業系列中位置的變化 每半年一次的普調 年初更為重要 其他即時調薪 較少 所有的調薪均由公司人力資源部審批 目錄 一 績效管理體系優化設計方案標桿企業績效管理體系介紹英才地產績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案標桿企業薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優化方案英才地產福利優化方案 英才地產應基于貢獻利益分享 建立公司激勵機制 變動薪酬 業績價值激勵 固定薪酬 價值激勵 現金性激勵 非現金性激勵 崗位工資 法定福利 績效工資 股份 分紅權 福利津貼 生理與自我實現 自我實現 成就感 安全感 歸屬感 激勵體系 賽普咨詢的激勵模型 文化 薪酬只是其中的一個主要內容 經濟性激勵 非經濟性激勵 股權 剩余價值激勵 法定福利 保障激勵 工作價值激勵 環境價值激勵 培訓 晉升 榮譽 成長分享 學習與成長 員工需求 公司福利 歸屬激勵 英才地產的薪酬變革主要思路與目標 目標 變革績效薪酬管理模式 增加激勵力 靈活運用三種薪酬激勵模型 調整薪酬的固定變動比優化績效考核與績效工資的匹配方式 建立 優化薪酬結構 合理規劃崗位工資 績效工資 福利等薪酬結構確定合適的薪酬策略 優化高層 中層 基層三級以及專業崗位與普通崗位的薪酬定位 增強市場競爭力與激勵力 建立基于崗位價值的薪酬體系 運用因素評估法進行崗位價值評估基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構 思路與方法 繼續優化福利結構 增加個性化福利的激勵力 固化公司現有福利適當增加一些諸如培訓的個性化福利 薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎 綜合考慮其他因素得到一個持續 全面反映個人對企業貢獻的補償計劃 員工績效 職務技能高低 工作環境 企業價值觀 崗位職責 企業負擔能力 地區與行業薪酬水平 勞動力市場 崗位評估 外在因素 內在因素 薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種補償 因此 薪酬制定要全面考慮員工對企業的各種貢獻 即包含兩部分內容 員工所處的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗位上為企業創造的價值 薪酬系統設計過程的五個階段 職位價值評估 職位價值評估是一種確定各個職位內部相對重要性的技術 著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質 而非目前在職人員的情況 職位價值評估需要建立在對職位的性質與設立目的充分了解的基礎之上 職位分析JobAnalysis 職位說明書JobDescription 職位評估JobEvaluation 薪酬職等架構SalaryStructure 職位評估與職位分析 薪酬設計的關系 薪酬制度SalaryRule 關于崗位價值評估模型的選擇 Wyatt評價模型 CRG評價模型 兩類崗位價值評估模型 公司內部信息 督導責任 活動范圍 工作失誤后果 知識 決策責任 督導員工數 內部聯系 經驗 研究分析 職等架構圖 Wyatt評價模型 定量 自動評估軟件 外部聯系 崗位價值評估模型 評估因素定義分級 示例 CRG評價模型 崗位評估要素1 對組織的影響 1 組織規模 示例 評估結果 Wyatt職等 CRG職等 薪酬系統設計過程的五個階段 英才地產薪酬遵循三大原則建立公司薪酬體系 內部的公平性 外部的競爭力 企業的可承受力 具有競爭力的 保持內部公平性的 企業可接受的薪酬架構 英才地產的具體薪酬政策定位 1 薪酬建設目標吸引 保留 激勵 發展優秀與核心人才 建設具有強動力的人力資源團隊 有效支持公司戰略的實施與戰略目標的實現 薪酬導向政策 貢獻利益分享價值導向主要考慮該職位對組織的貢獻與價值及勝任職位所需具備的條件 能力 職業素質要求 所有崗位在職位分析基礎上 經過崗位價值評估確定崗位工資標準 員工的起薪將反映其經驗水平與勝任程度 不考慮年功 資歷與家庭負擔等非價值性因素 業績分享導向員工的績效獎金將反映其個人績效狀況 員工的年底獎金將由個人績效與組織績效雙因素決定 使員工分享公司業績成長 員工調薪將主要根據個人績效等級確定 65 英才地產的具體薪酬政策定位 2 薪酬水平政策 薪酬適度領先與公司房產從事以別墅為主要產品的中高端戰略定位相適應 總體上采取薪酬適度領先的策略 保持薪酬水平在行業內的競爭力 中高職等段 高層與中層 職等段采取薪酬適當領先策略 使薪資在人才市場保持優勢地位 低職等段 基層 采取市場跟隨策略 激勵手段應用政策 經濟性激勵與非經濟性激勵并重 互補建設規范化 人性化 結果導向 業績分享的優秀企業文化 強調工作氛圍與環境價值 為優秀員工提供良好工作平臺與富有挑戰性的工作機會 強調平臺與發展空間價值 強化培訓 提升能力 強調能力提升價值 對低層級員工 設計各類榮譽予以激勵 如優秀員工等 增加員工歸屬感 榮譽感 強調企業品牌價值 基于公司薪酬定位建立英才的薪酬職等架構 確定每一職等的薪酬空間 建立內部公平規范 外部富有競爭力的薪酬體系 示例 引入 市場薪酬數據引入 競爭對手薪酬數據 引入 崗位價值評估結果引入 公司薪酬數據 基于應用需要劃分為10級并進行薪酬取整后的年度標準薪酬 示例 薪酬系統設計過程的五個階段 建議英才地產的薪酬體系 薪酬體系 固定薪酬 變動薪酬 公司福利 崗位工資 法定福利 績效獎金 績效工資 法定福利 崗位工資 住房公積金 1 2 帶薪休假 年度獎金 工傷保險 生育保險 失業保險 醫療保險 養老保險 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節日津貼 年資 補充醫療 建議英才地產有選擇地應用三種薪酬激勵模型來激勵各層級 各崗位員工 以收差異化激勵之效果 高激勵低保健型薪酬模型 低激勵高保健型薪酬模型 調和型薪酬模型 績效薪酬所占比例很高 固定薪酬所占比例很低 績效薪酬所占比例很低 固定薪酬所占比例很高 績效薪酬與固定薪酬各占一定的合理比例 特點 激勵性很強與員工業績密切聯系 員工收入波動很小員工安全感很強 對員工有激勵性也有安全感 優點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 須設計科學合理的薪酬系統 缺點 英才地產未來薪酬激勵模型 各類職位的固定變動比 崗位 固定變動比 職層 固定變動比中涉及的薪酬總額不含福利與年終獎部分 即兩部分不包含在薪酬職等架構中 建立有效的員工獎金發放機制 萬科模式式 模式 操作方式 評述 年度 三掛模式 根據公司三因素提取年度獎金總額 即 利潤 資源占用率 BSC績效考核 見案例1 季度 有條件單掛模式 即據銷售收入并參考回款情況提交季度獎金總額 見案例2 特點優點 精細化 可實現更多管理目的缺點 計算較復雜 要求較高適用管理基礎很好 能得到利潤數據 數據愿公開 年初測算利潤數據較準確 即利潤預算準確 連續滾動開發且有一定規模 不會出現銷售斷檔現象 單掛模式 即只與某一單一因素掛鉤提出獎勵基金 根據其掛鉤形式不同 又可分為利潤掛鉤模式 銷售收入掛鉤模式見案例4 特點 優點 易于核算 測算適用利潤掛鉤模式 適用條件同前收入掛鉤模式 中小型 雙掛模式 根據公司兩因素提取績效獎金總額 即 利潤 銷售收入見案例3 無銷售模式 進行特殊處理 見案例5 此模式僅適用于局部 而不能作為公司的整體管理模式僅適用于無銷售的新項目人員的激勵 案例1 萬科集團年終獎金 三掛模式 公司年終獎金總額 考核凈利潤 計提系數 BSC評估指標計提系數 其中計提系數由占用集團資源回報率決定 其測算關系為 占用集團資源回報率 年度考核利潤 稅后 平均占用集團資源 100 BSC計提系數 3 3 BSC述職指標評估結果 88 BSC計提系數取值在0 95 1 05范圍其中 2 BSC述職指標評估結果 5 凈利潤 占用資源回報 BSC的三掛鉤模式 案例2 萬科地產公司季度獎金 有條件單掛模式 當銷售回款率 90 時 計算公式為 季度獎金總額 當季銷售額 3 5 按照截至當季度末簽約口徑的實際銷售額進行累積計算 即 季度獎金總額 全年累計銷售額 3 5 本年累計已計發季度獎金當銷售回款率 90 時 計算公式為 季度獎金總額 當季銷售回款額 3 5 按照截至當季度末簽約范圍的實際回款額進行累積計算 即季度獎金總額 全年累計銷售回款額 3 5 本年累計已計發季度獎金 考慮回款的銷售收入掛鉤模式 案例3 某地產公司的雙因素計提激勵基金公式 雙掛模式 公司07年度生產經營計劃目標 07年度標準績效包 約2320萬元 系數S1 系數S2 5 5 8 5 系數S1 標準績效包 07年度總績效預算總額 07年度薪酬預算總額 07年度固定工資 1520 4304 07年度總績效預算總額 07年度標準績效包 1 2 2320 1 2 2784 2784 2 凈利潤 銷售額的雙掛鉤模式 案例4 某地產公司的年終獎金 單掛模式 示例 與銷售收入掛鉤的超額累進單掛模式 案例5 萬科的新公司獎金計劃模式 無銷售模式 新公司獎金計算方法新成立的公司 成立未滿一年內在首個項目開盤前 可在新公司全體 含第一負責人 本季度三個月崗位薪金總額20 以內計提季度獎金 當年如無項目結算 可在新公司全體 含第一負責人 12月份崗位薪金總額3倍以內計提年終獎金 如成立滿一年時 仍未實現項目開盤 仍按上述方式計提獎金 無銷售收入的特殊處理模式 建議英才地產的獎金發放機制 績效獎金 員工績效獎金只與個人標準績效工資掛鉤 員工標準年薪 員工所在崗位的固定變動比 員工標準績效獎金 員工標準績效獎金 12 員工月度標準績效獎金 員工月度標準績效獎金 員工月度績效等級系數 員工月度實發績效獎金 崗位工資 績效獎金 員工標準年薪 建議英才地產的獎金發放機制 年度獎金方案一 以團隊績效為主的績效獎金分配模式 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機制 方案二 以個人績效為主的績效獎金分配模式 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數掛鉤 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機制 方案三 以層級為主的績效獎金分配模式 確定公司獎金總額 個人標準薪總額 個人年度績效等級系數 個人標準薪總額 個人年度績效等級系數 所屬層級獎金總額 年度總獎金包與組織績效掛鉤員工年度獎金與總獎金包 個人年度績效等級系數掛鉤 根據公司整體效益確定 建議以案例4的單掛模式建立組織績效激勵機制 目錄 一 績效管理體系優化設計方案彰泰實業績效管理診斷標桿企業績效管理體系介紹彰泰實業績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案彰泰實業薪酬福利管理診斷標桿企業薪酬福利體系介紹彰泰實業薪酬優化方案彰泰實業福利優化方案 目錄 一 績效管理體系優化設計方案標桿企業績效管理體系介紹英才地產績效管理優化方案二 薪酬福利管理體系優化設計方案標桿企業薪酬福利體系介紹英才地產薪酬優化方案英才地產福利優化方案 英才地產的福利體系 根據市場通行做法 英才地產將福利系統細分為法定福利與公司福利兩個子系統 法定福利是指國家以法律法規形式予以明確規定 員工應享受 而企業必須給予員工的 保證員工正常工作開展所需要提供的雇傭條件 福利待遇 公司福利是法定福利的補充 是企業為了獲得人力資源的競爭優勢 落實企業文化 體現公司對員工人文關懷 而在企業內部自行設立 為全員或部分員工所享受的福利待遇 法定福利 公司福利 公司福利體系 國家法律規定 強制企業必須建立的 員工應得 福利 主要是滿足員工安全性的需要 市場通行做法 面向管理 技術與市場核心人才 逐步建立內部福利系統 建議逐步建立中高層人員的個性化福利 英才地產的公司福利 年資 設置目的公司鼓勵員工長期為公司服務 與公司共同成長向長期服務員工的一種報償適用范圍 公司正式員工標準 公司工齡每滿一年按100元 月計發適用條件從入司之日起計 司齡滿一年后開始開始享受 員工不論基于何種原因 一旦離開公司后又進入公司的 年資從頭計算 最高計10年 10年后不再增加年資 公司福利 交通津貼 午餐津貼 特別津貼 節日津貼 年資 補充醫療 英才地產的公司福利 節日津貼 設置目的體現公司人性化管理體現公司