培養接班人計劃范文 接班人計劃 目錄 一、 引子企業中的人員危機 二、 接班人計劃的意義 三、 接班人計劃的實施 3.1 成功的接班人計劃案例 3.11 IBM的接班人計劃 3.12 麥當勞的接班人計劃 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具體情況 3.4什么是合格的管理人員 3.5實施接班人計劃的步驟 四 小結 一、 引子企業中的人員危機 最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。 調查人員將正面臨1-2種危機的企業界定為一般危機狀態企業，將正面臨3-4種危機的企業界定為中度危機狀態企業，將正面臨5種以上危機的企業界定為高度危機狀態企業。結果表明，根據這一劃分，有超過半數的受訪企業處于中高度危機狀態，其中40.4%的北方企業處于中度危機狀態，14.4的被訪企業處于高度危機狀態。 報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，又33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生嚴重影響。 當前去我國企業的人力資源危機主要表現在普通員工頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。一定的人員流動率是經濟和社會發展的必然結果，但過度頻繁的人員流動，無論是個人還是企業都是一種資源浪費。中國最缺的不是資金，也不是技術，更不是市場，而是人才，特別是優秀的管理人才。 在調查中發現，企業中高層人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉企業的運作模式、擁有較為固定的顧客群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。 調查表明，我國企業識別危機的能力和處理危機措施普遍薄弱。僅有17.2%的企業在平時就比較注重培養高層管理人員的“接班人”，一旦出現重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企業對企業高層管理人員意外離職持不在乎態度，出現高層管理人員意外離職情況由上級領導指定臨時接班人；47.9%的企業采用先企業內部競聘，然后由管理會決定的方式；14.4%的企業采用由管理會直接決定的方式。 另一項針對“跳槽”原因的調查表明，員工跳槽的主要原因是：個人空間發展小、工資福利待遇低、想體驗新的生活。“跳槽”者心目中理想職業特點是：收入高、個人發展空間大、單位有前途。他們對單位不滿意的地方是：所提供的文化活動太少。由此可見，員工既關注當前的福利待遇，也關心個人和單位今后的發展前途及企業的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經濟利益直接相關的酬薪體系，更需要創建良好的企業文化。 專家指出，從某種程度上講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常的，危及是企業生存和發展中的一種普遍現象。調查還表明，隨著市場越來越開放、復雜，新上路的中國企業管理者更缺乏的是經驗；相比于掌握危機管理知識，更難的是提高實際的危機識別和危機處理能力，因為后者更多的是基于實踐經驗，而這恰恰是中國企業管理者當前最缺乏的。如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，使企業中高層管理人員所必須解決的問題。 這項調查是零點公司針對京滬兩市478家資產規模在500萬元以上的企業的中高層管理人員進行的隨機抽樣電話訪問得出的。 二 、接班人計劃的意義 在企業中，“接班人計劃”應該占據最重要的地位。舉例而言： 一個反面的例子：在業界流傳著一個真實的笑話：某民企老板倒臺入獄，企業市場影響力急劇減弱，公司高層遂以探監方式，領到由身陷囹圄的老總口傳的“圣旨”，以遙控企業日常的經營管理。企業最高領導離開企業后就無法正常運作，這已成為內企尤其是民企的常見弊端。 一個正面的例子：4月19日，麥當勞公司董事會主席和首席執行官吉姆.坎塔盧普（Jim Cantalupo）突然去世，隨后，該公司首席運營管查理.貝爾馬上被任命為新總裁兼首席執行官，。麥當勞CEO平穩、迅速的更迭卻給內企上了一堂課。 可以說，接班人計劃的優劣在決定著企業的前途和命運。做得好，可使企業躍升；做得不好，可使企業的業績下滑，甚至使企業一敗涂地。 從更深的從此上來說，成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅能提高企業員工素質，而且能滿足員工自我實現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多么優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高原宮完成本職工作的技能和知識， 通過員工其他職能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。同時也可以讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高的職責。由此，公司也能發掘出一批由才能的人。 三、接班人計劃的實施 3.1成功的接班人計劃案例 眾所周知，有兩個非常成功的案例，即IBM的接班人計劃“長板凳計劃”以及麥當勞公司的接班人計劃。 3.11 IBM的接班人計劃 IBM的接班人計劃的內容 一個標準： 早在1995年，IBM就在專業咨詢公司的協助下，在公司內進行了一次全面地調查研究，認定了11項領導團隊應該具備的優秀素質。這個領導力模式隨即成為“接班人計劃”的最高重要指標。 IBM總結的這11項優秀素質包括4個方面：必勝的信心（包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持）、快速執行的能力（包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力）、持續的動能（包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度）以及核心特制（對業務的熱 誠）。 如今，作為公司“接班人計劃”的一部分，IBM每年依據這一模型對所有的管理人員進行評估。 接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養和鍛煉有潛質的后備人才。這個計劃的實施有兩方面的效果,一方面是凝聚優秀人才的注意力，他可以專心致志的為IBM服務，他覺得認真工作可以得到提升，不會三心二意；另一個效果是真正在企業需要接班人時，公司有足夠的挑選余地。 在很多種狀況下，這些接班人不是按原計劃的位置，而是有新的機會給讓他去接，但此前通過培養鍛煉，他的能力更強，素質更高，公司也可以不斷成長，接班人計劃的關鍵在于發現公司內部的“明日之星”，并有意識地培養他。 兩個序列 IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統業逐漸一分為二，公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司，了解規章制度并啟動個人職業規劃。 一年以后，不論是業務代表還是行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。 參加過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為接班人計劃的“明日之星”，更會被安排參加新主管的訓練課程，學做主管（如參與績效考核，鼓舞士氣），并開始經歷更多的磨練。 盡管此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才將分別走上技術領導和高級主管不同，但IBM資深人員都秉承一種理念：專業和行政管理兩個序列都受尊重，由自己慎重選擇。當自己覺得不喜歡或不適合作行政主管，隨時可以回到專業序列。 三種方式 案例培訓 IBM相信，領導力是可以通過后天培養的，根據這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化的進行領導力方面的培訓，方式從電子學習到課堂教學、角色模擬演練、案例模擬演練，到工作討論、面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。 身為IBM華南區總經理的俞偉，每年必須親自組織負責至少一期高級經理人預備班。這種高級經理人預備班每個班15-24人，為期為3-4個月，其中每個月有3-4天時全脫產學習。 在系統的案例教學中，各個高級經理的一二十年的實戰經驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學員為此興奮，在培訓中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上八點的討論課積極準備。 當課程結束時，學員們會收到一個真實的項目，而項目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的紀錄評估學員成績。 實踐磨練 IBM“接班人計劃”強調在實踐中成長，其中最日常化的是“良師益友”計劃。 就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經驗。 另外還有“特別助理”計劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔任IBM亞太區總裁助理到當年的8月份，這種經歷在IBM“接班人計劃”中被稱為“特別助理”，在這6個月時間里，俞偉以特別助理的身份協助公司亞太區總裁的工作，參與總裁的社交應酬等所有日常行政工作。而在這個過程中，亞太區總裁則成了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級決策方法、領導風格等。 實踐鍛煉還包括“外派到客戶”學習、崗位輪換等等大家熟悉的方法。 評委審定 “接班人計劃”的最后一關是接受由公司高級經理人組成的評委審定。評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高級經理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。 根據多次擔任評委的俞偉總經理介紹，答辯考核的業績包括兩個方面，一種是個人業績，另一種是幫助屬下成長的業績，比如說你帶過誰，他有什么進步。 為了保證“接班人計劃”的可持續推進，參加答辯者的上層經理也需接受3分鐘的答辯。 評審委員會預先不設立通過比例，只要半數以上同意即可通過。整個答辯過程中，評委們隨即提問，能否通過完全看個人的歷練，而這本身就是一種歷練。 3.12 麥當勞的接班人計劃 同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司的安排得培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養與提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去， 在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。 但是他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功地必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各種冰激凌，每個崗位上都會造就出未來的參觀經理。 最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。 能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活和餐館工作的時間。那些更善分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者， 而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲之前，就可以得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。 麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業生到獨擋一方的經理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養了一批批真正的管理者，就商場如戰場而言，他們為商戰培養了一批批的“將軍”。 升值過程 HR接班人培養計劃 一、目的 為儲備和有計劃地培養管理人才和關鍵技術人才，更好地規劃員工的職業生涯，做好HR各部接班人的儲備工作，防止因重要人才異動（如離職、晉升、調動等）造成不良影響。 二、定義 接班人：指初具上一級相關崗位之操守，知識，技能，態度要求，且創造機會讓其歷練高一層的工作，并產生績效，一旦上一級主管離任后可由其接任職務。 三、原則 1. 堅持“系統管理”的實施原則，將接班人培養和人才培訓與發展、職業發展、績效管理、晉升和淘汰等有機結合，并推動人力資源管理的提升。 2. 堅持“內部培養為主，外部引進為輔“的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，持續保持接班人隊伍的生機和活力。 3. 堅持“核心能力標準”的培養原則，努力培養具備各崗位勝任能力素質的人才。 四、接班人甄選 1. 甄選目的 通過科學的測評，慎重地選拔出真正具有領導或專業潛質的接班人，以樹立部門用人及人才晉升的理念。 2. 甄選指標 1）知識經驗和工作業績：知識全面、經驗豐富、業績出色的員工，綜合素質較強，并且服眾。 2) 關鍵資質：領導力模式為“接班人”的最高重要指標，包含四個方面：必勝的信心（包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持）、快速執行的能力（包括團隊領導、直 言不諱、團隊精神和決斷力）、持續的動能（包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度）和核心特質（對業務的熱忱） 。 3. 甄選工具 1）基本條件通過個人材料、崗位說明書，結合員工日常工作表現進行分析 2）關鍵資質通過調查表或訪談等形式進行分析，如績效考核表，領導力評價表 4. 甄選程序 各部主管參照以下三個問題答案，提報23名接班人名單，經部門主管核準后，各部主管制定和實施接班人培養計劃，定期回顧培養過程并評價接班人成長。 1） 如果你突然離開了，誰可以接替你 2） 你的