企業如何執行系統戰略系統戰略是一個復雜的系統工程，主要是通過系統戰略思維方法來推進戰略信息系統和戰略運作系統，從而贏得企業持久的競爭優勢。企業如何建立系統戰略僅僅是開始的第一步，而如何執行系統戰略則是最關鍵、最艱巨的一步。曾有位學者提到：成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各級管理者的執行力，其余看運氣因素。所以中國企業紛紛認識到執行的重要性，這也是為什么要對系統戰略進一步研究的原因所在。 在企業執行系統戰略時，應考慮系統戰略執行中的若干細節。包括：制定企業戰略；建立與戰略相適應的組織支持系統；配置戰略性人力與信息資源；實施績效控制。只有處理好以上細節，才能切實執行好系統戰略，才能保障企業的戰略目標的實現，使企業成為行業的領先者。 一、制定企業戰略 制定企業戰略作為戰略執行的第一步，沒有制定戰略，何來執行戰略。有人說戰略好比是企業的航標和指路燈，它指引著企業向正確的方向運作。如果沒有制定戰略，或者戰略制定不夠清晰，那么企業的經營運作就沒有一個明確的指導方向，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優勢、達成企業目標。 實際上，戰略的制定是對現實和未來的外部環境以及企業內部經營所做出積極而明確的企業決策。企業本身的目標體系包括遠期目標和近期目標，所以為達到企業雙重目標，制定的戰略也需要分為遠期和近期兩種不同戰略體系。因此企業戰略既有適應性，同時又具有前瞻性的。總而言之，制定戰略實際是就是公司的管理者在環境不斷變化及公司內外各種情況不斷顯現并對公司運營施加影響的過程中持續規劃和再規劃的演進過程。 企業之所以取得成功，很大程度上源于該企業制定的戰略符合企業的發展。愛華公司的成功就能說明這一點。1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，鈴木從索尼公司到了愛華公司（索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%）出任總經理，他上任后采取的第一個措施就是關閉了愛華在日本三家工廠中的一個，并把剩余兩家中的一家作為獨立的子公司分離出來，將其生產從日本轉移到愛華設在新加坡的生產基地，同時在馬來西亞開設了一家新工廠。當時新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰略的實施大大降低了愛華產品的成本，增強了與同類產品的競爭力。而此時，愛華公司的大多數競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強調目標，而是因為制訂并實施了正確的戰略。所以制定符合企業自身的戰略是企業執行系統戰略的重要的第一步。 二、建立與戰略相適應的組織支持系統 企業制定戰略的重要特征之一是適應性。其強調企業組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內在條件的變化，這種適應是一種極為復雜的動態調整過程，要求企業一方面能加強內部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結構。也就是企業要建立與戰略相適應的組織支持系統。 建立與戰略相適應的組織支持系統主要包括三方面的內容：第一，正確分析企業目前組織結構的優勢與劣勢，設計開發出能適應戰略要求的組織結構模式；第二，通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現；第三，為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。 神州數碼控股有限公司成立于2000年，是聯想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數碼目前不僅是國內第一的IT產品分銷商，同時也是國內最大的專業系統集成商和知名的全線網絡產品供應商。 其下屬的通用信息產品事業本部主要以代理分銷國外知名品牌的IT產品業務為主，是國內最大的通用信息產品分銷服務商。本著“分銷是一種服務”的思想，通用本部2004年充分實施復合化策略，以領域為主線進行產品復合，將原有業務部門整合為八大事業部，分別為筆記本事業部、投影機事業部、PC事業部、外設事業部、服務器及網絡產品事業部、套件事業部、消費電子事業部及零售事業部。在此基礎上，通用本部制定了2004年戰略發展策略：通過組織結構變革首先實現產品按領域復合,逐步過渡到銷售隊伍復合，最終實現渠道復合；實施快速產品擴張策略；建立B2B供貨服務模式，進一步釋放E-BRIDGE能量，建立低成本競爭優勢。上述神州數碼的組織結構變革一方面是順應國內日益激烈的IT行業競爭環境，另一方面也是對自身經營管理的調整和完善。通過上述的組織架構的變革，實現神州數碼在國內家用電腦市場占據一席之地的戰略構想。三、配置戰略性人力和信息資源 如今的競爭，已不完全是簡單的土地和資本的低層次競爭，而是人力和信息等新興戰略資源的競爭。所以企業如果能夠配置好自身應有人力資源和信息資源，那么沒有什么戰略不能夠達成的，也沒有什么目標不能夠實現的。雖然有些夸大兩種稀缺資源之嫌，但確實反映了系統戰略執行中不可忽視的兩大寶貴資源。 在戰略執行過程中，人力資源本應該受到格外重視。聯想集團的總裁柳傳志先生，把執行力歸結為積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。聯想最為人稱道的就是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志認為執行力就是任用會執行的人。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。因此，面對執行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯想集團總經理楊元慶。以后也確實證明了柳傳志的眼光。除此之外，聯想公司具有巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。就是用對人這點成就了現在的聯想以12.5億美元收購IBM的全球PC業務，成為全球第三大PC廠商。 另外一種戰略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識時代的到來，網絡爆炸式信息撲面而來，所以有人預言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業也看到這個制高點，也拼命上一系列比如管理信息系統（MIS）、計算機集成制造系統(CIMS)、企業資源計劃(ERP)、電子客戶關系管理(ECRM)等軟件，進行企業信息整合，走信息化之路。走在中國信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶動工業化的思路。為加速推進整個集團的一體化運作，寶鋼按照企業戰略發展要求，堅持走以信息化帶動工業化的新型工業化道路，自主研發了一套覆蓋全公司生產經營活動的ERP(企業資源計劃)系統，為寶鋼參與全球化競爭帶來了充沛的活力。目前，寶鋼分公司的企業信息化工作已走在全國冶金企業的前列。由國家信息化測評中心（CECA）評選的2004年中國企業信息化500強中寶鋼股份蟬聯冠軍。 四、實施績效控制 企業對執行系統戰略必須進行評估和及時反饋，這是企業對執行績效情況作大致了解，為了以后更好地執行，所以在企業周而復始的執行過程中，必須要嚴格績效控制，確保系統戰略得到切實的執行。 在現實企業如何績效考核問題上，索尼公司的考核體系比較具體代表性。日本SONY公司順應時代并制定出“把中國作為全球發展引擎”戰略，在績效考核指標上，SONY公司內部采用5P評價體系來全面評估員工的業績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Past（過去）、Present（現在）、Potential（潛力）。一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業績（Performance），Performance本身是由3部分構成：(Past)過去的業績、(Present)現在的業績、將來的業績看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力。在具體開展績效管理上，SONY的風格采用的是計劃先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。SONY的工作計劃是在網上公開的，細節方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經形成了慣例。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態