供應鏈管理以前是企業與企業之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。 供應鏈管理的基本內容世紀之交，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權力。 供應鏈從客戶開始，到客戶結束。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標。根據LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業開始集成自身內部的資源，企業的運營規則也從推式轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。進入90年代，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢；供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業的圍墻，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著涉及的資源和環節的增加，對供應鏈的管理就變得十分復雜，信息技術是監控所有環節的重要條件之一。 在計算機行業，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業不愿意儲備大量預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業內部也可以形成一個供應鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。在更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業。 供應鏈聯盟SCC提出的供應鏈參考模型SCOR為供應鏈管理提供了基礎；在供應鏈管理方面處于領先地位的i2公司則定義了供應鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。 活 動近 期 計 劃遠 期 計 劃采 購應該從供應商購買什么規格和質量的原材料，何時到貨？誰應該成為策略供應商？應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作？制 造為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產？是否應該安排換班？為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建設工廠？它們應該生產所有產品還是只生產特定產品？運 輸如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？應該如何建立全球的運輸網絡？是否應該將此項業務外包？存 儲如何制定訂單履行計劃？如何設計營銷網絡？如何存儲物品？銷 售按照什么順序履行對客戶的承諾？優先銷售對我們最有價值的物品嗎？一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎？今天的ERP系統提供的計劃和決策支持功能十分有限；ERP所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發生的事情進行統計和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統SCP能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應用系統如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工而成關于整個供應鏈的知識，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。 實施供應鏈管理的原則和步驟根據Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈管理作為公司的10項大事之首。調查還發現，供應鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則： 1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統意義上的市場劃分基于企業自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，然后對同一區域的客戶提供相同水平的服務；供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。 2.根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡。一家造紙公司發現兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。 3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監測整個供應鏈，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。 4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業在實施大批量客戶化生產的時候，先在企業內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。 5.與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業在價格上收益；但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本。 6.在整個供應鏈領域建立信息系統。信息系統首先應該處理日常事務和電子商務；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃；最后應該根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析。 7.建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。 Kearney咨詢公司強調首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟： 1.將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，首先發現現有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。 2.同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢建立供應鏈的遠景目標。 3.制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。 4.根據優先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。 根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置；然后重組和優化企業內部和外部的產品、信息和資金流；最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為34%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業的利潤翻番。 供應鏈管理是當前國際企業管理的重要方向，也是國內企業富有潛力的應用領域。通過業務重組和優化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業的競爭能力。 供應鏈管理在我國的發展在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環節衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業的競爭能力。 在市場經濟下企業為了應付持續變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態緊密的聯系，至于制造能力的改善則應該盡量協調利用社會資源