海爾現代物流海爾集團在CEO張瑞敏提出的創世界名牌的思想指導下，企業從一個虧損147萬的集體小廠迅速成長起來，經過三個戰略發展階段1）名牌戰略階段（1984年-1992年）特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式。2）多元化戰略階段（1992年-1998年）特征：從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業變強。3）國際化戰略階段（1998年-）特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網點，HAIER品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度；經過短短15年時間迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。目前海爾集團已發展成擁有產品86大門類13000多個規格品種的特大型企業集團，企業銷售收入以平均每年78%的速度高速、持續、穩定增長。2001年，集團國內外營業額實現602億元，出口4.2億美元。冰箱、空調、冷柜、洗衣機等產品在全國1000家大中型城市商場銷售統計中的市場占有率均居全國首位。2001年海爾品牌價值達436億元。海爾集團以“先難后易”戰略，堅持打海爾品牌出口，實現國際市場拓展，目前已在海外發展了36000多個營銷網點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90個國家和地區。企業還在美國、菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠，向國際化大集團的目標邁進。1999年初，在確定企業發展思路時,集團CEO張瑞敏明確提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為實現這一目標，海爾集團制定了重建內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。在重建企業內部構架的指導思想方面，集團提出“三個方面”的轉移。 管理方面的轉移： 從直線職能性組織結構向業務流程再造（BPR）的市場鏈轉移以前扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續信息暢通的市場鏈。依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以滿意顧客的最大化為目的。市場方面的轉移：從國內市場向國外市場轉移產業方面的轉移：從制造業向服務業轉移l 通過零距離銷售的模式，形成網上銷售的基礎。l 運用信息技術，實現網絡化的管理、網絡化的營銷、網絡化的服務、網絡化的采購，為海爾電子商務打下基礎。三個戰略轉移對海爾物流的要求1） 管理方面：物流業務流程再造整個集團的物流改革涉及到18個產品制造事業部的物流規劃、采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、運輸、成品配送等多個環節，是一項復雜的系統工程。實行市場鏈后，按照集團物流改革的總體戰略，由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。2） 市場方面：海爾“創立世界名牌”的國際化戰略目標，要求海爾持續批量地生產出高質量的產品。這就要求將原來分散在各事業部的、局限于國內的采購、成品轉移及配送活動，改變為整個集團集中的、國際化的采購和配送。這種全球化的作業，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統管理由大量不同國家的供應商及經銷商所組成的復雜供應鏈。3） 產業方面：過去，海爾在制造業內，依靠產品質量、向顧客提供星級服務和產品及時配送取得了巨大的市場業績。目前，物流業已經成為新世紀發展最快的服務行業之一。海爾希望通過物流重組，在實現物流管理總目標的同時，向社會化的物流企業轉變，以最有效的物流成本向客戶提供最優的服務，將競爭優勢建立在全過程的企業綜合物流服務上，從而使物流成為了集團的核心戰略能力。物流組織的創新：通過物流組織的再造，實現物流職能的集成化。成立物流推進本部，下設采購、配送、分撥三種功能，為物流作業的一體化奠定堅實的基礎：a 采購：采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。在最低總成本條件下通過提供及時的購買來支持制造系統，實現JIT采購；n 采用分段的管理模式，以保證JIT模式的實施，提高了工作效率；n 負責整個集團的原材料、辦公用品的采購；n 負責整個集團供應商的網絡優化；n 負責整個集團產品成本的控制；b 配送：實施JIT管理，為集團產品事業部JIT生產提供物料的JIT配送；企業內外部物資統一配送。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統提供物流保障的重要職責；n JIT及時配送；n 強調零庫存資金周轉；n 實施4小時配送的管理模式；n 用時間消滅空間；c 分撥：統一協調及控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送的保障，實現銷售JIT配送；n JIT及時配送；n 42個配送中心的網絡；n 分撥物流的配送運輸體系；n 用時間消滅空間；2001年10月17日，海爾集團被中國物流與采購聯合會命名為“中國物流示范基地”的授牌儀式在青島開發區海爾物流中心舉行，這是中國第一個物流示范基地，目前也是唯一一個。海爾集團自98年開始進行流程再造，而海爾的物流改革是一種以定單信息流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力，海爾被專家稱為“中國物流覺醒第一人”。海爾特色物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。一、海爾物流的“一流三網”的同步模式實現了四個目標：1、為定單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是按定單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到60000多個銷售定單，這些定單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低90%，倉庫面積減少88%，庫存資金減少63%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。 海爾通過整合內部資源優化外部資源，使供應商由原來的2200多家優化至不到900家，而國際化供應商的比例達到71.3%，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時開發的速度也大大加快，如海爾集團美高美彩電，從設計到批量銷售僅用了2.5個月的時間，而原有的周期至少46個月！美高美彩電一上市，銷量持續飚升，成為彩電低迷市場上一道亮麗的風景線。對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率100%，這在國內企業絕少企業能夠做到，杜絕了“三角債”的出現，良好的信譽與供貨商實現“雙贏”。建成了開發區國際工業園與膠州工業園，這兩個工業園中的企業均是與海爾形成戰略合作伙伴關系的國際化供貨商在中國所建的工廠，這些企業在海爾周邊建廠，不但實現了零部件與原材料JIT采購與配送，也是將最先進的技術帶給了海爾，提升了海爾的競爭力，同時也實現了為當地政府的招商引資，2001年共為政府招商20多億元，繁榮了當地的經濟，增加了就業機會。3、 JIT的速度實現同步流程。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受定單，使下達定單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率100%；除下達定單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位。為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入對到車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，減少呆滯物資，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到10天，實現JIT過站式物流管理；而看板拉動式管理實現柔性生產，每天一條生產線可以生產上百種規格的產品，大大提高了定單的響應速度，實現了以速度制勝的目標。生產部門按照B2B、B2C定單的需求完成定單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。海爾整合全球配送網絡，配送網絡已從從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，全國可調配車輛達1.6萬輛。目前可以做到物流中心城市68小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。4、計算機網絡連接新經濟速度。在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離，目前，海爾100%的采購定單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的80%。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的！二、海爾物流通過內部配送網絡，大力開展第三方分撥物流。海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。三、 海爾現代物流的實質-流程再造是關鍵。1、觀念的再造。海爾的實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。而海爾實施的物流革命是以定單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求,創造市場、創造需求。2、機制的再造，實施市場鏈機制海爾的物流革命是建立在以