此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632醫藥保健品銷售經理手冊1、重新規劃自己1.1主調整自己的心態 1.1.1新崗上任 當你接任前任經理時，他已經為你刻畫了一條線，試問你會怎么做，是將線條清掉？（否定前任業績或將所有的責任推在前任身上），是自己重新畫一條線？（不管前任做得怎樣，統統采取于已無關，顯示自己的能力），還是畫一條延長線？（肯定前任經理的工作業績，并站在前任經理肩膀上攀登新的高峰）。 最聰明的舉動是在前任經理的線條上畫延長線。 1.1.2等待失敗 銷售經理的結局永遠是失敗，這是一個現實的問題，因為你是一位高級的雇員，而不是老板，你的工作業績，永遠滿足不了他的期望，想的總是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對待那個位置。 做銷售經理，就象一名跳高運動員，當裁判將尺桿不斷升高時，你的自己個人技術也在不斷在提高，但是即是你成為世界冠軍時，最終等待的還是落桿而造成失敗。 不過，這時的你已是掌握跳過一定高度的技能的運動員，應是值得慶興的，要知道有很多具備相同技能的人，還沒有機會成為跳高運動員。 1.1.3尊重前輩 有九千九百九十九個理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你必須承認，他活得歲數比你長，經歷得比你多，這就足夠。因此在你的工作及創意前輩往往會提出不同建議，甚至用比較強硬的語言教訓你，此刻你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，也許他的話，對你的工作中幫助很大。 世界上任何一個正統的宗教，其宗旨不外乎在修煉自己的品德、端正自己的言行，在人的心里產生一種理念和信仰。 大家有了共同的理念、信仰、目標，自然就有共同的話題，共同的語言，在學習、工作、生活中就能互相幫助、相互鼓勵，將人們團結在一起。 作為藥品銷售經理，思想觀點、人生態度積極樂觀，舉止行為要穩重大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業，孝敬父母，獻身事業，這些要求和宗教的宗旨根本是一樣的。 作為一個樂觀的、舉止穩重大方的藥品銷售經理，肩負開發市場的責任和義務。這時的情景如同西方的傳教士初到達一個落后而又陌生的環境中一樣，人們從不相信你、排斥你、到大家信任你、歡迎你、尊敬你，你將需要用你的信心、耐心，將你的產品、你的理念、企業文化、售后服務慢慢地讓對方采納并認同，推銷產品實質是推銷人格，人格的優秀才能起到愛屋及烏的效果。你想成為優秀的人，你必須具備優秀人格。 1.2修煉自己的品德 1.2.1管理人員的品德是什么？ 作為管理人員，首先應該注意是否有自我管理的能力。如果管理人員有了什么過錯，就會被人指責為“他沒有管理能力”。對管理人員進行教育的中心課題，是提高管理能力。人的行動是受品德和性格左右的，管理人員應該具有管理人員的品德，這是不容輕視的問題。也就是說，要研究管理人員應該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。 管理人員必須具備的十項品德 管理人員無論什么時候，都是根據工作的內容、管理對象的性質、個性的不同而采取不同的管理方法。作為管理人員來說，必要的品德是很多的，以下談到的十點，是管理人員最起碼應該必備的。 1）使命感 管理人員的使命感應該強。 什么是使命感？ 給予的任務無論有什么困難，都要有一定要完成的堅強信念。如果缺少這個“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。 中層管理人員是第一線指揮者，作為指揮者忘掉自己的使命，放棄自己的任務就無法率領下級進行工作。有堅強使命感的人，無論什么時候都能很好地認識管理人員的作用，擔負起自己的使命和任務。 2）信賴性 搞好同事之間的關系，互相信賴是非常必要的。管理人員不僅與上下級有關系，在橫向的聯系中，人與人之間出現問題也會是致命的。要保持人與人之間良好的關系，使大家對管理人員信任。 所謂“信賴性”，不僅是管理人員對他人的信賴，也包含著受到他人的信賴。 要想提高信賴性，首先是信任他人。如果一直對他人采取信任的態度，那么，不久也會得到他人的信任。 3）誠實 誠實的態度無論是誰都會歡迎的。這是在上下級之間、在左右的關系中都應該注意的。管理人員在與他人交往的時候，一定要有誠實的態度。 所說的誠實，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。帶著誠意和對方接觸，這樣周圍的人就會認為你是誠實的人了。 4）忍耐 管理人員的工作是有許多困難的。有時剛開始進行一項工作，上級又來了新任務；也有時出現被下級頂撞的現象，這時管理人員需要的是“忍耐”。要想越過障阻，也必須有忍耐才行。 總之，管理人員要有比較高的忍耐力。換句話說，無論怎樣痛苦，怎樣難受都能夠忍耐。 5）熱情 對工作熱情就是要有堅韌不拔的精神，也就是對任何事情“都不認為是那么簡單的”，“無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達目的誓不罷休的精神。“熱情”和“忍耐”相似，但不相同。 忍耐是在困難的條件中忍受，熱情是有把工作進行到底的精神準備。管理人員無論對于什么事情都應該有熱情。 6）責任感 對工作負責任是管理人員不可缺少的品德。管理人員有權力，同時也負有責任。換句話說，權限和責任是同一體的關系，但是，在管理人員當中，有的人要求權限的勁頭很足，可是卻忘掉了自己應負的責任。 作為管理人員要充分認識到，在有權力的同時也負有責任，要發揮作用。 7）積極性 對任何工作都應有一個積極的態度，這是十分重要的。在管理人員中，“積極性”是指對任何工作都主動地、以主人翁的態度去完成的精神。 管理人員不象一般的操作人員那樣，一定要按著上極非常具體的指示和命令工作；并且在工作中也不受監視，正因如此，管理人員更應該自覺地進行工作。 8）進取心（向上的精神） 進取心就是經經常提高自己的精神。 管理人員的工作是隨著時代而變化的，以前掌握的知識和技術漸漸地變得陳舊了，應該不斷地學習新的知識和技術，使自己不斷地得到提高。這種進取心越強，對現狀越不滿足，要進行自我啟發，努力掌握更高的知識和技術。 9）公平 管理人員對下級公平是一件值得重視的大事。公平不是對特定的人才公平，如果不公平就不會得到下級的信任，特別是年青人，對這種問題感覺更敏銳。年青人對“公平”“平等”是很敏感的，如果看到上級有不公平的地方，無論你的能力有多大，也不把你當作領導看待。因此，管理人員對下級一定要公平。 10）勇氣 管理人員對于有危險的工作應親自動手。但是，很多管理人員遇到危險的工作時往后退，害怕出問題。說穿了，就是被自己的地位嚇住了。這樣的管理人員是保守的、消極的，如果沒有同困難挑戰的勇氣，就不能承擔新的任務，完成困難的工作。 1.2.2評估自己的處境 1.2.3培養自己的管理能力 管理能力的構成是多種多樣的。在管理工作中必不可少的能力是： 構成管理能力的要素如下圖： 首先應該清楚管理人員必要的能力是什么，如果這個問題不搞清楚，就不知道提高能力的具體方法，也不明白在日常的管理工作中應該怎樣做。所說的管理能力是一種綜合性的說法，內容是很復雜的。下面所說的十項能力，已被大多數人承認，作為管理人員必須具備的能力。 1）思維決定能力 一般人認為思維決定能力只是最高經營管理人員所必備的能力，其實不然，中層管理人員也同樣需要這種能力。 簡單地說，思維決定就是在幾個方案中拔擇最佳方案。為了提高思維決定能力，要消除固定的概念，盡量多制定一些替代方案，掌握靈活性。同時還要觀察各種各樣的事物，吸收更多的知識和技術。 2）規劃能力 管理人員要經常為自己部門、科室或個人制定目標，在制定目標的時候需要規劃能力。 規劃能力是指對事物進行計劃，并制定具體實施步驟的能力，也包括調查研究能力、計劃能力、組織能力。總之，規劃能力是從調查研究開始，制訂可能實行的具體方案的一種綜合能力。 3）判斷能力 這是對某一事物的是非進行判斷的能力。 判斷能力不僅是在思維決定的時候需要，在對下級所干的工作進行評價、或進行人事考核的時候都是必要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時候多，同時也很難掌握下級的情況，但是判斷能力往往是由經驗積累起來的。因此重要的是要很好地回憶，在過去的工作中作過怎樣的判斷，結果如何。同時，還要有洞察能力，預見能力，這些也都是極為重要的。 4）創造（獨創）能力 對工作經常進行改進才會有進步。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現狀，就不能提高勞動生產率；改進工作需要發揮創造能力。如果今天與昨天相比，明天與今天相比，工作中沒有改進，就是管理人員沒有起到作用，沒有完成任務。 培養創造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應該不滿足現狀。對于事物要有“這樣等待是不行的”想法，有了這種想法就會慢慢地養成考慮新的工作方法、改進工作的習慣。 5）洞察能力 洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預見某一事物發展變化的能力。這種洞察能力在思維決定的時候，或者判斷事物的時候是非常必要的。在飛速發展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。 是否具有洞察能力，決定于要本人掌握的知識和情報的情況。所以，首先要有很寬的知識面和豐富的情報資料。 6）勸說能力 管理人員不只是對下級、其它部門、科室的人、甚至有時對上級，也要進行勸說。是否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關鍵。如果把這種能力單純地看作是說話技巧是不對的，僅僅用些美妙的言詞會使對方不容易理解。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對人的理解能力。 7）對人的理解能力 對人的理解能力就是掌握每一種人的性格、特點的能力。管理人員對下級進行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。如果沒有這個能力就不能很好地掌握下級的情況，也不對下級進行指導。 在提高對人的理解能力的時候，首先要尊重下級，在接觸中細心觀察性格、特點不同的人。換句話說，就是采用符合每個人性格、特點的管理方法，實行個別的管理。 8）解決問題的能力 管理人員直接面對各種各樣的問題，根據需要解決的問題進行管理，也可以說，管理就是解決問題。因此，也可以根據解決問題的能力來判斷是否是優秀的管理人員。 在培養解決問題的能力時，首先應該學習發現問題的能力，其次是解決問題的能力。 9）培養下級的能力 對下級的培養是管理人員的重要任務，為了適應迅速發展的形勢要求，管理人員必須具備對下級的培養能力。 對下級進行教育的時候，應該了解下級的需要，在些基礎上通過實際工作進行教育。 10）調動積極性的能力 調動積極性，是使下級積極、主動地進行工作。因為光靠命令、指示不能喚起下級的行動的，所以要求管理人員具有調動下級積極性的能力。 為了做好這一工作，有必要從心理學方面很好地研究人的行動，特別是要學習行為科學方面的知識。 、用心規劃、用心管理2.1組織創造銷售力 許多制藥企業及藥品經營單位，在整體市場營銷的推進過程中，管理都非常到位，營業收入相對也很高卻總是在想，人家企業能夠有億元數億營業收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標對象，驚人地發現，自己才一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目標對隊卻在全國行成了數千人的行銷隊伍，當年三株公司單產品“三株口服液”為什么能夠年營業收入做到80個億，合并報表，扣除各行銷子公司的銷售費用總部收入還有23.3億元，這就是組織的力量，他們的組織已經延伸到每一個鄉鎮，因此組織的力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發性成長。 當然組織的建設，不是說建就能建的，企業經營中有很多的因素，要根據企業、產品、市場及資金狀況，充分考慮逐步建立。 組織模式（結構），從教科本中我們可以看到現行的四種類型，職能結構，分部結構，地區結構和矩陳結構，我們分別進行結構分析，從中選擇適合自己企業的結構。 2.1.1職能結構 職能結構是組織結構中較常見的模式之一。這種結構將企業活動按相同的職能組合在一起，采用這種組織結構的一般是中、小型企業，或者是僅生產一種至幾種產品的企業。這組織形式最適合穩定的工作環境，企業使用的技術常規化，企業各部門相對比較獨立，企業通過縱向分極層次實施控制。 在這結構中，員工的主要任務是實現各自職能部門的工作目標。企業各部門根據本身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預算。 下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。 2.1.2分部結構 涵義 這種結構的主要特點是，企業根據其產品、服務、產品組合或計劃項目作為劃分部門的基礎，企業的分部是根據企業的產出來劃分的。因此，一個生產七種截然不同的產品的企業可以為每一種產品設立一個下屬分部。按產品類別的組織結構是分部結構的例子之一。 在產品分部結構中，每個分部在其工作層次（除產品以外）都有自己的專門職能（如財務、營銷和人事）。每個產品分部都以營銷為主追求自己的目標，銷售經理直接為總部而承擔單產品的市場拓展的銷售工作，因此職能部門間可達到高度的協調。 產品分部結構大大提高了企業的靈活性，并增強了企業適應競爭環境變化的能力。在產品分部結構中，由于權力下放，決策也是分權化的。 現在許多藥廠往往還采用職能結構，然后，產品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉向產品分部結構。 優點 它適合在變化迅速和不穩定環境中經營的企業。 它確保企業的各個分部專注于某一個業務領域，這樣它們的績效可以作為獨立的企業單位來評估。 使分部職能更具協調化。 由于產品單位獨立作業，企業能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產品。 作業決策分權化，從而使高層管理者有更多時間處理戰略問題。 它使基層管理人員（如分部經理）進一步增強綜合管理能力。 缺點 它可能導致不同產品線之間的協調和信息溝通不暢。 分部之間可能會因資源問題發生沖突。 產品分部間的內部交易可能會發生問題。 產品分部結構可能會增加企業成本，因為它消除了職能結構所享有的規模經濟（例如分部間管理職能重疊）。 2.1.3地區結構 地區結構根據地區分布來劃分企業活動，主要以營銷職能形成地區結構模式，許多企業都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區（如華東、華北等）來劃分，也可以省級來劃分，目的是貼近市場便于產品、推廣及管理。 產品分部結構中的許多優點和缺點也是地區結構的優缺點。但是，后者還有下列特點：地區結構給各地消費者和客戶提供了更好的服務，因為公司可以利用顧客需要、勞動力市場、運輸路線等區域知識，同時能夠滿足地區分布廣泛的市場的需要。其主要缺點是，地區分部之間可能會因為稀缺資源如何優先分配問題發生沖突。也會出現區域間的大規模沖貨。 2.1.4矩陣結構 這是一個較近發展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產品結構相結合的情況較常見。如果一個國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業的活動是多中心的，需要同時強調產品和職能，那么該企業就需要采用矩陣結構。 下圖所示矩陣結構 矩陣結構的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務部，他既要向B項目經理匯報，最終又要向財務經理匯報。雇員Y要向A項目經理匯報，還要向營銷經理匯報。這種情況可能會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結構中的人往往花費很多時間來開會。但在國內最好不要輕舉采用該結構，原因是國人的文化背景特點，以及職業化程度的不規模，往往會導致失敗。（已有親身經歷失敗的案例）。 選擇適用的結構時應考慮的因素 根據科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當的結構之前，管理者應弄清一些基本問題，如： 什么是分工的最佳基礎？根據職能、產品還是地區？ 專業化分工的程度有多高？ 各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？ 決策應該集權化還是分權化？ 應容許個人有多大自主權？ 各項程序的標準化程度應有多高？ 不同專業分工之間實現協調和結合的最佳方式是什么？ 對上述問題每個企業都會有各自的答案，這些答案為企業設計組織結構指明了機會與限制因素。 2.2工具組合創造銷售力 2.3計劃是銷售力的核動力 2.4執行是銷售力的動力源 2.4.1營銷執行力 菲利普科特勒提出營銷的執行是營銷計劃轉化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現營銷計劃所制訂的目標。 而保證完成和實現目標的基礎應是銷售經理推動這個營銷活動過程的執行力度。 那么銷售經理如何做到強有力的執行呢？ 1、首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執行力當然也削弱了。 2、明確這個計劃什么在執行？ 例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是通過店員交流，達成銷量的提升，那么就應明確說明這件工作的責任人是誰。 3、明確這個計劃什么地方執行？ 在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現，這說明二個問題，一是在以往執行計劃時出現現任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領導執行指令不明確，不堅決。 4、明確在什么時候去執行？ 在市場推進計劃中，強有力的推進，一定是分階段按月實施通常推進的時間表應是很明確的，例如本月各辦事處與當地社區舉辦四次小型患者座談會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作： a.是各辦事處選擇重點藥店進行終端定位宣傳；b.將屬下藥店做巡訪服務，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經理，每個月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務完不完得成，而疏忽了對屬下的執行管理。 5、明確計劃怎么做？ 這個問題很重要，許多藥品經理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執行的過程中，一定要程序化、規范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規則，底線高度1.5米，什么環境下貼一張，什么環境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執行。 一個計劃的實施其過程的長短，關鍵在于執行的力度。執行力度強，那么過程就短，反之過程就長。 在營銷過程中，銷售經理往往會覺得執行力度不夠，埋怨下屬無能。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到： 方案的可權行性； 方案的操作程序； 方案的注意點位； 方案的控制性； 如果這些問題你都考慮到了，執行起來就容易得多，往往在執行方程中，執行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現實，常見的銷售經理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執行的，不僅如此還會浪費很多的費用。 因此，在市場推進工作中，作為銷售經理如何提高和加強計劃的執行力度，就是下達任務時應該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執行力度越強。 2.5控制是銷售力的集中點 在企業營銷管理中，作為銷售經理想取得良好的營運業績，控制是至關重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監控作用，從而使企業銷售績效的目標保持在計劃范圍之內。 英國內部審計師協會（The Institute of Internal Auditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實現規定目標和目的可能性而采取的行動。控制能起到下列作用： 預防。確保不發生不好的事件。 查察。檢測和糾正已發生的不好的事件。 指導。引導或鼓勵好事的發生。 既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。 我們集中討論四種不同種類的控制：戰略控制、作業控制、財務控制。 2.5.1戰略控制 戰略控制涉及的是一個企業的戰略如何有效地實現目標。戰略控制通常針對企業結構、領導方式、技術、人力資源、以及信息和作用控制系統。 集權控制： 公司在世界各地的單位都要經常向總部匯報其績效。 總部的管理人員經常到國外子公司或分公司視察。 對重要的戰略決策有著明顯的控制。 分權控制： 海外單位匯報的次數相對少些，并且不很詳細。 通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。 總部的視察活動較少，而且較少涉及監控的評估績效。 2.5.2作業控制 這類控制涉及的是企業用來把資源轉化為產品或服務的過程。作業控制可以有三種形式： 1、初步控制。這種控制針對的是企業從環境中獲得的資源。它試圖在這些資源進入企業之前對其質量和數量進行監控。 2、現場控制。這種控制的目的是確保在轉化過程中達到產品或服務的質量和數量要求。這種作業控制十分依饋過程。 3、事后控制。這種控制針對的是企業的產出。轉化過程完成之后，它能為管理者提供制定未來計劃的信息。 2.5.3財務控制 這類控制指的是企業對流入企業、由企業持有和流出企業的財務資源進行控制。可用于財務控制的手段有若干個，它們包括預算、營銷財務審計和財務報表。下面我們討論這些手段： 1、預算。工作小組、部門、分部和整個企業一般都要編制預算。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。預算通常用財務術語表示，但也可用產量、時間等表示。 2、營銷財務審計。審計是對企業會計和財務程序的獨立評估。審計可以是外部的或是內部的。外部審計是由不是本企業雇員的專家進行財務評估。內部審計財由企業雇員來做。內部審計的目的與外部審計一樣，也是為了驗證財務和會計程序的精確性。內部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。 3、財務報表。一份財務報告是一個企業的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。 2.5.4控制過程的步驟 在控制系統的實施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟可根據您自己的設想、分片、分階段分事項，不管怎樣只要您自己覺得實施是個計劃控制系統跟進是必須時你就可采取如下步驟這樣會使你計劃順利實施。 建立標準 控制程序的第一步是建立標準。一個控制標準將會用作與績效比較的指標，如每周制造三輛定做的汽車。標準必須合量，并且與企業目標一致。識別績效指標有賴于建立標準，這些指標為企業活動是否有效地控制提供信息。 衡量績效 控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。績效的衡量對多數企業來說是一個不斷進行的活動，它必須是有意義的，這意味著應衡量那些值得衡量的事項，但在實務上，很難做到。 把績效與標準相比較 控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。何時進行這種比較取決于多種因素，包括被控活動的重要性和復雜性。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進行更頻密的比較。 考慮采取糾正行動 控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。 可以決定不做任何事情或維持現狀。這里績效與標準實質上相一致。 如果標準一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標準。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調整。 如果偏差很大，就必須采取糾正行動。這里可包括若干種選擇。 內部控制系統的特征 要控制系統有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統，特別是屬下的銷售推廣人員，認同控制系統對實現營銷目標作出貢獻。不要讓人們視內部控制系統成為增加限制或官司僚壓制的系統。 因此我們在建立內部控制系統必須充分考慮到系統的可執行性 1、簡單易懂。有效的控制系統應當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。企業人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對實現公司戰略可以有哪些貢獻。如果控制系統太復雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。 2、與計劃過程相結合。有效的控制與計劃相聯系。聯系越明顯和越恰當，控制系統就越有效。將計劃與控制聯系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目標的同時，也制定出具體的標準，這些標準將反映計劃實現的情況。 3、合算。企業必須不斷監控和評估控制系統，以確定管理這些系統的全部費用。企業要把這些費用與控制系統產生的效益相比較。 4、靈活。控制系統應當有足夠的靈活性以適應變化。控制系統應適當地規定其不適用的情況。這些不適用情況不應用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統不靈活。 5、經管責任。每一種控制都必須有專人或專門的組織負責監控和管理，這些人應當了解自己的責任，以及他們的責任與那些受控制的同僚相聯系。 6、全面。控制系統必須反映下列若干方面：企業的復雜性、市場環境的分變、銷售形式的銷售、推廣的范圍、品種的搭配、受控制程序的種類。許多控制系統之所以失敗，是因為它們涉及的范圍過窄，并且缺乏對市場營銷實戰的理解。 7、準確。建立在不準確信息基礎上的決策是不好的決策。可是實際上，許多銷售經理依照不準確的信息制定重要決策，其結果是不適當的管理行動和資源的浪費。 8、及時。及時指的是控制系統根據需要隨時提供信息的能力。環境不確定因素和不穩定，銷售經理就截止需要經常獲得信息和經常評估，以至及時作出反映。 9、動態。控制系統應當是動態的，以適應不斷或經常變化的技術和過程、市場推進程序、市場競爭勢態或其他足以令控制系統過時的因素。有些控制系統可以永遠不變，而其他一些系統則需要作經常和重大適時適事進行變革。 10、客觀。控制系統應盡可以提供客觀的信息。客觀信息比主觀信息更有用，能更好地指導管理行動。 11、處理問題。內部控制系統經常會發生問題或失誤。原因出在技術、過程、程序、人員的變化或人們故意繞過內部控制系統。如果內部控制系統未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進。 12、自我監察/早期警報。內部控制系統應能自我監察。有些系統能自動地進行自我監察，而有些則需要階段性檢查。如果公司要維持這一系統并在必要時對其進行調整，那么對系統進行定期檢查是十分重要的。內部控制系統越重要，開發及早發現問題的有效技術也就越重要。如有可能，內中控制系統應有自動提供警報的機制，而不是依賴檢查或審計。 3、有效的管理手段3.1組織管理 3.2目標管理 （1）目標管理 1）目標管理的觀念并非是被動的，而是應該由個人主動地制定挑戰自己的目標。 2）制定目標后，應作自我管理。 3）目標管理的方式特別重要，這是市場部的特征。 （2）決定目標的要求 1）應灌輸目標管理的觀念。 2）省級經理應努力提高有關人員的道德觀念，及保證正確的目標管理意識。 3）目標管理應根據整個省部、地區別、組別和個人別等分別訂立。 4）省級經理制定目標時，應接受直屬上級的指導。 （3）結果的反省、再挑戰 1）設定每一目標后，應對其內容及實施效果加以分析、反省。 2）實施效果不好的目標應在反省后再度挑戰。 3.3業務管理 （1）自主性 1）市場部對業務的拓展，應作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。 2）銷售部門應根據自己的目標及計劃行動，做自主管理。 3）銷售經理應使以上制度化。 （2）掌握動向 1）必須迅速準確地掌握整個市場銷售部門和員工個別的動向。 2）只有盡快了解業務拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取得事半功倍的效果。 （3）缺陷、阻礙的處置 1）在業務進展方面，若發現缺陷或阻礙應及時處置，這是銷售經理的責任。 2）對總部或其他部門有疑問或需要支援時，應盡快協商。 3.4銷售管理 （1）省部的銷售業務 1）省部的銷售業務與總部的并特別差異。 2）應配合總部的銷售政策及促銷策略。 （2）銷售方針與政策 1）了解總部的銷售政策，以適當地選取市場部的銷售方針與政策。 2）銷售政策包括商品政策、顧客政策、銷售方法、廣告宣傳方針等。 3）省級經理應負責決定上述兩項的所有問題。 （3）促銷方案的企化 1）省部應能獨自承當本市場部內的企化促銷方案。 2）當市場部人員不足時，可尋求總部企化人員的協助。 （4）適當管理推銷員的行動 1）要確實達成全體與個別的計劃及預定目標。 3.5過程管理 計劃1.確定目標；2.制定達標的過程；3.制定完成目標的時間表； 執行（實施）1.組織人員；2.調動他們的積極性；3.鼓勵他們更好地工作； 分析1.檢查自己在計劃實施過程的作用；2.問自己下一步做什么；3.怎樣才能做得更好；4.那些工作需要調整 檢查1.評估目標達成程度；2.評估銷售人員的表現；3.評估目標執行環節；4.評估失控因素 3.6會議管理 會議管理是銷售管理中的一個重要的環節，它是達成目標的省力武器。會議是解決銷售問題的場所，會議是理態、技巧培圳的一個重要地方，會議是上級與下級之間、同事與同事之間相互溝通交流思想的地方，會議是樹立榜樣的場所，會議是相互學習取長補短的地方。 銷售經理決不能忽視會議的重要性，要對會議進行有效地管理，使會議富有成效，每一次會議都應有提高與全者效率的目的，為了群體自身和企業的利益，或者為了他們本身所追求的事業。每一次會議都應讓與全者有所改變，改進銷售技巧，增加營銷知識及產品知識，改進操作方法和工作態度，提高土氣或重新認識發現自我。 1、開好會關鍵在主持 主持會議是銷售經理推動銷量上升，培訓推廣技術、研究市場拓展的一個重要方面。銷售人員是會方上的出度者，而指揮是銷售經理，這是銷售人員和銷售經理作用的重要區別。因此在指揮在召開會議之前一定要考慮好，會議的目的，解決的問題，及采取何種會議形式。從而調動與會者對會議的興趣，讓參加人員把好的意見和想法拿出來。這全靠主持人能否成功地組織好會議。 因此銷售經理必須采取專業方法來召開會議，不管是小型業務評定會，試點銷售模式研討會，還是每月召開的全體銷售部長會議，或是每年召開的銷售會議，都要為會議準備，主持會議，然后執行會議決議。 2、銷售會議的類型 銷售經理召集開會是推動市場營業額上升的一種具有成效的手段。因此銷售經理應該認真地研究怎樣把會議開好，第一步要討論會議的類型，考慮公司總體銷售情況，應該怎樣開，用什么形式來開，這是很重要的，召開銷售會議一般可按會議的目的分類召開。 1）決定銷售上某一想法的會議 在市場推進中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產品價格時，應召集相關人員，為決定某一種想法而召開的會議。例如在做一個新藥品上市討論會時，需決定該藥品的推廣概念是什么，價格設定在多少，消費者對產品價值觀及采取哪種銷售模式來推進市場。確定哪個地區為試銷市場，這類會議就要求主持會議的銷售經理，必須先拿出一個會議程序及初步的設想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。 2）解決問題的會議 在市場銷售中，往往會碰到許許多多的問題，需要商量解決的對策，這時銷售經理應將問題進行分類，如果是銷售中碰到人員設有按設定程序在推進市場，或有許多家藥店不能順利接貨，或該銷售模式不能起到直接的市場銷售成效，就應該按問題別類來召售相關人員來共同探討和解決，選擇參加這種會議的人員不應以地位和積務為基準，為了解決問題，還可以邀請一些咨詢公司的專業人員或有關專家聽聽他們對產品推廣中所發生問題提出的意見和建議來參加會議是很重要的。 3）協調會議 銷售經理在指揮和推進市場銷售的同時，肯定會發現，資金到位問題，應收貨款問題，貨齡起期問題，運輸問題，產品質量問題，產品供應問題等，制約著下屬市場推進的速度，但又不能自己權力范圍內一下子能解決的問題，此時就應邀請各部門相關人員來參加協調會議，會上對立的意見要比一般會議激烈，作為銷售經理要有很好地考慮到如何掌握好會議，將有關問題一一解決掉。 4）月度市場銷售總結評估會議 這個會議對銷售工作是很重要的會議，會上必須檢查各市場部的銷售計劃完成情況，評估在銷售工作中的績效，檢討銷售工作中的優點及不足之處。同時將優秀的市場部和優秀的個人作事跡交流，表彰先進，處罰后進，鼓舞土氣并制定和落實下個月度的銷售計劃。 5）教育和訓練會議 采取會議的形式對員工進行有效培訓，將好的市場部及個人的銷售經驗，銷售方法，進行講解，也可請專家來進行授課，便于提高參加學習人員的積極性學習效果也更好。 6）咨詢會議 在銷售管理工作中，銷售經理，不能夠缺少情報或是僅靠個人的獲取市場情報的范圍是遠遠不夠的，因此可以召開會議的方法來將市場上出現的或即將出現的咨詢傳達給你，這樣銷售經理就可對某一個想法進行判斷，比如，我們準備推出一個心腦血管用藥。銷售經理就可以采取這種會議，收集有關的市場情報。 7）聯絡會議 上述介紹的銷售工作會議是按不同的目的分類的，但在實際的銷售工作中，常常也會將有些形式的會議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會議的同時，將培訓就作為會議中的一個議程。效果當然很好的，關鍵還是在有效地主持會議。 3、做好會議的準備工作 要使會議開得有成效，重要的是事前做好準備工作，銷售經理應該提前安排好哪些工作呢？ 1）明確會議的目的，議題 召開會議時第一個需要注意的問題是明確會議的目的。應該清楚為什么要召開會議，如果這一點不明確，即使開會也不知道應該談什么意見。所以，會議的目的要明確，在此基礎上再決定議題。 2）選擇出席者 另外一件重要的事情，是選擇會議的出席者。選擇出席者往往重視地位、職務、面子等，這些做法應該很好地反省，要以會議的目的為基礎選擇參加的人員。 3）決定會議的時間和地點 考慮開會的時間和場所很重要。會議的時間要根據會議的目的、特點來決定，并且考慮到參加會議人員的工作和時間。開會的地點也要根據目的決定。 4）通知參加者 決定了會議目的、議題、時間、地點、參加者之后，就要直接通知參加人員，一般的是口頭通知，重要的會議可以寫成文字材料，要把會議的議題、時間、場所準確地通知參加者。 5）編寫資料 開會往往需要一些必要的資料。作為領導要很好地討論會議的目的，如果需要資料就要進行準備。在編寫資料的時候，應該注意編寫的資料要使別人容易看懂，盡量多采用一些圖表的形式。 6）準備會場 會議開始之前要落實一下會場，看一下會議是否被他人占用了。對會場還要進行整理，并要考慮到桌子的排列是否符合會議的目的。 4、良好的開會方法 要事前了解會議的類型，做好開會前的準備，這是使會議開得有效果的一項事前準備活動，只有領導很好地掌握會議，才能夠達到目的。要把會議開好，可以考慮以下幾個問題： 1）按照目的進行 需要注意的是應該按照會議的目的主持會議。也就是說要按照會議的目的、特點進行，比如：協調會議就要考慮使糾紛和對立不要激化。總之，會議沒有固定的進行方法，但一定要圍繞著其目的進行。 2）不要強加于人 會議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人，部長、課長由于職務的關系比其他人的發言更有權威性，如果過早地拿出自己的意見和想法就會使參加會議的人感到不得不服從，這樣就會產生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。因此，作為部長、課長一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人。 3）不要只讓一部分人發言 在會議中往往分成發言和不發言兩部分人，經常出現一部分人獨占會議時間的現象，如果這樣就不會得到好的結論。這時，作為領導不要讓一部分人獨占會議，而應讓所有參加會議的人都充分發表意見，尤其是有各種各樣級別的人參加會議時，特別要注意不要讓領導獨占會場。 4）注意開會的時間 開會時間長不一定就會得到好的結果。冗長的發言浪費時間，不一定會有好的結論。最好是會議時間短，參加會議的人能夠提出建設性的意見，這樣就達到目的了。 5）不要急于下結論 在會議中，領導應該注意對某一問題不要急于下結論。領導往往因為時間緊，還沒等大家充分發表意見就急于下結論，這樣參加會議的人會有反感，大家對結論或決定不理解，貫徹時也會有困難。 3.7 匯報管理 A匯報類型：口 頭 匯 報1.抓住要點 2.先讀結論 3.簡單過程分析 4.自己的意見 書 面 匯 報1.明確提出結果 2.分清主次陳述 3.以數字和因有名詞來表達 4.提出自己的建議及意見 B匯報格式1.寫明報告和副本寄給誰2.寫明草擬報告的人3.寫明報告的日期和地點4.有標題（主題）5.有序言6.有正文7.有決定8.有建議（自己采取的行動今后的打算）9.有對決定作出討論10.有對建議作出討論11.有總結12.有附錄 C匯報注意事項 上 級 匯 報：1.按規定時間匯報（日報周報月報）2.適時匯報3.實施過程匯報 向最高管理層匯報 1.提供詳實的數據匯報2.按時地匯報3.注意匯報的態度4.一次不要談得太多5.最后敘述個人意見6.重復要點7.區別匯報 3.8 兩端管理 所謂兩端管理，意思是說根據市場銷售情況，集中精力對二端進行有效管理，二端就是指某個單位（如市場部辦事處）或某個區域市場每月的營業收入最高的一端和營業收入最低的一端，進行推動和促進，將做得好的單位進行表彰、獎勵、晉級提干等，做得最差的單位進行通報批評、罰款、降級、調離等，這個方法在市場的整體營運中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之間不在酒，是在鞭策中間段的營績提高，這叫 “抓兩頭促中間。” 3.9 時間管理 在被提升為銷售經經理的那些銷售人員中間，許多人從來沒有成為真正的銷售經理。他們只當了高級銷售人員，并且只做了高級銷售人員的工作。但是他們理解錯了，其實是空有其名。有些人只把自己當作高級銷售人員而不是銷售經理的重要原因之一，是不明白管理和經營的區別。在整個工作過程中，他們營業多而管理少，或者根本不管理。 這樣一來，就使時間管理對銷售經理顯得特別重要，下面提供了粗略的指南。 一般來說，銷售經理應該用一半時間管理，另一半時間營業，他的理想的工作時間劃分為： 一般工作：聽取銷售人員的報告； 給公司寫報告； 回答銷售人員的問題； 回答顧客的問題等。10%。 定期工作：深入計劃； 內外會議； 與顧客聯系； 其它當前的貢獻性活動。60%。 特殊工作：緊急訂貨； 組織大型銷售會議或大宗生意會議。15%。 創造性工作：制定新的銷售策略； 開拓新區的策略。5%。 非貢獻的工作，無法控制的浪花費了時間。10%。 大多數銷售經理陷于時間分配的問題是由于以下原因： *管得不多，或者管得太多，整天守著辦公桌，或者從不在辦公桌前。 *不能正視問題，也不能冷靜地處理問題，因而失去了許多時間。可能把最好的銷售人員分配在最究的地方，或者把最差的銷售人員分配在最富的地方，這可能是浪費時間的原因。不討論實質性問題，只是做表面文章。 *工作無主次，不能用更多的時間處理重要工作。工作無計劃，在辦公室或者銷售區域轉來轉去。這樣都會浪費時間。 *不能快速閱讀報表，找出“會說話的數字”或者“重要的字”，而是逐字閱讀，連最不重要的細節也要讀，就象養老院里領了退休金的人讀報紙一樣，簡直是在浪費時間。 *老是拖拉，拖延時間。這是所有經理包括銷售經理的通病。明日復明日，明日何其多，公文積壓，決策推后。實際上及時處理小事情總比推到日后正確處理更重要。 高效率的銷售經理要避免這5種缺陷，那么他就能比從前獲得更多的有效時間。 3.10 情報管理 （1）情報內容 1）搜集得來的情報須徹底地加以研究。 2）情報應取決于目前以及將來市場部經營不可或缺的資料。 3）省級經理應對情報內容加以取舍選擇。 （2）情報的收集方法 1）情報大概分為：*公司內情報；*公司外情報。 2）有關公司內的情報，應決定各方情報由各特定的人負責，并決定情報的搜集方法。 3）對于公司外的情報的搜集方法更應研究。對于非公開的、機密的情報則需要個別研究其搜集方法。 （3）情報的整理與活用 1）情報應有系統地分類整理，以便隨時采用。 2）情報的目的在于活用。因此，應該讓關系者徹底明了情報的內容與其活用的方法。 3）情報應不斷地整理更新。 3.11 盈虧管理 （1）訂立完整的利益計劃 1）應