第一章 人力資源管理現代培訓與開發導論1.培訓與開發是針對組織（主要是企業）中各類人員工作崗位所需要的知識、技能、理念、素養或素質、乃至崗位規范、職業發展等所開展的一系列學習、提升、發展活動的總稱。-從“消極”到“積極”；- -“開發”成為現代人力資源管理的核心內容2. 現代培訓與傳統培訓的區別 現代培訓，A更關注企業的戰略目標和長遠發展;B已經不是對于單個個人的獨立的培訓;C更注重于激發員工的學習動機;D更關注人的生理與心理特點;E已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力-開拓了創造智力資本的途徑，-是一種“影響力”訓練3. 老3P：崗位分析，績效考評，薪酬支付新3P：人力資源規劃，人員的勝任能力，員工參與更強調戰略目標下的規劃，“以人為本”。4. 屬于發展的內容：培訓與開發，新員工導向，員工職業發展5.學習型組織：建立共同愿景，團隊學習，改變心智模式，自我超越，系統思考6.現代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求 1 )現代培訓對人力資源部門的要求 HRM部門通過一系列創新的手段與方法讓員工能真正學到他們所希望學到的東西 鑒別培訓師2 )現代培訓對培訓師的要求 ：A)講解或口頭能力；B)溝0通與交流能力；C)問題的發現與解決能力；D)創新能力；E)計算機與多媒體應用與信息處理能力終極最高要求 ：“全天候”、“全身心”、“全武藝”、“全方位” 4.現代培訓的發展趨勢 .1 )培訓組織的多樣性：企業大學的進一步發展；產學合作；培訓功能部分外包。2.)以勝任力為導向的培訓：勝任力（competency)的提出；勝任力模型的內涵與發展。3) 以戰略高度進行領導力的開發：詳見第二章和第十一章4)以學習型組織為導向的持續學習和JIT培訓：學習型組織，知識管理，JIT即時培訓5 )培訓的技術支撐更加先進：從多媒體教學到e-Learning6 )培訓內容國際化和本土化的結合第二章 戰略性培訓與開發.1 戰略性人力資源管理：“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源”主要含義為人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工 關鍵之處在于人力資源管理必須和企業戰略整合在一起 .2 戰略性人力資源管理的特點 ：除了和公司戰略整合在一起外 ，戰略性人力資源管理還具有下列特點： 明確意識到外部環境的影響，明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化，關注于長期發展，考慮多種可選方案，整合其他資源和部門 3.影響培訓和開發的組織因素1)組織戰略2)組織結構:集權或分權3)技術因素:技術變化的速度:產品和服務的種類和復雜性4)對培訓和開放的態度4. 與公司戰略相匹配的培訓戰略1)差異化戰略下的培訓戰略 :加強培訓；為員工創新提供機會；給員工更大的自主權。 的人力資源管理戰略重點：提供員工技能和留住高技能的員工。2)成本領先戰略下的人力資源管理戰略 ：使員工對企業戰略的目標產生高度認同感，認識到成本壓縮對他們的意義，對能夠節省成本的行為給予獎勵。3)集中化戰略下的人力資源管理戰略 ：注重質量控制和工作監督。共同的重點：建設與企業戰略相一致的企業文化，這是推動企業戰略的重要支持 5.培訓和開發的戰略性選擇 P256.戰略性員工培訓模型 ：（Strategic Training of Employees Model，STEM） 1）宏觀組織水平：戰略計劃發生在組織集團，業務，職能，運作的所有層面，而培訓也需在這四個層面結合。2）微觀組織水平：組織從不同崗位的工作如何支持戰略角度出發制定員工的培訓項目，更注重任務分析，3）實施、反饋和評價水平 溫特蘭德借助4P分析：7.施戰略性培訓和開發的要點 ：1）和組織戰略的聯結和整合 。2）具有前瞻性和主動性 。3）戰略性培訓和開發是一個系統過程 。4）整合組織中各種資源 。5）戰略性培訓和開發是持續不斷的學習過程 。8.具有重要戰略意義的培訓與開發領導力開發 1 領導力開發的戰略意義 -提升領導力的戰略意義與領導力發展培訓的作用 。領導力可以通過培訓得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多層次反思。-領導力發展培訓的回顧 卡茨的三項技能：技術，人事，概念。2 從“評價中心（AC）”到“發展中心（DC）”的培訓方法 DC方法企業發展使培訓更關注領導力提升 的學習形式：內隱學習，發展暗示，結構性對話等，配以情景模擬，角色扮演，文件筐分析等AC的教學方法。 以DC方法培訓的領導力開發提升的內容與效果以自我提升意識培訓為例 。自我意識提升；是領導者對自己的情緒，個性，風格等有較為深刻的自我認識能力彼得德魯克：“管理者角色”。3 領導力開發是企業戰略性人力資源管理中的重要內容 9.戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求 1 培訓和開發專業人員的勝任力特征戴維烏爾里克根據偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部部所必須扮演的四種主要角色。程序性人員性長期性戰略性人力資源管理管理變革短期性建立和維護基礎設施擔當員工代言人 2 培訓培訓者：（train the trainer, TTT）設計TTT項目時考慮的內容：1）讓培訓開發人員了解特定培訓項目的培訓目標 2）培訓開發人員要了解成年人學習的特點 3）培訓開發人員要學會有效地進行溝通 4）培訓開發人員要學會對整個培訓過程進行計劃 5）培訓開發人員要學習選擇有效的培訓手段 6）培訓開發人員要知道如何有效應對不同的培訓學員 第三章 培訓中的基本學習原理1 學習的基本概念 側重能力角度：言語信息、智力技能、運動技能、態度、認知策略側重行為角度：學習是通過內在或外在的經歷體驗而導致持續的行為改變.區分：過程化（內在）學習能力，考慮的是人類實施一種行為的能力。 分辨（內在）學習能力考慮的是人所具有的知識。一 行為主義學習理論 1） 約翰B華生與行為主義：內省2） 沃森的刺激-反應3） 斯金納的操作條件反射理論，認為行為分為兩種，答應性行為和操作性行為。答應性行為：由已知的刺激引起的反應，這是與生俱來的。操作性行為：沒有已知的刺激，必須經過學習獲得，是后天的。正強化物：指跟隨在一個操作反應之后，并能提高這個反應的概率的刺激物。負強化物：指一個刺激，當它從某一情景中被排除時，如果由此加強了某一操作性反應的概率。一級強化物：由一級強化物引起的強化二級強化物：把原先無強化作用的刺激通過有強化作用的刺激反復結合，逐漸變得有強化作用的刺激物。行為矯正的具體方法：a.正強化：在預期行為發生后予以獎勵和表彰的反應。b.負強化：在預期行為發生后消除令人不愉快或煩惱的因素后環境的反應。c.懲罰：在預期行為發生后給予行為個體不喜歡的東西或消除行為個體喜歡的東西的反應。二認知主體學習理論 強調認知主體的內部心理過程,并把學習者看作是信息加工主體。皮亞杰的內因與外因相互作用的觀點同化：是認知結構數量的擴充（圖式擴充），個體把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。順應：是認知結構性質的改變（圖式改變） ，個體的認知結構因外部刺激的影響而發生改變的過程。三建構主義學習理論 學習的含義：知識不是通過教師教授者傳授得到的，而是學習者在一定的的情景即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式獲得知識。即包括四大要素：情境、協作、會話、意義建構學習的方法 ：學習者是信息加工的主體、是意義的主動建構者（建構，搜集分析，驗證，聯系，思考）教師要成為學習者建構意義的幫助者（激發，創設情景，組織協作學習，引導）四社會學習理論及自我效能理論 社會學習理論指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習學習還受個人自我效能（self-efficacy)的影響 ，自我效能感是個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估 一個人的自我效能可通過這樣幾種方法來提高：口頭說服、邏輯證明、對他人（示范）進行觀察，對過去績效的回顧 。自我效能感：個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估。五期望理論 期望理論認為一個人的行為基于三個因素：行為預期、實現手段和效價 期望理論說明學習最有可能在下列情況下發生，即員工相信自己能夠完成培訓項目內容（行為預期），而且學習與更高的工作績效、加薪、同事的認可（實現工具）這些成果有關，且員工認為這些成果有價值 六成人學習理論馬爾科姆諾爾斯與成人學習理論假設條件成人需要知道他們為什么要學習；成人有進行自我指導的需求；成人可為學習帶來更多的與工作有關的經驗；成人是帶著一定的問題去參與學習的；成人受到內部和外部的激勵而學習 1.戈特的16條成人學習原理成人是通過干而學的 ，運用實例 ；成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的 ；在非正式的環境氛圍中進行培訓 ；增添多樣性 ；消除恐懼心理 ；做一個推動學習的促進者；明確學習目標 ；反復實踐,熟能生巧 ；引導啟發式的學習 ；給予信息反饋 ；循序漸進,交叉訓練 ；培訓活動應緊扣學習目標 ；良好的初始印象能吸引學員的注意力 ；要有激情 ；重復學習,加深記憶 。，圓形和馬蹄形座位，小組活動和非正式培訓；教室型和劇場型，大組活動和學習；扇形，中等和大組。2.學習原理在企業培訓中的應用培訓原則1）激發學習興趣和動機,發動學員參與2）注意個體差異,因材施教3）強化原則 4）實踐原則 學員的學習主要分為三類：知識，技能，態度。七動機與歸因理論 成就動機可以使人在行為上表現出兩種傾向，其一是力求成功；其二是避免失敗 1）避免失敗者：傾向于選擇非常容易或非常困難的任務 2）追求成功者：旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務 以往的經驗也會影響人們的學習行為，特別是對于成敗的歸因（Attribution of Successand Failure）的差異將導致學習者的不同的情緒反應從而影響其進一步的期望與行為 歸因是由行為的結果來推斷行為原因的過程。歸因的類型可以從三個維度進行：內部-外部，隱性-不穩定，可控-不可控。2.體驗式學習理論在培訓中的應用 基本原理：先是由學員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和領悟，并且能將這些知識和感悟應用于日常生活及工作上 。理論依據：體驗式培訓直接來源于體驗式學習理論 模型：戴維庫伯的體驗學習圈：活動發表反思理論應用活動主要形式1)戶外拓展訓練 ：2)行動學習Action Learning是一種以完成預定工作任務為目的，在團隊成員的支持幫助下持續不斷的反思實際中遇到的情景問題，以幫助人們形成態度，能力，學習方式 。3)沙盤模擬 ：最大的特點是：“在參與中學些”，強調“先知后行”。74)教練 ：著眼激發學員的潛能，是一種態度訓練，而不是知識或技能。體驗式學習理論在培訓中的應用 ：體驗式培訓充分體現了建構主義教學思想 ；體驗式培訓彌補了傳統教學模式的缺陷與不足 ；體驗式培訓是學習管理知識和管理藝術的有效途徑 ；體驗式培訓有效地培養了積極的團隊精神；與在線學習不同，體驗式培訓觸及了人的社會性和內心世界 。3.培訓中學習效果的提高與遷移 克服 “學習高原”現象，提高學習效果在培訓學習的初期,學員會因掌握并運用新的知識與技能,表現出明顯進步,但隨之而來的一段時間常常是學員表現停滯不前,學習的績效不再提升，這對學員的學習積極性帶來一定的影響，這就是所謂“學習高原”現象 學員個人將如何克服學習高原現象 ？A，學習的自我控制 B關鍵性的學習能力 4.學習效果的遷移遷移的含義：學習成績的提高會在其他場合通過行為表現出來 學習立方體模型 ：第四章 培訓需求分析1 培訓需求分析系統1)組織層面：組織目標，組織資源，組織特征，組織所處的環境。2)工作層面工作的復雜程度：工作對思維的要求。工作的飽和程度：工作量的大小，工作的難易程度，工作所消耗的時間長短等。工作內容和形式的變化：從公司整體發展的角度分析部門工作內容和形式的變化。3）人員層面：員工的知識，專業（專長），年齡結構，個性，能力分析對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作業務單位及個人三方的共同需求區域，并以此做為組織的培訓目標 。2. 培訓需求分析方法分析培訓需求包括：收集培訓需求信息整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標培訓需求信息源來自：人員，工作，組織 1）傳統的培訓需求分析方法：訪談法，問卷調查法，觀察法，關鍵事件法，績效分析法，經驗預計法，頭腦風暴法，專項測評法 2）新興的培訓需求分析方法A基于勝任力的培訓需求分析法。勝任力：員工勝任某一項工作或任務所需要的個體特征，包括知識，技能，態度等。 主要步驟職位概描（Position Profiling）將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中。個人概描（Personal Profiling）依據職位要求的績效水平來評估職位任職者個體的績效水平。優點：培訓需求分析更精確 有助于培訓有效性的評估 ，可使擁有能力的人得到正式認可 B.任務和技能分析 步驟：確認一項職務或工藝把職務（或工藝）分解成若干項主要任務 把每個任務分解成若干項子任務確定所有的任務和子任務，在工作表格上用正確的術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任務確定完成每項任務和子任務所需的技能確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓 。C.缺口分析要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑 。培訓用來彌補缺口的，通過發現缺口來確定確定培訓需求 。希望填補現有的技能和希望達到的技能之間的缺口。 三 培訓需求分析的成果：培訓計劃 1培訓目標和內容類別 1） 提高員工在企業中的角色意識 2） 獲得知識，提高技能 3） 態度動機的轉變 2.計劃類別：1）長期培訓計劃 ，2）年度培訓計劃 ，3）課程計劃 3 培訓活動過程中的注意事項1）注意投入與效益產出的分析。 2）尋求獲得高層管理層對培訓的支持 。 3）直線管理層對培訓計劃制定的參與 。 4）建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓活動被認同也具有一定的意義 第五章 新員工導向培訓1.新員工導向培訓（Employee Orientation） ：指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動 。2.新員工導向培訓的必要性 1） 組織社會化指使新員工轉變為合格的組織成員的過程 。新員工導向培訓則是員工實現組織社會化的重要途徑和方法 。2）新員工進入一個企業，他或她面臨的主要問題有三個方面 A，進入群體的問題 B，現實與期望的矛盾 C，第一工作環境的問題 3）為了克服這些問題，新員工必須了解三個領域的專門信息首先是公司的要求、期望、規范、傳統和政策。.其次是工作交往和溝通方面的行為。再者是工作的技術或技能方面的要求。 4）新員工導向培訓的作用 幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境 。塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業文化 。加強員工對企業的認同感，提高員工的保留率 。為人員配置和職業發展提供信息反饋 .3. 新員工導向培訓的主要內容 1） 公司基本情況及相關制度和政策公司的創業、成長、發展過程；公司的組織結構與部門職責 ；公司產品及市場；公司的經營理念、企業文化和價值觀等等；工資構成與計算方法；獎金與津貼；績效考核辦法與系統；晉升制度；員工培訓和職業發展的政策等等。2） 基本禮儀與工作基礎知識問候與措詞 ；著裝與化妝 ；電話禮儀 ；指示、命令的接受方式 ；報告、聯絡與協商 ；與上司或同事的交往方式 ；個人與企業的關系 。3）部門職能與崗位職責及知識技能a) 部門職能 部門目標及最新優先事項或項目 ，與其他職能部門的關系 ，部門結構及部門內各項工作之間的關系 b) 崗位職責及知識技能 工作崗位的職責與權利 ，崗位基本工作的工作流程 ，崗位日常工作需要聯絡的部門 、途徑、工具及形式，與崗位、工藝相關的指標及控制方法 4.新員工導向培訓的過程與計劃 導向培訓的一般過程 ：導向培訓的計劃階段 ，實施階段 ，評估階段 。 導向培訓過程通常與一般的員工培訓過程相似，但導向培訓的每個階段有其特定的內容。 5.新員工導向培訓的新發展 1)職業發展計劃的制定不僅要贏得新員工對企業目標和企業目標及文化價值觀的認同，還需將新員工在企業中的職業發展計劃與企業需求相一致，反過來這又能加強新員工對企業經營目標及其文化價值觀的認同感 形式:5人以下分別面談交流5人以上工作室（workshop）的形式2)員工導向培訓方式的多樣化 較長時間的知識型合同工 ：注重職業發展計劃的導向培訓 新員工輪崗培訓、導師制和教練制 等 短期用工的高等學校的實習生 導向培訓具有短、平、快的特點 第六章 在職培訓與脫產培訓1.在職培訓（On the Job Training，OJT）指為了使員工具備有效完成工作任務所必需的知識、技能和態度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓，也稱為“在崗培訓”、“不脫產培訓”等 通常表現為安排新員工跟著有經驗的員工或主管人員學做工作，有這些有經驗的員工或主管人員來實施培訓 2.常用的在職培訓方法1)師帶徒（apprenticeship）2)導師制 :導師制（Mentoring）是傳統師帶徒的現代演繹版,是指導師：指為被指導者提供指導、訓練、忠告和友誼的個人 指導的內容：不僅包括知識、技能的指導，也包括品行、態度等方面 導師制的優點：員工，組織，導師 種類：新員工導師制和骨干員工導師 3)工作輪換 :指根據工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一到兩年，以豐富新員工的工作經驗 。區別于工作調動的作用: A，能豐富培訓對象的工作經歷 B,能識別培訓對象的長處和短處C,能增進培訓對象對各部門的了解，改進合作的不足:停留太短，所學不精。水平不高，影響效率。臨時性，敷衍了事。產生不滿，影響將來工作關系。注意：根據個人的能力，興趣等選擇適合的。時間長短不要機械規定。4)教練（Coaching） 教練技術從體育領域應用到企業管理領域。教練方法，是一種由管理人員與專業顧問進行的一對一的培訓方式 更著重于“激發人的潛能”，注重一種態度訓練教練必須掌握的主要技能 聆聽、發問、區分、回應教練以人為本，著重于激發潛能，讓對象發揮積極性，找到最適合自己的方法，有效而快捷地達到目標 5)行動學習（Action learning)團隊或工作群體會在實際工作中面臨問題，在職學習就更有條件讓他們合作，商討解決方案并制定行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃并進行培訓這就是最實際的行動學習 在職培訓僅僅停留在對培訓內容的掌握階段是不足夠的，只有讓學員運用所學進行實踐，付諸于行動，培訓的效果才能真正得到體現 2 常用的脫產培訓方法脫產培訓，指離開工作和工作現場，由企業內外的專家和培訓師對企業內各類人員進行集中教育培訓 分類:根據培訓時間長短來區分，脫產培訓又可以分為全脫產和半脫產兩種 常用的脫產培訓方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示范法等 1)演講法（presentation methods:指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的內容表達出來的一種培訓方式 典型形式:是講課（lecture）缺：培訓對象是被動的接受者，溝通時單向的。 優：這種培訓方式成本較低、有較強的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，使培訓對象能在較短的時間內接受大量的有用信息 。因此，使用很廣。注意：1.準備環節：選擇和確定培訓師；授課準備。 2.實施環節：主要包括演講內容和演講技巧。2）案例研究法（Case Study）指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓方法 案例研究法通常以小組討論方式進行 。案例研究分析小組的特點有：在案例分析的最后集中討論中，培訓師往往會先指定某一個小組代表說明案例，分析問題并提出該小組解決問題的手段 。在整個案例分析和討論過程中，培訓師起著催化劑和教練的作用，而不是課本原理的講師或說教者 。3）情景模擬培訓法(simulation training) 指通過把培訓對象置于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情境作出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法 常用的情景模擬培訓方法管理競賽（Management Games）或游戲法：有市場競爭模擬，經營決策模擬，對抗賽等。不足：費用高；有限制的條件，影響發揮。角色扮演法 （role plays ）。關鍵問題是排除參加者的心理障礙。一攬子公文處理法 （in-basket） ，一般用于中高層，并與其它方法結合。4）行為示范法（behavior modeling）指通過為培訓對象觀摩行為標準樣例或錄像和幻燈等，并進行實際操練的一種培訓方法 。由四個流程組成：注意、回應、機械重復與激勵 可改進之處 ：應增加多樣化或可變性 ；合適使用正面例子和反面例子。第七章 應用新興技術進行培訓1 應用新興技術培訓的基本概念和特點 將利用電信技術的培訓定義為“結合信息、計算機和通信技術應用的學習” 將多媒體遠程培訓描述為“采用多種媒體來組織、交換信息和進行互動的學習過程” 應用新興技術的培訓的特點1） 以技術為支持基礎 2）跨邊界 3）學習更以學員為中心在一定的程度上，e-Learning 涵蓋了上面提到的概念。2 應用新興技術的培訓類型 1）計算機輔助培訓 ：通過課程和軟件幫助學員自主的學習。2）電子化學習（e-Learning） 兩類：一類是公司內部開設的培訓課程。 另一類是由專業培訓公司提供的培訓課程。特點：A， 其主要方式是在網上開設課程主頁，將與課程有關的內容放置到網上 B，靈活選擇學習進度 C，靈活選擇學習時間和地點 D，靈活選擇學習內容 E，e-Learning具有一些技術優勢D,大大提升組織整體培訓效能 也有缺點，如缺乏真實感等。3）多媒體遠程培訓：是指結合采用了多種媒體手段，利用現代化的技術將聲音、圖像傳遞到各個教學地點，學員一般會在各地專門的教室中接受遠在外地的教師的培訓 （有些已經可以多邊互動）特點：A、跨地域性 B、溝通的多向性 C、及時同步性 D、便捷性 3 應用新興技術的培訓和傳統培訓的區別 （P108-109）4.應用新興技術培訓的理論基礎 1 ）應用新技術進行培訓的建構主義理論基礎 建構主義認為，知識不是通過教師傳授得到，而是學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過建構意義的方式而獲得 2）應用新技術符合建構主義的學習特點 積極的學習 建構性的學習 累積性的學習 目標指引的學習3）應用新技術進行培訓的建構主義學習環境設計為了支持學習者的主動探索和完成意義建構，在學習過程中要為學習者提供各種信息資源，包括各種類型的教學媒體和教學資料計算機通信技術和建構主義理論的結合，使得遠程培訓的設計方法有了不斷的創新，將傳統的以講師為中心改變為以學員為主體，著重于情境、建構、合作與交流，著重于為學員提供豐富的資源以使其形成自己的認識和理解 5.應用新興技術的培訓的有效性1）對應用新興技術的培訓有效性研究的回顧 早期的研究著重于將遠程教育和傳統的面對面的教育方式進行比較，關注點是在遠程教育條件下，學員的學業成績會有何不同。學員的學業成績往往被當做是教學有效性的一個關鍵指標 2 ）應用新興技術的培訓有效性的評估 l 更寬泛的以技術為基礎的遠程學習的研究框架 以技術為基礎的遠程學習的結果（有效性）可以擴展為學員的投入和參與，認知投入，技術自我效能感，對使用的技術的態度，技術的有用性，對以技術為媒介的遠程學習的態度及遠程學習的優勢和不足 康奈爾大學和上海交通大學聯合進行的對多媒體國際人力資源管理遠程課程的研究l 關于自我效能感的探討l 自我效能感 反映個體對自己在某一水平完成某一任務能力的判斷，是“一個人對其完成特定工作或任務的一種信念” l 自我效能感的作用 人們的自我效能感影響其行為選擇 人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性 自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式 6.應用新興技術的培訓的實施 1 ）技術和設備要求 基本設施和設備要求 設備使用及要求 設備調試、維護和備用方案 2 ）培訓課程的設計 l 建構e-Learning環境時要注意如下幾個方面 信息庫(information banks) 的建構 提供建構工具箱(construction kits) 任務情境(phenomenaria)1） BIG(beyond the information given)方式2） WIG(without the information given)方式 任務管理者(task managers) 3） 應用新興技術的培訓對講師的要求 l 培訓的準備工作 （5個） 熟練使用培訓設備 準備好備用方案 盡量避免穿淡色的服裝，以避免在屏幕上刺眼 準備的投影資料的字體要足夠大 充分的心理準備 l 講授中的注意點 調動課堂氣氛 平等對待各個教學地點 l 講授后的網絡聯系 講師在課后可以通過電子郵件和網站繼續和學員進行探討 4） 應用新興技術的培訓對學員的要求 l 不同的學員對應用新興技術的培訓有不同的反應 采用新的技術 ，會有暫時的新鮮感 心理上有很大的距離感，更偏向于面對面的交流和溝通 與不同背景的人共同學習是一個開闊眼界的好機會 不同的人有不同的學習目的，培訓要兼顧各種學習目的是一種浪費 不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感 要面對更多素不相識的人而在課堂上表現拘謹 6.實施的其他注意點 l 在多媒體遠程培訓中還要注意培訓時間和地點的選擇以及人數的選擇 l 選擇教學地點的數量要考慮到技術要求 l 遠程培訓的適宜人數l 考慮到遠程培訓的時差問題l 遠程培訓的授課時長問題第八章 管理開發培訓1 管理開發培訓的定義 是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培訓開發計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的項目 .2.管理開發培訓的作用 1)通過幫助經理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現任崗位上的生產力和有效性 .2)幫助組織確認將來的領導人并加速他們的成長，以確保領導的連續性. 3)能為組織培養相當數量的熟練經理人，以滿足組織成長的需要 .4)鼓勵經理人員的自我成長，提升經理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發揮所有潛能 .5)為高級管理人員和經理提供可能會對組織有影響的企業理論和實踐方面的創新或新的技術 .6)鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業績目標和評估方法 .3 管理開發培訓的基本原則 1） 管理開發首先必須是自我開發 2） 管理培訓與開發應與個體的特定需求相配合3） 管理開發項目應為在工作中應用知識和新技能提供實踐的機會4） 經理人應該知道他們開發的優先次序是怎樣的，應在什么時間進行，必須掌握什么信息和技能5） 組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能6） 經理人的上級必須完全支持該經理人在這方面的努力7） 開發是一個變化和成長過程，需要相當長的時間才能成功 4.確保管理開發培訓有效的基本要素：1）高層管理人員的支持2）企業文化的影響3）目標及相關制度第二節 管理開發培訓的理論基礎 一 管理開發培訓的理論模型 韋克斯勒和萊瑟姆曾經從培訓目標和培訓策略兩方面分析了管理開發,二自我意識的改變主要指通過培訓與開發項目，讓管理人員更好地認識自己，認識自己在組織中應該承擔的責任，意識到管理風格和組織文化、管理哲學的相融性，并且通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能 一） 認知的培訓策略 1） 明茨伯格提出的管理人員角色模型 2）阿吉利斯提出的雙環學習理論（double-loop learning） 雙環學習被描述為“尋找和探索備擇程序、規則、技術、目標和目的”的過程。這種學習會使組織打破現有組織思維和行為模式，尋找和建立新的模式和路徑 模式或雙環學習的行為策略鼓勵分享有效的信息，公開和告知可選方案并在組織內部建立人們之間的相互承諾阿吉利斯培訓的八個步驟 二）行為的培訓策略領導匹配理論：培訓策略是培訓人們改變情境以使環境對他們有利這種培訓策略的理論依據是菲德勒的權變理論 ，他認為有效領導風格應與情境相適應。情景因素包括三方面：領導者與被領導者的關系職位權力任務結構三技能的提高1）認知的培訓策略：弗魯姆-耶頓模型它為管理者何時應將一部分決策權力授予下屬提供了一個規范化的模型 弗魯姆耶頓模型的培訓焦點在于讓管理人員要學會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流程根據對一些問題的回答，選擇不同的領導方式 2）行為的培訓策略管理方格圖橫坐標表示對生產的關心程度,縱坐標表示對人的關心程度,共81個組合，5種典型的領導風格（1，1）型：虛弱型管理（9，1）型：專權式管理（1，9）型：鄉村俱樂部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型管理 領導者-成員交換理論四 動機激勵狀態的改變1）認知的培訓策略角色動機理論承認權威,競爭愿望,行使權力,出人頭地的愿望,責任意識,侍強動機成就需求動機理論權利需要,情感需要,成就需要2）行為的培訓策略 根據S-R公式，不斷強化使刺激與學習者反應之間的聯結得到加強和鞏固例如，根據不同小組的表現對小組分別評分，以“分數”的刺激使學習者向高分者的行為“看齊” 還可以依據社會學習理論來設計培訓策略觀察和模仿榜樣而學習自我效能感對學習的影響作用第三節： 管理開發培訓的常用方法1 自我意識的培訓方法1）敏感性培訓（T小組討論）這種培訓的過程是把一批管理人員集合起來，在培訓者指導下，經常讓他們進行一種既無議事日程也無中心內容的自由討論，討論自己感興趣的問題，自由發表意見，分析自己的行為和感情，并接受他人對自己的意見，以期改進管理人員有關“我怎樣認識自己”、“別人怎樣看待我”和“我怎樣認識別人”的“敏感性” 2）相互作用分析（transactional analysis） 父母自我狀態(P)、成人自我狀態(A)、兒童自我狀態(C)父母自我狀態以權威與優越感為標志；成人自我狀態的特征是客觀與理智；兒童自我狀態以沖動、偏執為特征 理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反應” 人們在和他人的交往中，會傾向于PAC三種狀態中的某一種在培訓中，要讓學員盡量以成人的自我狀態控制自己，并以成人的語調、姿態和行為對待別人2 管理和領導技能的培訓方法A評價中心簡介 （assessment center） 基于領導有效性行為理論基礎上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，并對其進行考察的一種方法 B評價中心采用的方法“多方法檢驗”結構化面試 無領導組討論法 公文處理 心理測試 情景模擬測驗C對評價中心的評價3 基于勝任力的管理人員開發項目“勝任力”，即造成績效出色和績效一般之間差異的那些最顯著的特征，也就是通常所說的KSAOs（知識，技能，能力等） 勝任力中心和一般評價及發展中心的區別 組織目標和個人目標相結合 自我評估和其它評估相結合 l 基于勝任力的管理人員開發項目 如成就結果導向，關注市場和不斷尋求更好的方法等三種勝任力 第九章 培訓有效性評估第一節培訓有效性評估概述1 培訓有效性評估的概念 ：（training effectiveness） 指的是，公司和員工個人從培訓中獲得的收益戈爾茨坦認為，培訓有效性評估是指“系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓項目的決策” 培訓有效性評估是收集用于決定培訓是否有效的結果信息、并幫助對培訓項目進行進一步改進的過程 2培訓有效性評估的目的意義 1）體現人力資源管理的效益性 2）決定繼續進行或停止某個培訓項目 3） 獲得如何改進某個培訓項目的信息 3培訓有效性評估的戰略點 1） 培訓有效性評估的側重點 2）培訓有效性評估的兩類形式A過程評估（formative evaluation）過程評估指的是為了改進培訓過程所做的評估 往往收集的是定性的資料，如學員的意見、感覺和信念等B綜合評估(summative evaluation)綜合評估指的是評估學員在培訓后的變化程度 往往會收集定量的數據，它更加趨于上述連續體中的左端 4 培訓有效性評估的過程 培訓有效性評估的步驟第二節；培訓有效性評估模型1 柯氏評估模型簡介2 反應評估 反應評估處于柯氏評估模型三角形的最上端，用來評估學員對培訓課程、培訓教師和培訓安排的喜好程度 （快樂單）作用：注意要點： 填寫培訓評估表時應注意的要點舉例：3 學習評估要評估的主要方面相應為：學習到了什么知識？學到或改進了哪些技能？哪些態度改變了？ 設計培訓評估方案非常重要。通常會通過前后比較或設置控制組的方式來對培訓的學習效果進行評估 （本章第三節詳細敘述）4 行為評估行為評估更多地考慮到學員在接受培訓回到工作崗位后在工作表現上產生的變化。它實際上評估的是知識、技能和態度的遷移 特點 ：學員行為的改變是有一定的條件的 ；很難預計何時會有變化的產生 ；行為的改變往往受到外部的影響 實例 ：學員自我評估 360度反饋 5 結果評估最重要也是最困難的評估，它用來評估培訓項目給企業帶來哪些改變 通用電器的實例對結果的評估的指標采用的是主管回到工作崗位后對人員和機器更有效地使用所導致的績效增加 公式：績效=實際生產力/標準生產力 第三節培訓有效性評估的方案設計1 影響培訓有效性評估效度的因素培訓有效性評估效度，指的是某一評估測量真正測量到所需要測量的培訓成果或屬性的程度內部效度指評估結果是否真正反映了由于培訓引起的變化程度影響因素：公司歷史因素；結果測量的可靠性；學員在培訓前后的成熟因素等外部效度指評估結果可以一般化到其他學員和人群中去的程度影響因素：學員樣本、學員對培訓前的測驗的態度等2.培訓有效性評估的方案設計種類前測:指的是在培訓前對學員某方面的測定，如學業水平、能力水平、智力、個性特點、態度和技能等 后測:指在培訓后對他們再次進行測定 對照組:指在企業中和培訓成員有差不多的背景，但沒有接收培訓的那些員工所構成的群體，用他們來和培訓組進行對照從而發現培訓的效應 1)僅有后測，無對照組可以了解學習效果，但難以確定學到的東西就是培訓的效應2)前測-后測 可以進行前后的差異檢驗，但沒有控制組，分析出來的差異也有可能不是由培訓造成的3)后測-對照組 假設是培訓組和對照組在培訓前沒有差異，可以恒定一些培訓外的干擾因素，但也很難評估真正的學習效果4)前測-后測的設計5)所羅門四組設計a) 將前面提到的幾種設計結合起來，好處是可以把干擾培訓效果的其他因素的影響減少到最低程度 b) 具體操作的時候，可以把培訓學員隨機分成兩組，接受培訓，同時另外設置兩個對應的對照組（見圖） c) 這種設計還可以用于評估不同培訓方式的效果 6)時間序列設計d) 指在培訓前一段時間和培訓后一段時間里對學員在某方面進行多次測量，以觀測培訓的效果 （見圖） e) 假設是如果學員在培訓后持續地表現出某種變化，則可以認為這種變化是由培訓引起的f) 在時間序列設計中，由于在較長一段時間里對員工進行測量，很容易受到歷史因素和員工發展因素的干擾，為了避免這些影響，也可以采用對照組的做法 3 培訓有效性評估中的基本統計分析平均數差異檢驗，相關樣本，獨立樣本， t檢驗，相關分析，皮爾遜相關系數，方差分析4 選擇培訓有效性評估方案的要點 采用什么樣的評估設計和培訓以及公司對培訓的態度有關有些培訓是作為一般介紹性的，或者公司把培訓當福利提供給員工并不太強調培訓的實效，在這種情況下，一個僅有后測的設計就可以提供有關培訓的信息了有些培訓帶有研究性質，如想了解培訓到底帶來了哪些改變或者說公司更希望看到培訓的效果和意義，則可以采用更為嚴謹的設計來分析培訓的有效性 第四節培訓有效性的經濟價值分析經濟價值分析是根據柯氏評估模型的第四層結果評估而來的，考察培訓給組織帶來的用經濟形式表示的收益有多大1 投資回報分析主要形式成本-有效性（Cost-Effectiveness，C/E）分析 成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析C/B分析中最流行的一種形式是投資回報（Return On Investment，ROI）分析 在做這些分析時，非常重要的前提是確定培訓的成本和收益 培訓成本和收益的確定 1）培訓成本的估計，用資源需要模型（resource requirement model）來衡量2）收益分析，培訓的投資回報ROI= 2 效用分析效用分析簡介：效用單位產出的績效產出的數量成本 效用分析在人力資源管理中的應用 泰勒-拉塞爾模型 內勒-塞恩模型 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型 3 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型 l 模型介紹 運用線性回歸的規則來闡明選拔成本、效度和錄用率之間的關系 公式介紹請參見原書l BCG模型在培訓效果評估中的應用U - C = TkSdyrxy - C T為培訓項目發生作用的時間長度；k為參加培訓的員工數； Sdy為用貨幣單位表示的以前曾經培訓過的員工的績效的標準差，這里已經設計了一種培訓評估的轉換測量分值，使得測量的標準差1；為培訓成績和工作績效之間的相關（準則關聯效度）；C 為培訓的成本 Sdy的估算方法 40%規則平均工資的40%作為Sdy的估計值隨著工作復雜性的增加， Sdy相應增加有些崗位上， Sdy值特別大 Cascio-Ramos績效貨幣估算法 Cascio-Ramos績效貨幣估算法主要步驟識別主要工作任務和行為 根據行為時間或頻率以及重要性評價主要工作行為 求出：時間頻率得分重要性得分 分配薪酬份額 使用0-20%點量表評價不同主要工作行為的績效 求出：（薪酬份額/行為得分）（績效得分/行為得分） 使用計算機通過加總上一步驟所得的結果，得到每名員工工作績效的經濟價值 對全部研究對象員工進行分析，求得平均值及標準水平 第十章 職業發展管理第一節職業生涯與職業發展管理概述 1 什么是職業生涯職業生涯又可稱為“職業發展”或“職業生涯計劃” 組織在員工職業生涯發展過程中的意義不可忽視 我們把職業生涯定義為員工在某個職業領域或者不同職業領域內的發展過程，特別包括員工職位變遷、職務變化以及個人通過工作實現理想和愿望的發展歷程，反映著個人在人生不同階段的行為取向、態度和價值觀 2 新型職業生涯的特點職業計劃的目標不是獲得外在的各種成功符號，而是獲得心理上的成功 員工要不斷開發新的技能，而不是僅僅依賴一成不變的舊知識 職業是無邊界的 3 什么是職業發展管理 職業發展管理指一個組織根據自身的發展目標和發展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組織員工對個人能力、潛質和個人終生職業計劃的認知，加強對組織目標與個人發展之間聯系的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現自己個人的職業發展目標 職業發展管理可以以企業為中心，也可以以個人為中心，或者在二者之間取得平衡 職業發展管理示意圖（見下頁） 4 為什么要職業發展管理 工作技能的專門性意味著員工需要特殊培訓而培訓費用往往由企業承擔。但是，為了獲得這些人力資本的回報，企業必須能夠將這些經過培訓的員工保留一段時間。工作階梯，以及職業發展管理，就是保持勞動力穩定的機制 人力資源管理的“軟模式”認為，員工目標和企業目標總是矛盾和不一致，因此，為保證實現企業發