精品文檔管理學在線考試（開卷）試題注意事項：1、通過在線考試模塊完成該課程考核；2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理；一、簡答題（每題10分，共70分） 1、組織的任務環(huán)境包括那些？各自如何對管理產(chǎn)生影響？任務環(huán)境是指與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的，一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。1.供應商：向企業(yè)供應生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商。現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的長期合作的伙伴關系，以便及時獲得高質(zhì)量的物美價廉的原材料和零部件。過去，制造商與供應商的關系通常充滿了火藥味，制造商越來越發(fā)現(xiàn)，唯有與供應商精誠合作，才是節(jié)約資金、保證質(zhì)量和加快產(chǎn)品上市速度的關鍵之所在。2.顧客：所謂“顧客”是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接收者，顧客決定了企業(yè)的成敗。顧客數(shù)量、類型的變化，以及顧客口味、需求的變化，都會給企業(yè)帶來機會或威脅。企業(yè)的成功是建立在對顧客需求及其變化的正確反應之上的。3.競爭對手：所謂“競爭對手”，是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。高度對立的結果往往是價格競爭，而價格的下降則會導致企業(yè)利潤的降低和獲取資源能力的下降?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭是企業(yè)面臨的一個主要威脅，潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務環(huán)境中并不存在，但可能進入該領域的企業(yè)。雖然在全球范圍內(nèi)，企業(yè)之間的競爭狼煙四起，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過合作而非競爭，同樣可以達到原來確定的目標。4.有關政府部門和社會組織：有關政府部門在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。例如，航空局對飛機是否合格、能否飛行，實行嚴格監(jiān)督，同時，管理者必須充分意識到在政治、法律框架內(nèi)所存在的形形色色的“壓力集團”對企業(yè)行為的影響。 2、組織變革的阻力有哪些？常見的組織變革阻力主要有如下三種：1個體因素。任何一場變革都不可避免地要涉及到人。由于不同個體對組織變革的結果接納性及風險意識不同，因而對變革的態(tài)度就會不同，所以人的因素是組織變革的核心問題，甚至直接關系到企業(yè)變革的成敗。變革中個體的阻力源主要來自于基本的人類特征如知覺、個性和需要，具體有以下幾個方面。（1）變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革與個人以往的習慣、價值觀發(fā)生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。（4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足；（5）性格因素；2群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。（1）群體慣性。（2）對專業(yè)知識的威脅。（3）對原有資源分配的威脅。3組織因素。在組織變革中，組織內(nèi)部體制、決策程序、組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。（1）領導班子沒有達成共識、班子缺乏強勢作風及緊盯不懈。（2）管理層不積極參與。（3）沒有與改革相適當?shù)慕M織結構或管理制度。（4）忽視了文化的重塑，沒有將變革根植于企業(yè)文化 3、溝通中有哪些障礙?你覺得應該如何克服？溝通障礙分類：溝通障礙主要包括：主題障礙、信息障礙、媒介障礙、客體障礙和反饋障礙等。主題障礙：主題障礙是指發(fā)送信息和傳遞信息的人的想法、意圖不清晰。信息障礙：信息障礙是指詞不達意，不能用很好的方式把真實的想法和意圖恰當、準確地表達出來。媒介障礙：媒介障礙是指在想法清晰、表達話語正確的前提下，所使用的媒介不對，也稱為通路選擇障礙。例如，賬號、電話號碼、詳細的地址等可以用書面文字進行確認，如果只是通過口頭語言傳遞就有可能出現(xiàn)信息偏差。客體障礙：客體障礙是指接收方有問題，接收方從自己的地位、角度、立場、需求和價值觀等方面不能很好地理解信息內(nèi)容。反饋障礙：反饋障礙是指信息傳遞后，對方?jīng)]有做出任何回應。研究表明，工作中70%的錯誤是由溝通不善和溝通障礙造成的。在組織溝通時，會碰到很多障礙，這時要充分運用溝通的基本原理，進行雙向完整的信息溝通，并獲得及時反饋，運用多媒介和其他輔助工具，確保體態(tài)、表情、動作和所表達的內(nèi)容完全一致。1.改進組織溝通的準則為了使組織溝通更有效，改進組織的溝通主要有以下準則：第一，清晰的信息和目的，能夠具體化、數(shù)量化；第二，制定符合實際的溝通計劃；第三，建立完善的信息溝通機制；第四，充分考慮信息接收者的需要；第五，確保信息被完整地理解；第六，調(diào)整感情和心理狀況；第七，牢記有效的溝通是雙方的職責。2.檢討信息溝通的渠道在企業(yè)中進行信息溝通時，要做一些渠道檢討：第一，屬于政策、程序、上下級關系的管理性網(wǎng)絡；第二，解決問題、涉及會議和改革建議等的創(chuàng)新活動性網(wǎng)絡；第三，表揚、獎勵和滿足企業(yè)目標與個人需求的整合性網(wǎng)絡；第四，組織出版物、布告欄、小道新聞等的新聞性、指導性網(wǎng)絡。3.認真聆聽雙方的意見4.書面溝通的改進 4、談談如何正確理解管理既是一門科學又是一門藝術。在實踐工作中如何運用這一基本原理？（1）本世紀以來，管理知識逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成為一門科學。（2）在管理實踐中，既要運用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施，高效地實現(xiàn)目標，所以管理是一門藝術。（3）學習管理知識，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識方面打下基礎，但僅靠背誦管理原則、原理進行管理活動，必然難達效果，甚至無效。（4）不學習管理知識，靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣，也難取得有效成果。（5）聯(lián)系實際說明。強調(diào)管理是科學是因為管理有著一套行之有效的、嚴格的科學管理程序，它是用抽象的、邏輯推理的方法去研究管理，把管理看成是規(guī)律性起作用的領域；把管理看成一門藝術是用具體的、形象思維的方法去研究管理，把管理看成是發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的領域； 管理是科學，強調(diào)的是其原則性，強調(diào)管理學是向管理者提供在管理活動中須遵循的概念、理論、原則、方法； 管理是藝術，研究的是其靈活性，強調(diào)對概念、理論、原則和方法在實踐中的靈活運用。管理中從來沒有一套通用的模式，因為每個企業(yè)都處于不同的環(huán)境之中，無法用一個固定的模式去解決所有企業(yè)的問題。管理既是科學又是藝術，它是一門藝術性非常強的學科，一個管理者應當像個藝術家，把自己的心血同自己的事業(yè)融合在一起。管理學是一門純書本的課程,但用科學的方法運用可以把他用活,而管理的對象主要人,人與人之間溝通接觸是要有技巧的,即一些手段方法,照搬書本上的東西只會把關系越處越差,所以說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這個藝術就是指一種巧妙的手段.管理是既是科學也是藝術。管理科學作為社會科學的一種，是長起以來人門在管理實踐中的經(jīng)驗總結、和發(fā)展。人們將這些作以分析，整理并形成系統(tǒng)。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況現(xiàn)在的大學里也在開設經(jīng)濟管理。財務管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實。說管理是一門藝術。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的要求很高，要他同時具備多種素質(zhì)。有一篇文章曾將管理人才的素質(zhì)分為幾類：“一個管理人員應該同時是一個軍師,一個元帥,一個花匠、一個戰(zhàn)士等。”因為一個企業(yè)管理者必須統(tǒng)帥全局、為企業(yè)的長期發(fā)展作謀劃，必須身先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也不足為過。何況當今的高級管理人才畢竟少的可憐。 管理肯定是科學，但同時又是藝術。因為管理是對人的管理，而不是機器，所以要講究方式方法，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結果與愿望相反，有些管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結果與希望相一致。這就是管理的藝術所在。只有將兩者有機地結合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。自然，管理是在人類經(jīng)濟社會活動中的一項職能，從科學的角度來說，有管理學、管理方法、管理理論等形態(tài)；從藝術角度來看，則有具體的管理藝術，特別是在度的把握以及在具體應用時一些微妙的變化?所以說管理既是科學也是藝術。管理既是科學又是藝術！管理象一臺運轉(zhuǎn)的機器，它遵循著它的運作模式，但是在機器陳舊的時候就需要改進和維護，從而為企業(yè)進行更好的服務，這時就產(chǎn)生了藝術，而管理步伐中的細小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據(jù)環(huán)境和問題的不同，作出不同的結論，這本身也是藝術，所以管理是科學，但是它同時也是一門最好的藝術！5、面對飛速變化的管理環(huán)境，許多企業(yè)的管理者都覺得“計劃趕不上變化”，認為無論什么形式的計劃，在變化面前都沒有什么用途，對制定計劃意義持懷疑態(tài)度，輕視企業(yè)的計劃工作，請結合所學內(nèi)容對此現(xiàn)象做出評價。一、溝通指可理解的信息在活思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。有效溝通的要求（1）及時：及時溝通是指溝通雙方要在盡可能短的時間內(nèi)進行溝通，并使信息發(fā)生效用。為此要做到：傳送及時：在信息傳遞過程中，盡量減少中間環(huán)節(jié)，用最短的時間傳遞；反饋及時：接收者接到信息后，應及時反饋，這有利于發(fā)送者修正信息；利用及時：雙方要及時利用信息，避免信息過期失效。（2）全面：要求發(fā)送者在發(fā)出信息時完整全面。（3）準確：準確的信息，可充分反映發(fā)送者的意愿，使接收者正確理解信息。二、組織結構類型1、直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權或完全的職權。優(yōu)點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：1、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在3、直線參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優(yōu)點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織4直線職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征5、事業(yè)部組織結構：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)6、矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目7、多維立體組織結構：跨國公司或跨地區(qū)的大公司三、從企業(yè)管理的角度看，計劃是對未來情況建立一個假設模型，然后按照模型去安排資源的運作。這就有兩個問題：一個是模型不能完全符合未來。另一個是，模型是靜態(tài)的反映，而現(xiàn)實的未來是一個動態(tài)過程。也就是說基于模型的計劃沒有辦法反映動態(tài)變化的未來。至于解決的辦法，目前企業(yè)中大致有兩種方向：一是加強模型的健壯性，多多考慮干擾因子。另一個是，縮小計劃的時間跨度，建立積極的正負反饋機制。但是，事實上，計劃沒有辦法完全趕上變化的程度。只能盡量逼近，就像微積分那樣。因此，要把各種可變因素全部計算在內(nèi)的計劃才算是真正可行的計劃，但是現(xiàn)在生活中基本不可能把所有的變化全部計算在計劃之中，所以就需要對計劃進行科學的制定，盡量減少變化對計劃產(chǎn)生的影響。例如工作計劃的制定，一般都是在通曉自身情況的前提下，制定出可行的計劃，同時在完成時間上給予一定寬余，以便減輕變化所帶來的影響。6、為什么要重視非正式組織的作用？如何對非正式組織進行引導和利用？非正式組織不是由管理部門規(guī)定，而是由于地理上相鄰、興趣上相似，或者利益相同等而自發(fā)形成的組織，其主要功能在于滿足個人的需要。當兩維目標變量成0度即完全一致時，非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生最大的促進作用；當兩維目標變量成0-90度即基本一致時，非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)更大可能是產(chǎn)生促進作用；當兩維目標變量成90-180度即基本不一致時，非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)更大可能是產(chǎn)生促退作用；當兩維目標變量成180度即完全不一致時，非正式組織對正式組織目標的實現(xiàn)有最大阻礙作用。在護理隊伍中，存在著不同的非正式群體，有愛學習的；有愛運動的；有年輕的；有年長的；有活潑好動的；有性情沉靜的；共同的思想和興趣互相吸引，形成不同的非正式群體，成員間自掌進行互相幫助。管理者要重視和尊重團隊成員，使非正式組織的目標與正式組織的目標一致，從而提高組織效率。7、何謂管理？結合你的工作談談你對管理四大職能的理解。管理是社會組織中為實現(xiàn)預期目標，以人為中心的協(xié)調(diào)活動。1.計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新是一切管理活動最基本的職能。2.每一項管理活動都是從計劃開始，經(jīng)過組織和領導，到控制結束。各個職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心地位，成為推動管理的原動力。二、案例分析題（30分）朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。問題：請用所學的激勵理論分析這一現(xiàn)象。請你給朱彬提供解決這一問題的建議。你認為在企業(yè)實施激勵時應注意什么？ 李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，缺少做管理工作的基本素質(zhì)，她的下屬說