1 招聘與配置 第一節員工素質測評標準體系的構建 個體差異原理 員工測評的基本假設 人的素質是有差異的 而且這種差異是客觀存在的 工作差異原理 員工測評的假設 不同的職位具有差異性 包括工作內容 工作權責 術業有專攻 人崗匹配原理 按照人適其事 事宜其人的原則 根據個體間不同素質和要求 將其安排在各自最適合的崗位上 保持個體素質與工作崗位要求的同構性 圖2 1P73 一 員工素質測評的基本原理 P72 P73 1 選拔性測評2 開發性測評3 診斷性測評4 考核性測評 員工素質測評的類型 P74 三 員工素質測評的主要原則 一 客觀測評與主觀測評相結合二 定性測評與定量測評相結合三 靜態測評與動態測評相互結合四 素質測評與績效測評相結合五 分項測評與綜合測評相結合 P74 P75 四 員工素質測評量化的主要形式 1 一次量化與二次量化2 類別量化與模糊量化3 順序量化 等距量化與比例量化4 當量量化注 類別量化 模糊量化 順序量化 等距量化 比例量化都是屬于二次量化 P76 P78 五 素質測評標準體系 員工測評與選拔活動的中心與紐帶 一 素質測評標準體系的要素1 標準 測評標準體系的內在規定性 常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定 三種標準形式 從標準形式分類和測評指標操作分類 2 標度 對標準的外在形式劃分 3 標記 對應于不同標度的符號表示 例如 P81頁表2 4例子 P79 測評標準體系的構成 橫向構成 縱向構成 結構性要素 行為環境要素 工作績效要素 測評內容 測評目標 測評指標 P81 P83 例子 P94 三 測評標準體系的類型 1 效標參照性標準體系 依據測評內容與測評標準而形成的測評標準體系 一般是對測評對象內涵的直接描述或者詮釋 如飛行員選拔 2 常模參照性指標體系 對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系 如公務員選拔 P84 六 品德測評法 1 FRC品德測評法P842 問卷法形式 卡特爾16因素個性問卷 艾森克個性問卷 明尼蘇達多相問卷3 投射技術特點 測評目的隱蔽性 內容非結構性與開放性 反應的自由性 P84 P85 七 知識測評 知識測評 對人們掌握的知識量 知識結構與知識水平的測量與評價 美國布魯姆提出的六個層次 從低到高排列 分別是記憶 理解 應用 分析 綜合 評價我國提出的三個層次 記憶 理解 應用試題正態分布 P85 八 能力測評 1 一般能力測評2 特殊能力測評3 創造力測評4 學習能力測評 P86 九 企業員工測評的實施步驟 企業員工測評包括準備階段 實施階段 測評結果調整階段 測評結果分析階段 一 準備階段 1 收集必要的資料2 組織測評小組3 制定測評方案 對象范圍和目的 指標 參照標準 測評方法 二 實施階段1 測評前的動員2 測評時間和環境的選擇3 測評操作 指導語 具體操作 回收測評數據 P86 P94 三 測評結果調整階段1 分析引起測評結果出現誤差的原因 參照標準 暈輪效應 近因誤差 感情效應 參評人員 2 測評結果處理的常用方法3 測評數據處理 四 綜合分析測評結果1 測評結果的描述 數字描述 文字描述 2 員工分類3 測評結果分析方法 要素 綜合 曲線分析法 企業員工測評實施案例 某公司計劃招聘營銷經理3名 其招聘過程如下 一 組建招聘團隊 二 員工初步篩選 三 設計測評標準 四 選擇測評工具 五 作出最終決策 六 發放錄用通知 P94 P99 第二節面試的組織與實施 第一單元面試的基本程序一 面試的內涵與特點 一 面試是指在特定的時間和地點 由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序 進行面談 相互觀察 相互溝通的過程 二 特點 1 以談話和觀察為主要工具2 雙向溝通3 明確目的性4 按預先設計程序進行5 面試官與應聘者地位不平等 P99 P100 二 面試的類型與發展趨勢 一 類型1 根據面試的標準化程度 面試可以分為結構化 非結構化和半結構化2 根據面試實施的方式 面試可以分為單獨面試 序列化 和小組面試 同時化 3 根據面試的進程 面試可以分為一次性面試與分階段面試 4 根據面試題目的內容 面試可以分為情景性面試和經驗性面試 P100 二 面試的類型與發展趨勢 二 發展趨勢 1 形式豐富多彩2 結構化面試成為主流3 提問彈性化4 內容不斷擴展5 考官專業化6 面試理論與方法不斷發展 P100 P101 三 面試的基本程序 一 面試前的準備階段 制定指南 準備問題 評估方式 培訓考官 二 面試實施階段 關系建立 導入 核心 確認 結束 三 面試總結階段 結果綜合 結果反饋 結果存檔 四 面試評價階段 P101 P107 四 面試常見的問題 一 面試目的不明確 二 面試標準不具體 三 面試缺乏系統性 四 面試問題設計不合理 直接描述應聘者能力 特點 個性的問題 多項選擇式問題 五 面試考官的偏見 首因效應 對比效應 暈輪效應 以點代面 錄用壓力 P107 P108 五 面試的實施技巧 1 充分準備2 多聽少說3 靈活提問4 善于提取要點5 進行階段性總結6 排除各種干擾7 不要帶有個人偏見8 在傾聽時注意思考9 注意肢體語言溝通 P109 P111 20 六 員工招聘時應注意的問題 1 簡歷不能代表本人2 工作經歷比學歷更重要3 不要忽視求職者的個性特征4 讓應聘者更多地了解組織5 給應聘者更多的表現機會6 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7 關注特殊人員8 慎重做決定9 面試考官要注意自身的形象 P111 P113 第二單元結構化面試的組織與實施 一 結構化面試問題的類型背景性問題 如個人 家庭基本情況知識性問題 與應聘崗位相關的基本知識思維性問題 考查應聘者某方面思維能力經驗性問題 過去所做過的事情情景性問題 假設情景的問題壓力性問題 充滿壓力的情況問題行為性問題 講述關鍵行為事件 P113 P114 二 行為描述面試的內涵 1 行為描述面試的實質 用過去的行為預測未來的行為 識別關鍵性的工作要求 探測行為樣本 2 行為描述面試的假設前提 A 一個人過去的行為最能預測未來的行為 B 說和做是截然不同的 3 行為描述面試的要素 情景 目標 行動 結果 P114 P115 三 基于選拔性素質模型的結構化面試步驟 1 構建選拔性素質模型2 設計結構化面試提綱3 制定評分標準及等級評分表4 培訓結構化面試考官 提高結構化面試的信度和效度 5 結構化面試及評分6 決策 P115 P118 四 結構化面試的開發 開發步驟包括 1 測評標準的開發2 結構化面試問題的設計3 評分標準的確定 P118 五 結構化面試的應用舉例 略 教材 P118 P122 第三單元群體決策法的組織與實施 一 群體決策法 在招聘活動中 由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分 最后綜合各決策人員的評價意見 得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法 二 群體決策法的特點 1 決策人員的來源廣泛 2 決策人員不唯一 3 提高了招聘決策的科學性與有效性 P122 P123 三 群體決策法具體步驟 1 建立招聘團隊 企業高層管理人員 專業人力資源管理人員 用人部門經理 用人部門經驗豐富的員工代表2 實施招聘測試 筆試 面試等3 做出聘用決策 P123 P125 回顧總結 一 員工素質測評標準體系的構建1 員工素質測評的基本原理 類型 原則2 員工素質測評量化的主要形式 標準體系要素3 員工素質測評的具體實施步驟二 面試的組織與實施1 面試的特點 類型 發展趨勢2 面試的基本程序 常見問題 實施技巧 注意問題3 結構化面試問題類型 行為描述面試的實在 假設前提 要素 結構化面試步驟 結構化面試開發4 群體決策法的特點 步驟 招聘團隊的組成 第三節無領導小組討論的組織與實施 第一單元無領導小組討論的操作流程一 評價中心的含義與作用1 含義 是一種了解受評人是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定的方法2 作用 用于重點選拔 用于培訓診斷 用于員工技能發展3 評價中心技術包括無領導小組討論 公文筐測驗 案例分析 管理游戲 P125 二 無領導小組討論 一 概念 簡稱LGD 是評價中心方法的主要組成部分 是指由一定數量的一組被評人 6 9人 在規定時間內 約1小時 就給定的問題進行討論 討論中各個成員處于平等的地位 并不指定小組的領導者或主持人 二 類型 無情景性和情景性 不定角色和指定角色 P126 P127 三 優缺點 1 優點 具有生動的人際互動效應 能在被評價者之間產生互動 討論過程真實 易于客觀評價 被評價者難以掩飾自己的特點 測評效率高 2 缺點 題目的質量影響測評的質量 對評價者和測評標準的要求較高 應聘者表現易受同組其他成員影響 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 P127 P128 三 無領導小組討論的實施過程 一 前期準備階段1 編制討論題目2 設計評分表3 編制計時表4 培訓考官5 選定場地6 確定討論小組 二 具體實施階段 三 評價與總結階段 P128 P132 四 應用實例 教材 P133 P135 舉例說明 第二單元無領導小組討論的題目設計 一 無領導小組討論的原理 通過被評價者的外在表現來反映內在的素質 二 題目的類型 開放式問題 兩難式問題 排序選擇型問題 資源爭奪型題目 實際操作性題目 三 設計題目的原則 聯系工作內容 難度適中 具有一定的沖突性 P135 P138 四 無領導小組討論題目設計的流程 1 選擇題目類型2