第九章控制 第一節控制的內涵及類型第二節控制的過程第三節控制的方法第四節戰略控制 導入案例 哈勃望遠鏡的遺憾 1990年4月 花費15億美元 費時15年的哈勃太空望遠鏡成功發射 但是美國國家航天局很快發現望遠鏡的主要鏡片成像模糊 許多和觀察項目無法進行 主要原因是在鏡片生產過程中 鏡片的生產商玻金斯 埃爾默公司進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好 事后航天局中的一個由6人組成的調查委員會的負責人說 至少有三次有明顯的證據說明問題的存在 但這三次機會都失去了 哈勃望遠鏡失敗的啟示 要完成一件事情 無論計劃多么完善 如果沒有令人滿意的控制系統 在實施過程中仍然會出現問題 因此 良好的控制系統在一個組織中具有非常重要的作用 第一節控制的內涵及類型 一 控制的含義監視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程 具體的控制工作是 為了確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃能夠實現 各級管理者根據確定的標準 對下級的工作進行衡量 測量和評價 并在出現偏差時進行糾正 也可以指由于組織內外環境的變化和組織發展的需要 在計劃執行的過程中 對原計劃進行修正或制定新的計劃 并調整整個管理工作的過程 控制為組織提供了一種有效的機制 所有的管理者都應當承擔控制的職責 一個有效的控制系統可以保證各項行動完成的方向是朝著所要達到的組織目標進行 控制系統越是完善 管理者實現組織目標就越是容易 控制的必要性 亨利 西斯克指出 如果計劃從來不需要修改 而且是在一個全能的領導人的指導下 由一個完全均衡的組織完美無缺地來執行 那就沒有控制的必要了 而事實上 無論計劃制定的如何周密 由于各種各樣的原因 人們在執行計劃的活動中總是會或多或少地出現與計劃不一致的現象 這是因為 1 環境是不斷變化著的 2 管理權力的分散 3 工作能力的差異 控制理論中有3個基本原理 1 任何系統都是由因果關系鏈連結在一起的元素組成 元素間的這種關系叫耦合 控制論就是研究耦合運行系統的控制和調節 2 為了控制偶合系統的運行 必須確定系統的控制標準Z 控制標準Z的值是不斷變化的某個參數S的函數 即Z f s 例如 飛機航行的控制 首先必須確定航線 飛機在航線上的位置s的值是不斷變化著的 所以控制標準Z的值也不斷變化著 3 可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值Z之間的偏差 從而實現對系統的控制 二 控制的類型 按確定控制標準Z的方法 可以將控制過程分為三類 1 程序控制 控制標準Z值是時間T的函數 即 Z f t 例如 機器人 數控機床 在企業生產經營活動中 大量的管理工作都屬于程序控制性質 企業計劃編制程序 統計報告程序 信息傳遞程序等都必須嚴格按照事前規定的時間進行活動 2 跟蹤控制 控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數 若先行量為W 則Z f w 例如 要求輪船的航線必須與海岸線保持12海里的距離 則海岸就是先行量W 航線就是跟隨量 控制標準Z就是12海里 輪船就要不斷地測量自己與海岸的距離來控制自已的航線 狗追兔子 在企業的生產經營活動中 稅金的交納 利潤 工資 獎金的分配 資金 材料的分配都屬于跟蹤控制性質 國家通過各種稅種和稅率 就可有效控制國家與企業企業在經濟利益上的分配關系 3 自適應控制 沒有明確的先行量 控制標準Z值是過去時刻 或時期 已達狀態Kt的函數 也就是說 Z值是通過學習過去的經驗而建立起來 即 Z f Kt 例如 學習機器人 企業在經營活動中 情況是千變萬化的 企業最高領導人對企業的發展方向很難進行程序控制或跟蹤控制 而必須進行自適應控制 4 最佳控制 控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成 即 Z maxF X S K C 或Z minF X S K C 例如 狗追兔子的最佳路線 用最小費用來控制生產批量 用最低成本來控制生產規模 用最大利潤率來控制投資 用最短線路來控制運輸路線等 按控制信息的性質分 1 前饋控制 發生在實際工作之前的控制 2 同期控制 發生在活動中的控制 3 反饋控制 活動結束之后的控制 按控制的來源分 1 正式組織控制 通過管理者設計和建立起來的機構或規定來進行控制 2 群體控制 是基于成員之間不成文的價值觀念和行為準則的控制 3 自我控制 指個人有意識的去按照某一規范進行活動的控制 三 管理控制系統的組成 任何組織如果沒有一個與之一致的管理控制系統 都無法有效地實施它的戰略 組織中的控制活動是通過組織的控制系統來完成的 而控制系統主要包括以下幾個方面 1 控制的目標 2 控制的主體 3 控制的對象 4 控制的方法與手段 四 有效控制系統的特性 1 反應計劃要求 2 準確性 3 及時性 4 標準合理性 5 經濟性 6 把握關鍵點 7 強調例外 8 靈活性 9 多重標準 10 糾正行動 第二節控制的過程 控制過程可分為四個步驟 制定標準 衡量實際績效 將實際績效和標準進行比較 采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準 一 制定標準 1 控制的設計必須以規劃為標準 所以制定的標準階段與規劃的制定相適應 2 常見標準形式 物理標準 成本標準 資金標準 收益標準 方案標準 以指標為標準 無形標準 二 衡量績效 1 如何衡量 為了確定實際工作的績效究竟如何 必須進行衡量 通常有4種信息常常被用來衡量績效 個人觀察 統計報告 口頭匯報 書面報告 2 衡量什么 衡量什么是如何衡量更關鍵的一個問題 如果錯誤地選擇了標準 則會導致嚴重的不良后果 我們衡量什么將會在很大程度上決定組織中的員工追求什么 例如 一個制造業工廠的經理可以用每日的產量 單位產品所耗費的工時 三 將實際績效與標準進行比較通過比較可以確定實際工作績效與標準之間的偏差 在某些活動中 偏差是在所難免的 因此確定可以接受的偏差范圍是非常重要的 如果偏差顯著地超過這個范圍 就應該引起管理者的注意 在比較階段 管理者應該特別注意偏差的大小和方向 四 采取措施 控制的最后一個步驟就是采取管理行動 管理者應該在下列三種行動方案中進行選擇 1 維持原狀 2 改進實際績效 如果偏差是由于績效的不足所產生的 管理者就應該采取糾正行動 這種糾正行動的具體方式是 管理策略 組織結構 補救措施或培訓計劃上的調整 也可以重新分配員工的工作 或做出人事上的調整 2 修訂標準 工作中的偏差也可能來自不合理的標準 也就是說指標定的太高或太低 或者原有的標準隨著時間的推移已不在適應新的情況 比如 學生會抱怨扣分太嚴而導致他們的低分 銷售人員可能會抱怨定額太高導致他們沒有完成銷售計劃 第三節控制方法 一 預算控制1 預算概念 預算是以財務術語或以非財務術語來表明組織結構的預期成果 它是用數字來反映組織在未來某一個時期目標的綜合計劃 它是 數字化 貨幣化 的計劃 2 預算的作用 協調組織活動 并在適當時間將組織活動和預算進行比較 發現偏差及時糾正 保證計劃實施 使組織成員明確自己及本部門的任務和權責 更好的發揮作用 3 預算的種類 銷售預算 時間 空間 原材料和產品產量預算 資本支出預算 現金預算 總預算 4 預算方法 按照編制預算的出發點不同可分為 增量預算方法和零基預算方法 按業務量基礎的數量特征不同可分為 固定預算方法和彈性預算方法 按預算期內時間特征不同可分為 固定預算方法和滾動預算方法 5 預算編制預算編制的步驟 上層管理者將可能列入預算或影響預算的計劃和決策提交預算委員會 預算委員會在綜合考慮各種因素后 估計或確定未來某一時期內的業務量 根據預測業務量 價格與成本 預測該時期的利潤 預算負責人向各部門管理者提出有關預算的建議并提供必要的資料 各部門管理者根據企業的計劃和擁有的資料 編制出本部門的預算 并由他們相互協調可能發生的矛盾 企業預算負責人將各部門的預算匯總整理成總預算 并預擬資產負債表及損益表計算書以及組織未來預算期限中的財務狀況 最后將總預算草案交預算委員會和上層管理者核查批準 二 定額控制在經營活動中 對人 財 物的使用和消耗上實施嚴格的定額管理 通過制定人員的定編 勞動定額 物資消耗定額及財務定額等管理措施 有效地控制人 財 物的占有與消耗 使各項資源更加合理組合 更加有效利用 這對企業節約開支 降低成本 增加盈利起到非常重要的作用 因此 這也是一種重要的控制方法 三 計劃控制采用計劃控制一般分三步進行 第一步確定總目標及反映總目標的各項指標或標準 第二步預測在實現總目標過程中會產生的影響因素 第三步根據現有條件及未來可能受到的影響 制定出克服影響和達到目標的措施及辦法 四 進度控制對作業或工作進度實行控制目的是為了使作業或工作正常進行 在時間上銜接 步調上協調 保證按期完成任務 這種控制常常用甘特圖 線路圖 網絡圖等方法進行 五 規章制度控制在企業管理工作中 通過規章制度進行控制活動是一種最普遍的控制方法 如制定與貫徹生產責任制 技術操作規程 勞動管理制 財務管理制度 經濟核算制度等 借以控制各項經營管理活動 六 目標管理目標管理是由美國管理學家德魯克在1954年正式提出的 目標管理的概念是把經營的目的和根本任務轉化為企業的方針和目標 實現各層次的目標管理 一方面激發有關人員的責任心和創造性 另一方面 把總的目標層層分解 最終化為個人的目標 第四節戰略控制 戰略控制是監控戰略控制實施過程 及時糾正偏差 確保戰略方案實施的必要手段 戰略控制之所以必要 是因為在戰略實施過程中不可避免地會出現以下兩種情況 1 會產生與戰略計劃的要求不相符合的行動 2 會出現戰略計劃的局部或整體與企業當前的內外部情況不相適應的狀況 二 戰略控制的組成要素1 確定評價標準2 衡量工作績效3 糾正偏差 三 戰略控制的程序 建立起控制未來的概念 監測戰略實施推進進程 監視外部環境關鍵戰略因素的變化 全面評審 保持戰略實施過程的完整性對經營戰略實施控制非常重要 但又容易讓人捉摸不定 因此要按一定的程序來進行 其基本控制程序如下圖所示 四 戰略控制系統一般說來 可以把企業的組織劃分為四個層次 上層管理 或稱經營層 中層管理 或稱管理層 基層管理 或稱監督層 以及作業層 與此想適應 企業的戰略控制系統則可以劃分為以下三個層次的子系統 即經營控制系統 管理控制系統和監督控制系統 1 經營控制系統 企業上層管理人員 尤其是戰略領導班子 負責企業的整個戰略管理過程 他們不僅為整個企業設立戰略目標 而且要在一定的間隔時間內了解 預測和控制整個企業戰略實施活動的總業績 只有這樣 他們才能確保戰略計劃的全面實施 并在環境發生重大變化時及時調整戰略計劃 2 管理控制系統 企業中層的生產 技術 供應 銷售 人事 財務等部門 按照其專業工作的性質 內容 范圍 要求和現實條件 設立分目標 建立控制標準 并采用適當的方式和方法來控制各自部門的工作 3 監督控制系統 企業的基層管理人員通過制定作業計劃和進度計劃以及收集下屬人員的活動信息確保日常活動按事先的計劃順利進行 總之 上述三個子系統都是通過自上而下和自下而上的雙層信息溝通來實現整個企業戰略控制的目的 其中 自上而下的溝通傳達高層管理所確定的目標和計劃 以指導低層組織的活動 而自下而上的溝通 則可以采取報告 提交打印結果和其他數據的形式進行 以便協助高層管理人員檢查和監督低層單位和個人的工作業績 這兩個方向的信息聯系把局部控制與總體控制有機地結合起來 形成了一個完整的戰略控制系統 五 戰略控制原則1 領導與戰略相適應2 組織與戰略相適應3 行動計劃與戰略相適應4 資源分配與戰略相適應5 企業文化與戰略相適應6 執行與獎懲相結合7 必須對戰略偏離有一個良好的控制和早期預報系統 六 戰略控制的方法戰略控制的方法可以分為行為控制和產出控制 行為控制基于直接的個人觀察 管理人員對下屬進行密切的個人觀察 就是在使用行為控制 產出控制基于對定量數據的測定 如銷