第一章 三(簡答) 七(名詞 選擇)戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的特點：1.戰略管理具有全局性；2.戰略管理的主體是企業的高層管理人員；3.戰略管理涉及企業大量資源的配置問題；4.戰略管理從時間上來說具有長遠性；5.戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。整合性：全方位協同平衡；多元性：需多個角度思考；共識性：求得上下都理解；前瞻性：有超前指導作用；特異性：能體現經營特色；實用性：可具體應用落實；動態性：情況會隨時間變；權變性：須保持靈活適應。戰略管理的作用：1.決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略方向選擇的正確與否，是決定企業經營成敗的關鍵所在。2.戰略是編制經營計劃和制定經營政策的依據。戰略是企業未來發展方向的遠景規劃。3.戰略能夠提高企業各項管理工作的效率。戰略的實施同日常的經營計劃執行與控制結合起來。4.戰略管理有利于企業從社會的角度來審視自身。建立起與社會共同發展的和諧關系。5.對于提高企業經營績效有著極其重要地作用。戰略：明茨博格(5P模型)：戰略是計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。1.戰略是一種計劃。戰略計劃要解決的主要問題是確定企業發展方向，規定短期計劃的基調。2.戰略是一種計策（策略）。戰略是威脅和戰勝競爭對手的一種具體手段。3.戰略是一種模式。是企業長期經營管理經驗的總結和升華。4.戰略是一種定位。確定企業在環境中的位置，包括行業定位和行業中競爭地位的定位。5.戰略是一種觀念。存在于需要戰略的人們的頭腦之中，體現于戰略家們對客觀世界固有的認識方式。戰略結構：分為三個層次，即公司戰略、經營(事業部)戰略、職能戰略1.公司戰略：決定企業目的和目標、重大方針與計劃、業務類型、組織類型等。選擇所從事的經營范圍和領域；在各項事業部門之間進行資源分配。2.經營(事業部)戰略：競爭戰略。在選定的業務范圍內或在選定的市場產品區域內，事業部門應如何競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。3.職能戰略：為實現總體戰略和競爭戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排。包括財務戰略、人力資源戰略、組織戰略、研究開發戰略。戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。建立一個戰略經營單位的標準：1.一個戰略經營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經營范圍；2.在經營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者；3.一個戰略經營單位相對于公司的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，即各戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性；4.一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制次經營單位的活動。第二章 三(波特的五力模型) 四(全看) 五(1分) 有小題 很細按照波特的觀點，一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量。它們是：1.潛在進入者(行業新加入者)威脅(壁壘)：這種威脅主要是由于新加入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業進行激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使行業生產成本升高。這兩者都會導致行業的獲利能力下降。新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業的反擊程度。如果進入障礙越高，原有企業激烈反擊，潛在加入者難以進入該行業，加入者的威脅就小。決定進入障礙的主要因素有：1.規模經濟性：規模經濟，范圍經濟。2.產品差異優勢：產品信譽和顧客忠誠度。3.資金需求：資金需求及風險性。4.轉換成本：產品標準問題。5.銷售渠道：渠道的利益保證，可控度。6.與規模經濟無關的成本優勢：有利占位，特有資源，專利，學習曲線，政府關系等。2.同行競爭者的競爭1.競爭者數量與實力：完全競爭？寡頭競爭？壟斷競爭？2.行業發展前景：發展？停滯？衰退？3.固定成本/庫存成本情況：高？低？4.差異性與轉換成本：高？低？5.產能和需求的匹配關系：超？平？低？6.企業戰略差別程度：生態位原理。7.本行業對企業生存發展的關鍵程度：是？否？8.退出障礙：高？低？3. 替代品的威脅替代品:是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就與Y的價格呈同方向變化。替代不是創造需求，而是用不同產品實現當前需求，較創造需求要容易，因此，往往更容易進入市場。替代品進入市場的原因：科技進步、經濟因素(更便宜)、資源短缺(如節能洗衣機)決定替代品威脅的因素：替代品的盈利能力、相對性能/價格(RVP)表現(簽字筆替代鋼筆)、替代品轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。4. 顧客的討價還價能力1顧客相對集中且大量購買。2產品占顧客全部費用或購買量的很大比重。3產品是標準化或無差異的。4轉換成本低。5顧客對價格非常敏感。6有后向一體化的條件。7產品對顧客的產品質量或服務無關緊要。8顧客掌握充分的購買信息。5. 供應商的討價還價能力1.供應商的數量少。類似與壟斷。2.沒有替代品的威脅。3.所供應的行業對它不是非常關鍵。4.對顧客而言，供應商的產品是關鍵生產要素。5.供應商產品差異性強，且轉換成本高。6.前向一體化的實力與企圖。戰略集團：指產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。戰略集團圖：一種分析工具，它是從產業中不同企業的戰略管理中找出帶有共性的事物，更準確的把握產業中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。勾畫戰略集團圖所遵循的原則：(1)用作圖軸的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量。(2)所選的軸變量不可一同變化。(3)圖軸變量無需一定是連續或單調的。(4)對一個產業可以勾畫數個戰略集團，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。戰略集團間的競爭1.戰略集團間的市場相互牽連程度。2.戰略集團數量以及它們的相對規模。3.戰略集團建立的產品差別化4.各集團戰略的差異。第三章 三(出題很多類型 概念 判斷標準) 四(價值鏈)企業核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。普拉哈德、哈默從本質上講，核心能力就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。特征：能夠為用戶帶來巨大價值、能夠支撐多種核心產品、競爭者難以復制或模仿。企業核心能力的判斷標準：1.有價值的能力：是指具備為顧客創造顧客所重視的價值的能力。2.獨特的能力：是指那些現有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。3.難以模仿得能力4.不可替代的能力。P96企業核心能力分析的內容：1.主營業務分析2.核心產品分析3.核心能力分析第四章 二(SWOT分析) SWOT矩陣外部SWOT環境內部環境長處S:S1 S2 S3弱點W:W1 W2 W3機會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1第五章 二(各種戰略的優缺點)考的很隱蔽P134采用發展戰略的公司特征：1.公司不一定比整個經濟發展得更快，但確實要較產品銷售的市場（行業）發展得要快。2公司試圖延緩甚至消除其行業中價格競爭的危險。3.公司定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。4.公司總是獲得高于行業平均水平的利潤率。5公司不是去適應外界的變化，而是試圖通過創新和創造以前未存在的新的需求，使外界適應企業。發展戰略的類型:集中生產單一產品或服務的戰略、縱向一體化戰略、多樣化戰略集中生產單一產品或服務的戰略：戰略依據：規模經濟。固定成本的不可分割性和分攤。規模擴大引起變動投入生產率的增加，從而提高生產率。存貨：在缺貨水平一樣時，大業務量公司所必須的存貨比例比小業務量公司要小，從而也就減少了大公司的存貨成本。營銷：廣告及其他促銷費用能夠在更多的產品或服務中分攤。研發：單位研究開發成本隨著規?；蜾N售量的增加而遞減。采購：通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。 縱向一體化戰略：前向一體化：揚聲器部件生產商向揚聲器發展、傳呼機生產公司向傳呼業務發展、服裝面料生產商向服裝生產發展。后向一體化：摩托銷售向摩托生產發展、洗衣機廠生產控制電路板?？v向一體化的理論基礎：1.技術條件 2.交易費用縱向一體化與交易費用：交易頻率。若交易量很大且連續進行，交易雙方就可能有必要花費資源做出特定的安排，即形成某種治理結構。這一安排的費用通過分攤到多次連續交易中，從而降低了相對交易成本。不確定性。交易過程及其結果的不確定性，使得決策的應變性和連續性成為必要。在不確定很高的情況下，契約人由于對未來變數沒有把握，一般很難立即達成交易。為此，必須尋求一種受到雙方信賴的解決辦法或機制，以期在出現變數時能合理地分擔責任。資產專用性。若交易過早終止，資產很難在不損失價值的前提下，輕易地改做他用或變更使用者。在出現小數談判問題時，交易雙方選擇交易對手的余地較少，市場的交易成本上升，運用市場機制的代價將增大。通過建立連續性的契約關系，可以降低因資產專用性提高而引發的違約風險和交易成本的上升?？v向一體化的考慮因素：縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產業發展狀況、管理操作可能多樣化戰略：1.相關多樣化。理論依據：范圍經濟。（技術、運營、銷售和顧客、管理的匹配性）。2.非相關多樣化。理論依據：降低風險。多元化經營風險：管理風險(內部環境)與業績風險(外部環境) 存在互為消長關系多樣化經營的戰略思考:1.進得去：在當前市場有何競爭優勢？是否具備在新市場取得成功的競爭優勢？2.站得穩：進入新業務后，能否迅速超越其中現有競爭者？是否有可能成為優勝者？3.有發展：新業務是否會破壞公司現有整體戰略優勢？能否為公司進一步發展打下基礎？多樣化與專精的關系：能否識別出優質業務？經營多少種業務為宜？是否具備資源與能力？經營實踐：“單一經營 多元 專精多元專精”循環。沒有多元難以產生業務突破，沒有專精難以形成特色。第七章 一(大概占10分)名詞 解答題都有可能基本競爭戰略-低成本戰略內涵：企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。戰略制定過程：1、確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；2、了解和分析競爭對手的價值鏈；3、研究價值活動的成本形成機制；4、控制成本形成機制，建立成本優勢。戰略風險：1、新加入者可能后來居上；2、技術進步降低企業資源的效用；3、喪失對市場變化的敏銳洞察力；4、受外部環境的影響大。戰略誤區：過于(只)關注成本(一些品牌汽車廠家為降低成本而忽視市場需求）。基本競爭戰略-差異化戰略內涵：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。戰略制定過程：1、確定購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；2、確定買方的購買標準；3、評估企業價值鏈中現有/潛在的獨特性來源；4、制定差異化戰略方案；5、檢驗差異化戰略的持久性。戰略風險：1、顧客對差異化產品可覺察價值的評價不足以使其認同該產品的高價格；2、買方需要的差異化程度下降；3、模仿者的威脅。戰略誤區：無價值的差異性。成功關鍵：將差異性與顧客需求緊密聯系起來?；靖偁帒鹇?集中化戰略內涵：將企業經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。戰略制定過程：1、檢驗該戰略所需要的市場基礎和企業基礎；2、依據對特定市場顧客需求的深入分析和企業資源能力進行決策，選擇具體的集中化戰略。理論基礎：企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略。對中小企業來說，可以增強相對競爭優勢；對大企業來說，能避免與競爭對手正面沖突。戰略風險：1、不能完全避免競爭；2、發展潛力有限。戰略誤區：守成，不求發展。成功關鍵：特定市場需求與企業實力的結合?；靖偁帒鹇?最優成本供應商戰略1、最優成本供應商戰略：是指低成本地提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略（質高價低）。其本質是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創造超值的顧客價值，因而它是一個復合戰略。2、最優成本供應商戰略的制定：（1）首先從差異化戰略的制定步驟出發，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差異化方案；（2）進而參考低成本戰略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領先方案。應該指出：該戰略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程，同時還要參照競爭對手可比產品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。3、最優成本供應商戰略的