哈佛經理的營銷管理 營銷工作的實施（ ），是指企業為實現其戰略目標而致力于將營銷戰略和營銷計劃變為具體營銷方案的過程。也就是要有效地調動企業的全部資源（人力、財力、物力）投入到日常業務活動中去。分析營銷環境、制定營銷戰略和營銷計劃是解決企業營銷活動應該“做什么”和“為什么要這樣做”的問題；而營銷工作的實施則是要解決“由誰去做”、“在什么地方做”、“在什么時候做”和“怎樣做”的問題。 營銷戰略和營銷計劃的實施是一個艱巨而復雜的過程。 一項研究表明，被調查的計劃人員認為，他們制定的戰略和策略之所以沒有成功，是因為沒有得到有效的實施。管理人員常常難以診斷營銷戰略和策略實施中的問題。營銷失敗的原因可能是由于戰略和策略本身有問題，也可能是由于戰略和策略沒有得到有效的實施。 一、營銷工作實施中的問題及其原因 企業在實施營銷戰略和策略過程中為什么會出現問題？好的營銷戰略策略為什么不能帶來出色的業績？ 計劃脫離實際 企業的營銷戰略計劃通常是由上層的專業計劃人員制定的，而營銷戰略的實施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協調，導致下列問題的出現： （）企業的專業計劃人員只考慮總體戰略而忽視實施中的細節，結果使計劃過于籠統和流于形式。 （）專業計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。 （）專業計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使營銷管理人員在實施過程中經常遇到困難，因為他們并不完全理解需要他們去貫徹實施的戰略。 （）脫離實際的戰略導致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。 現在，許多企業已經認識到，不能光靠專業計劃人員為營銷人員制定計劃，正確的做法應該是讓計劃人員協助營銷人員自己制定計劃。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業的計劃管理過程，會更有利于營銷戰略的實施。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計劃體制的弊病，將公司總部的計劃人員從人削減到人。 長遠目標和短期目標相矛盾 營銷戰略通常著眼于企業的長遠目標，涉及今后三至五年的經營活動。但具體實施這些戰略的營銷人員通常是根據他們短期的工作績效，如銷售量、市場占有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的。因此，營銷人員常常選擇短期行為。對美國大公司的一項調查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長期產品開發戰略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產品開發戰略于不顧，將公司的資源主要投放到現有的成熟產品中去了。 因此，許多公司正在采取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設法求得兩者之間的協調。 因循守舊的惰性 企業當前的經營活動往往是為了實現既定的戰略目標，新的戰略如果不符合企業的傳統和習慣就會遭到抵制。新舊戰略的差異越大，實施新戰略可能遇到的阻力也就越大。要想實施與舊戰略截然不同的新戰略，常常需要打碎傳統的組織機構和供銷關系。譬如，為了實施給老產品開辟新市場的市場開拓戰略，就必須創建一個新的推銷機構。 缺乏具體明確的實施方案 有些戰略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰略實施方案。 實踐證明，許多企業面臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業內部各有關部門協調一致作戰的具體的實施方案。 企業的高層決策和管理人員不能有絲毫想當然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰略實施方案，規定和協調各部門的活動，編制詳細周密的項目時間表，明確各部門經理所應擔負的責任。只有這樣，企業營銷戰略的實施才有保障。 二、麥金斯的“框架” 據著名的美國管理咨詢組織麥金斯公司（ & ）的研究表明，戰略僅僅是企業經營管理成敗的七個要素之一。在麥金斯的“框架”中，前三個要素（戰略、結構和體制）是企業經營管理成敗的“硬件”；后四個要素（技巧、人員、作風和共同價值觀）是企業成功的“軟件”。 成功的企業首先必須制定適當的戰略以實現企業的目標，然后還需建立適當的組織結構和信息、計劃、控制與獎懲體制，以貫徹和實施戰略。麥金斯公司的研究人員認為，近年來美國企業落后的基本原因在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學管理”思想方法，導致一般管理界過分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數據才可信的偏頗之見，他們只相信復雜的結構、周密的計劃、嚴格的規章、自上而下的控制、明確的分工、經濟的大規模生產等科學的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當的人員，包括具有適當技能的普通員工和具有適當管理才能和作用的經理人員。這些人員還必須樹立共同的價值觀、基本信念和行為準則，即“企業文化”。 此外，這七個要素（）還必須同企業所處的環境因素相適應，并隨環境的變化而變化，這才能保證企業經營管理的成功。 三、營銷戰略的實施過程 在營銷戰略的實施過程中，聯結營銷戰略和營銷業績的是營銷戰略實施系統，它包括相互聯系的五項內容：制定行動方案；建立組織機構；設計決策和獎勵制度；開發人力資源；建設企業文化和管理風格。 制定行動方案 為了有效地實施營銷戰略，必須制定詳細的行動方案。這個方案應該明確營銷戰略實施的關鍵性決策和任務，并將執行這些決策和任務的責任分配到個人或小組。另外，還應包含具體的時間表，定出行動的確切時間。 建立組織機構 企業的正式組織機構在營銷戰略的實施過程中有決定性的作用，組織機構將戰略實施的任務分配給具體的部門和人員，規定明確的職權界限和信息溝通路線，協調企業內部的各項決策和行動。 具有不同戰略的企業，需要建立不同的組織機構。也就是說，組織機構必須同企業戰略相一致，必須同企業本身的特點和環境相適應。 組織機構具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個部分，再將它們分配給各有關部門和人員；其次是發揮協調作用，通過正式的組織聯系和信息溝通網絡協調各部門和人員的行動。 美國學者托馬斯彼得斯（）及小羅伯特沃特曼（，.）在他們合作寫成的成功之路（ ）一書中，研究總結了美國家出色企業成功的共同經驗，指出了有效實施企業戰略的組織機構的特點。這些特點是： （）高度的非正式溝通。出色企業本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統，它允許并鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流。 （）組織的分權化管理。為鼓勵創新，出色企業往往由許多小型的具有自主權的分支機構組成，必要時還可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。 （）精兵簡政。大部分成功的美國公司不采用復雜的“矩陣式”組織結構，而采用簡單的按產品、地理分布或職能等一維變量設立的組織機構。這種簡單的、分權式的組織機構具有高度的靈活性，能更好地適應不斷變化的環境。例如，美國一家具有億美元的大公司，分成個相對獨立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。 此外，領導班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業的共同特點。行政人員少了，業務人員多了，工作效率就會提高。 設計決策和獎勵制度 為實施企業的戰略，還必須設計相應的決策和獎勵制度。這些制度直接關系到戰略實施的成敗。 儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動。 文化網則是傳播價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 總之，企業文化主要是指企業在其所處的一定環境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模范人物塑造和體現的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強化和傳播的。 由于企業文化體現了集體責任感和集體榮譽感，它甚至關系到職工人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結在一起的“粘合劑”的作用。所以，塑造和強化企業文化是實施企業戰略的不容忽視的一環。 與企業文化相關的是企業的管理風格。有些管理者的管理風格屬于“專權型”，他們發號施令，獨攬大權，嚴格控制，堅持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格稱為“參與型”，他們主張授權給下屬，協調各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。這兩種對立的管理風格各有利弊。不同的戰略要求不同的管理風格，具體需要什么樣的管理風格取決于企業的戰略任務、組織結構、人員和環境。 企業文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩定性和連續性，是不易改變的。所以，企業戰略通常是適應企業文化和管理風格的要求來制定的，而不是試圖改變企業原有的文化和風格。 營銷戰略實施系統各要素間的關系 為了有效地實施企業的營銷戰略，行動方案、組織機構、決策和獎勵制度、人力資源、企業文化和管理風格這五大要素必須協調一致，相互配合。 表9.4.1列舉了企業在實施營銷戰略對應該回答的問題。營銷戰略能否圓滿實施，取決于企業能在多大程度上協調和組織上述五個方面的活動。 四、營銷組織 企業的營銷部門是為了實現企業目標，實施營銷計劃，面向市場面向顧客的職能部門，是企業內部聯結其它職能部門使整個企業經營一體化的核心。但這樣的組織形式并不是從來就有的。企業營銷部門的組織形式受三方面的制約： （）宏觀環境和國家經濟體制； （）企業的營銷管理哲學即經營指導思想； （）企業自身所處的發展階段、經營范圍、業務特點等內在因素。 在上述諸因素的影響下，西方企業營銷部門的組織結構經歷了一系列的發展過程。 營銷組織結構的演變 現代企業的營銷部門，是隨著經營思想的發展，長期演變而成的。西方企業內部營銷組織結構，隨著經營思想的發展和企業自身的成長，大體上經歷了五個顯著的階段。 1.單純的推銷部門 年代以前，西方企業以生產觀念作為指導思想，大都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、推銷和會計這四個基本職能部門開始發展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，推銷部門負責產品的銷售，會計部門則負責記帳和計算產品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，并兼管若干市場調研和廣告宣傳工作。在這個階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么，銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產，庫存管理等完全由生產部門決定，推銷部門對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。 2.具有輔助功能的推銷部門 年代以后，市場競爭日趨激烈，企業大多以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的營銷調研、廣告宣傳以及其它促銷活動。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方面的工作量達到一定程度時便會設立一位營銷主管負責。 3.獨立的營銷部門 隨著企業規模和業務范圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調研、新產品開發、廣告、促銷和為顧客服務等營銷職能的重要性日益增強。于是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領導，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。 4.現代營銷部門 盡管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協調，但是他們之間最終形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。推銷副總裁趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長期效果，側重于安排適當的產品計劃和制定營銷戰略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由營銷副總裁全面負責，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。 5.現代營銷企業 一個企業僅僅有了上述現代營銷部門，還不等于是現代營銷企業。現代營銷企業取決于企業內部各個管理人員對待營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作“都是為顧客服務”，“營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客為中心”的現代營銷企業。 營銷部門的組織形式 現代企業的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型： 1職能型組織結構 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領導下由各種營銷職能專家營銷行政經理、廣告和促銷經理、推銷經理、營銷調研經理、新產品經理構成的。營銷副總裁負責協調各營銷職能專家之間的關系。 除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務經理、營銷計劃經理和產品儲運經理等。 職能型組織主要優點是行政管理簡單。然而，隨著產品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由于沒有一個人對一項產品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產品或每個市場制定的一個完整計劃，有些產品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經常面臨調解糾紛的難題。 2地區型組織結構 在全國范圍內行銷的企業往往按地理區域組織其推銷人員。推銷部門有個負責全國的經理，個大區推銷經理，個區域推銷經理，個地區經理和個推銷員。從全國推銷經理依次到地區推銷經理，其所管轄的下屬人員的數目即“管理幅度”（ ）逐級增加。在推銷任務復雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對于利潤的影響至關重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 3產品管理型組織結構 生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，按每類產品分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。 如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，并且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產品管理型組織。 產品管理型組織最早于年為美國一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產品管理型組織，設了若干獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若干品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若干品牌經理。 產品經理的作用是制定產品計劃，監督產品計劃實施，檢查執行結果，并采取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。 產品管理型組織的優點是：首先，產品經理協調了他所負責產品的營銷組合策略；其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；第三，由于產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方面。 但是，產品管理型組織的缺點是：首先，產品管理造成了一些矛盾沖突。由于產品經理權力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視；其次，產品經理比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業務；第三，產品管理系統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其它方面的職能專家，結果使企業承擔巨額的間接管理費用。因此，為了克服上述缺點，需要對產品經理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當的安排。 4市場管理型組織結構 當客戶可以按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對待時，就需要建立市場管理型組織。它同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理。各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現“以顧客為中心”的現代營銷觀念的唯一辦法。 5產品市場管理型組織結構 面向不同市場、生產多種不同產品的企業，在確定營銷組織結構時面臨著兩難抉擇：是采用產品管理型，還是采用市場管理型？為了解決這個難題，企業可建立一種既有產品經理，又有市場經理的矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產生內部沖突。矩陣組織結構面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員?究竟應該按每一類化纖產品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業化？一是在各個產品市場上由誰定價？ 絕大多數經理認為，只有對那些相當重要的產品和市場才需要同時分設產品經理和市場經理。但也有些經理認為，這種組織結構的管理費用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。 國際營銷有以下兩種組織方法： 1分離組織法 當公司開始國際營銷時，由于不太適應商業慣例，所以通常采取特殊安排辦法。隨著國際業務的發展，公司的經驗也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設立出口經理轉變為設立出口部門，再發展為設立國際部門，最后過渡到在國外生產（許可生產、合伙生產和獨資子公司生產）。出口部門基本上還是一種銷售部門，而國際部門則負責處理所有的國外經營事務（例如，生產、財政、人事等等）。 分離組織法的優點。分離組織國際經營具有幾方面優點。例如，它可以將公司所有的專門技術和國際經驗集中起來用于一處。如果這些技術和經驗分布于公司各處，那么使用其它組織辦法很難把它們集中起來（或者組織代價過于高昂）。比方說，某公司下設許多生產部門，每個部門都必須負責各自的國際業務、摸索國際經驗，結果造成大量重復勞動。而通過分離組織法則可以避免這一缺憾。 分離組織法的另一個優點是，當公司的國內經營規模巨大時不至于丟掉（或輕視）國際經營。對于大多數公司來說，國內市場比國外市場更重要。如果不將國際經營分離出來組織進行，那么許多國際市場機會就被忽略掉。 分離組織法還有一個優點在于它對公司管理部門具有潛在作用。公司最高管理層通過分離組織法可以將國際經營經驗提供給各國際部門使用，從而開發出帶有全球系統觀念的決策模式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國際經營技能，因此必須依靠公司內部專家的意見為背景。進一步來說，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光審視國際市場，這比個別生產部門以局部利益的眼光看待國際市場更可取。 (2)分離組織法的缺點。當公司的國際經營規模比較小時，使用分離組織法具有上述優點。可是，當國際經營規模獲得發展時，該方法又顯得不足。例如，公司的國際部門可以與其它部門分離，但是這并不意味著它們彼此平等。也就是說，有時國際部門可能得不到公司最高管理層足夠的重視。而公司的生產部門通常更注意國內市場，而不與國際部門積極配合，對向外營銷興趣不大。 分離組織法的另一個缺點是容易造成次優化現象。個別地安排國際經營勢必分散公司的人力、財力，從而不能從全球利益出發充分地調動現有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國內場極其廣闊，它們把精力都放到國內營銷上，因此它們從國內市場上獲得的經驗不能充分地轉移到國際部門，使后者不能獲得應有的成功。 分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關。當國際部門規模很小時，它常常對公司的決策無影響力。而當國際部門規模增大、變得重要時，其它部門常常希望控制本部門的國際業務，拒不向國際部門提供服務。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉而與這些部門展開競爭。 2集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國內業務和國際業務放在同等重要的位置上。原則上講，即使規模較大的市場應受到更大的重視，公司最高管理層也不得歧視（區別對待）其它市場。這種全球戰略眼光不僅應該適用 于經營方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營銷調研和公司的其它活動。公司業 務和職能部門負有組織全球營銷的責任并處理好國內和國際業務。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經營盡可能地完善。而實際上，這一目標總是實現不了。在實際經營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經營享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權。進一步來說，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應具備的國際經營經驗。在這種情況下，總部發出的指令容易出錯，從而使國際經營蒙受損失。一旦造成這種結果，那么公司總裁覺得還是國內經營駕輕就熟，于是更加注重發展國內業務，國際業務實際上遭到“歧視”。這就是說，集中組織法也并非完美無缺。 對于具體的組織形式，國際營銷也分成產品、地區、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（ ）。 矩陣式機構組織是近年來出現的一種新的組織形式。由于產品、地區、職能組織形式都存在不同的缺點，所以常使國際公司感到不滿意。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機構組織和制定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重控制鏈鎖代替單一控制鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門之間的沖突和保持平衡。在國際經營的矩陣式機構組織中，產品和市場（布局）是被同等強調的二個方面。試以菲利浦公司為例，說明矩陣組織形式。 菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區、產品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機構組織。該公司分五個層次組織全球營銷活動： (1)董事會（下設董事長和兩名副董事長，分別向董事會負責）； (2)下設個產品部門，分別負責全球產品開發、生產和營銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（）設“服務部”，向產品部門和各子公司提供服務； (4)在相關地區設“地區處”代表本地區各子公司“說話”，在該地區發揮“大使”作用以加強公司總部與子公司之間的聯系； (5)國別性組織（子公司）。名義上子公司接受“地區處”領導，但實際上它們只向董事會負責。不過，產品部門有時也對它們發號施令。 從設計和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種復雜的組織形式。據研究，該組織的不同形式多達種。 年代以來，矩陣式組織形式在國際商業中得到廣泛采用。不過，雖然矩陣組織形式有助于解決簡單的產品或地區組織形式所不能解決的問題，但是由于內在的掣肘和復雜，這一組織形式自身又產生許多問題。在現代國際營銷中，仍有許多公司廣泛采用單元組織形式，其原因就是因為矩陣組織（雙重組織）形式存在許多問題。其實，靈活的公司往往只須對單元組織形式略作調整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。 五、營銷控制 企業營銷部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。由于營銷計劃在實施過程中總會發生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控制。營銷控制是企業進行有效經營的基本保證。 營銷控制包括年度計劃控制、營利控制和戰略控制三種不同的控制過程。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產品、地區、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰略控制則是審查企業的戰略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環境相適應。 年度計劃控制 年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現。控制過程分為四個步驟。 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。 年度計劃控制的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控制。具體內容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法： （）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售件，單價美元，總銷售額4000美元。季度末實際售出件，且售價降為美元，總銷售額為美元，比計劃銷售額少，差距美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 售價下降的差距（pp）Q （） 銷量減少的差距（QQ）p =（4000-3000）1000 62.5%/1600 100% 式中：p計劃售價 p實際售價 Q計劃銷售量 Q實際銷售量 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。 （）地區銷售量分析。這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區。例如，某公司、三個地區的計劃銷售量分別為件、件和件，共件。但實際銷售量分別為件、件和件，與計劃的差距分別為、和。 可見，引起銷售差距的原因主要在于地區銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區營銷工作的管理。 市場占有率分析 銷售分析不能反映出企業在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出企業同其競爭者在市場競爭中的相互關系。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經濟環境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關系并無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環境因素對于所有參與競爭的企業的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業加入本行業的競爭；是否企業為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。 營銷費用率分析 年度計劃控制要確保企業在達到銷售計劃指標時，營銷費用并無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用，廣告費用，促銷費用，營銷調研費用，營銷行政管理費用。 管理者應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內。如果費用率變化不大，處于安全范圍內，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 此外，還要對顧客態度進行查詢和分析，以保持良好的企業形象。 通過上述分析，如果發現營銷實際與年度計劃指標差距太大，企業必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利于實現計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發現問題，則應在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 盈利控制 除年度計劃控制外，企業還需要衡量各種產品、地區、顧客群、分銷渠道和定單規模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務報表和數據的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于企業最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 營銷管理者必須依據產品、地區、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數據重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，表942為美國某小農具公司的渠道損益表。 由表9.4.2可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據。 最佳調整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調整措施很多，企業必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。營銷管理者應當進一步深入研究，依據具體情況作出適當的決定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助于評估和控制營銷活動，有些企業還專門設置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。 戰略控制 戰略控制的目的是確保企業目標、政策、戰略和措施與市場營銷環境相適應，因為在復雜多變的市場環境中，原來制定的目標和戰略往往很快就過時。因此，每個企業都應利用一種被稱為“營銷審計”（ ）的工具，批判性地定期重新評估企業的戰略計劃及其執行情況。 營銷審計是對企業或戰略業務單位的營銷環境、目標、戰略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統的、綜合的定期審查，以發現營銷機會，找出問題所在，提出改善營工作的行動計劃和建議，供企業領導者決策時參與。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環境、內部營銷系統以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由企業個部一個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的企業帶來效益，而且同樣能力那些經營卓有成效的企業增加效益。 國際營銷的控制策略 公司進行國際銷售自有其目的，而控制的意義就在于指導經營活動以幫助公司獲得滿意的結果。從這一意義上說，控制的本質就是管理。其基本過程包括以下三個步驟： ()建立營銷績效標準； ()衡量關于標準的執行情況； ()糾正對于標準和計劃的偏離現象。 控制策略與前面討論過的規劃和組織問題密不可分。的確，規劃和組織是控制系統的先決條件。規劃涉及到控制過程的第一步，即確定標準和目標。組織則是控制過程的第二步，其意義在于建立控制等級、分工以及管理部門控制的聯系渠道。更進一步來說，決策分散化的程度影響著控制的任務。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度很高即子公司享有很高的自主決策權，那么公司總部就不存在控制問題。在這種情況下，許多控制問題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經營體系之中，那么公司總部的控制任務就很繁重，它必須花費大量的人力、物力進行經營管理。例如，有關專家曾對美國家消費品跨國公司做過研究，發現它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協調總體國際營銷行動。因此，公司總部對決策的指導作用得以增強，而國際營銷管理部門的控制任務也相應增大。 總的來說，控制的一般性原理既適用于國內營銷也適用于國際營銷，不過，二者的控制策略和過程略有差別。之所以會產生這些差別，是因為二者的營銷環境不同。其中，聯系不便是主要的原因，這就是說，國際公司在國外市場經營要遇到一系列語言、民族和文化障礙， 因此難以與當地“聽眾”勾通。此外，財政和貨幣環境不同也是問題產生的原因，例如，當 地政府的監督、外匯控制政策以及貨幣不穩（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉讓價格 、利潤匯回和營銷系統決策的實施。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。研究表明，許多國外管理人員對公司國內管理部門抱有強烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因于公司國內有關部門對當地經營加以不適當的干預、委派不合適的權力代理人、要求做繁瑣的匯報以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當公司國內主管經理只通過紙上指令影響國外子公司的經營時，常常遭到抵觸。因此，在國際經營中，控制者和被控制者之間不可避免地要發生一些摩擦，而控制系統的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 從控制的角度來看，我們認為公司總部管理部門的作用比當地子公司重要。國際營銷經理理所當然要承擔主要的控制任務。我們假設公司采取高度集中化決策辦法，也就是說，公司總部對子公司的每項經營事務都親自過問。在這種情況下，公司總部必須積極發揮協調作用，否則就有可能在國際經營中出現次優化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進行集中化決策（至少包括控制和協調），那么就會葬送掉全球經營一體化的優勢。 值得注意的是，我們這里所講的控制過程與國際營銷的協調或一體化有關，至于其它方面我們在前文已有過許多論述，這里不作重復。有關方面曾對國際營銷一體化控制手段做過研究，現歸納為如下幾條： ()標準規劃系統； ()國際產品管理部門； ()營銷委員會； ()國際營銷會議； ()特別工作組； ()營銷支助性服務； ()內部營銷出版物； ()營銷人事輪換。 建立營銷績效標準 建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協調人際關系和落實控制標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 營銷績效標準 國際公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規模，那么所建立的標準應該有助于實現這些目標。但是，總體發展和利潤目標太籠統，無法根據它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。 控制標準包括所有應受到控制的營銷事務，也就是說，子公司管理部門的所有營銷活動都在總部的控制之列。控制標準可以圍繞著當地營銷職能而設立。例如，關于營銷調研標準就可以按調研對象的數量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發展目標可按市場份額而設定。就產品領域而言，可建立質量標準控制當地生產，此外還可建立產品開發標準和必要的服務標準等。 就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產品的價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當地廣告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。 績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評體營銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當地貨幣還是以匯回的貨幣核算利潤呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此各子公司管理部門必須妥善地核算在當地賺得的利潤，然后兌換成硬通匯回母公司。 建立標準的方法 建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當地子公司，而只能根據當地情況建立當地標準。 然而問題并非如此簡單，盡管當地管理部門在幫助公司總部建立當地標準過程中發揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當地營銷標準，而同時又必須得到各子公司的幫助，因為它們熟悉當地情況。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當然愿意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標準必須具有足夠的挑戰性，促使它們努力發揮自己的潛力，從而獲得最佳經營效益。由此看來，標準應該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項折衷產物。 制訂標準的實際方法有幾種。首先，子公司營銷人員應當提出有關當地經營必需的基本設想（標準）。這些關于營銷標準的基本設想應該在年度規劃過程中反映出來。在將年度規劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營銷主管去國外子公司進行訪問，或者召集各級管理人員地區性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少子公司對公司總部管理部門的怨恨情緒。 在擇定適于各別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過子公司獲得對當地情況的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經營經驗，因此可以有效地對國內、國外經營以及各子公司之間的經營進行比較分析，從而擇定恰當的標準。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各子公司接受。 評估營銷績效 一旦管理部門為子公司擇定適當的營銷績效標準，那么它必須監督關于這些標準的實際執行效果。標準不會自動得到執行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監測當前執行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監測和評估子公司的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統，以了解各子公司的營銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關于子公司經營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持密切聯系。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。 當公司擁有許多海外子公司時，應該要求各子公司按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。各子公司向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。例如，英國和美國的公司顯然宜于使用英語，但是其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典公司都堅持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。 匯報 公司總部應該具體規定子公司匯報的性質和頻率。匯報內容應包括公司總部希望加以控制的所有事項。匯報應該是經常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調整經營活動中發揮作用。有些事項或者經營中出現也差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。 同時，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報。 上述指導方針有助于避免國際匯報過程中產生某些問題。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產生。 從公司總部方面來看，國際匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產生這一問題，許多公司規定子公司必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當的匯報系統。如果匯報系統十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。 子公司也有可能出現匯報系統方面的問題。子公司管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當地干預本地的經營、委派不合適的權力代理人以及對當地實情缺乏了解等。在匯報問題上，子公司和母公司之間經常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向母公司匯報對決策有用的信息。當子公司發現自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。 召開會議 與書面匯報恰成對比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經理參加的子公司管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和子公司之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務成本高。克服這些缺點的辦法是：由地區部門經理而不是公司總部經理召集這類會議。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經常召集會議，以便于管理部門對當地經營活動發揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報以便持續地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統會議形式的許多局限性。例如，公司定期召開電信會議。該公司往往就某項經營事務舉行一個小時的電信會議。屆時公司總部的名經理聚集于美國的某間房子里，當地名管理人員聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺英寸的電視屏幕和麥克風。然后雙方就有關的經營問題交換信息和進行討論。 跨國營銷控制體系 為了達到公司目標，管理部門必須隨時糾正各子公司營銷行為對于既定標準的偏離現象，換句話說，管理部門必須“控制”經營。而控制過程的最高形式就是對子公司營銷行為進行必要的實際調整。在國際商業中，控制常因距離遠和通訊不便而十分困難。可是，如果要想將各別市場經營納入到國際一體化經營中去，那么保持控制又十分必要。跨國公司必須慎重其事地建立控制體系，該體系必須能使不同的國別性市場感到滿意。 規劃 規劃通常不被看做控制過程的組成部分，但實際上不然。目標常在規劃過程中確立，但是更重要的是應在規劃中詳細規定子公司為達到公司標準所必須承擔的責任。規劃是預防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經營績效對既定計劃中的標準偏離較大，那么控制手段就會轉變為應急計劃。有人將統一的國際規劃過程稱作通過“系統轉移”的一體化。他們在解釋其價值時說：“每個人都必須懂得和使用年度規劃形式，它是我們的圣經。它是我們行動的基石。它有助于