人力資源在各類型企業中的定位一、人力資源在企業中的工作和定位（一）實際中，忙于救火的人力資源管理者1HR的來歷人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地說，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得德魯克，他在1954年寫的名為管理的實踐一書中，提出了兩個與人事部有關系的詞，一個詞是MBO（目標管理），第二個詞就是HR。2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關心火源在哪里。當人力資源部發現招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發現員工技能不行了，又趕緊去做培訓；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點就會變成“瞎忙”。圖1-1 人力資源管理者的實際狀態（二）理性中，戰略性的人力資源管理一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰略”之下行動。但是現實中，卻往往出現相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優秀的員工，本來有著很高的執行能力，卻“一人一把號，各吹各的調”。對公司的發展沒有相應的貢獻；而右邊箭頭標明努力的方向一致，是一個公司努力達到的狀況。圖1-2 戰略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態”解放出來呢？這就需要多關注一些戰略方面的問題。1制定人力資源部的戰略，去掉第一個“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰略的目的是通過人來幫助公司實現戰略目標，從而把“一人一把號，各吹各的調”轉到協調一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業文化建設和員工關系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團體，只有到這時，才可以說招進來的人的“選育用留”工作是到位的。2和業務部門構建戰略伙伴關系，去掉第二個“盲”各級業務部門的管理者，才是真正承擔企業人力資源管理的關鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級管理者）。認識到這點，才能說明人力資源部門找到了火源。中層經理者的任務很重，除了我們熟知的做業績，搞研發，搞服務等，還有現在所說的做“人力資源管理”。因為，業務部門的經理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2 管理者在企業戰略中的作用3做公司運營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司創造的“倒S”圖，能更鮮明地說明這一點。蓋洛普是美國的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調查了上千萬位進來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經理。調查他們和公司股票增值之間的鏈接關系，結果發明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑員工進來的時候，是候選人，經過人事部對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶態度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經理。所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。（三）HR部門在企業中的定位1定位：業務部門的合作者人力資源部和業務部門合理的分工應該是共享業務結果，共享管理員工的職責。這里所強調的是一種團隊合作的精神，也就是“職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏”?！景咐窟@是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負責放哨，中間的小狗負責搭梯子，最上面的小貓負責執行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權給這些小動物們鍛煉的機會，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責任分攤的因素。企業老總就應該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供激勵。而不能自己替代員工和管理者，一人獨攬，否則就會發生“向下錯位”，也就是很多的民營企業里經常發生的現象老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應該是人力資源部，承上啟下，像企業里一個骨頭架子。換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規章制度，行為規范，流程表格手冊等，用來定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業務部門的經理，在老板路走對，人力資源部各項規章制度到位的前提下，負責執行，達到共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業務部門認可的，雖然業務部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應該如何協調和業務部門的關系，做出讓業務部門滿意的工作分析呢？見參考答案1-12.問題：受委屈的人力資源部老外們說中方員工很棒，只有一點點需要改進的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責任。而當什么事弄不好找不出根源的時候，經常是人事部當了替罪羊。比如，指責人力資源部門沒招聘來合適的員工，沒有培訓好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等。【案例】去年年底績效考核的時候，某制造型企業的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網站上，發了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺。”原來，績效考核做完了，員工的分數都很高，但公司業績卻下降。這是誰的責任？老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者各部門的經理手上了，那些中層經理也學老總，要把這個責任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說業績下降銷售部肯定有責任。銷售部說：出不來業績怪研發，沒研發出新產品。研發部一指財務部說：巧婦難為無米之炊，財務給我們預算削減了。那個財務說：不是我的錯，控制費用是財務的天職，我們在第四季度發現采購成本急劇上升，結果為了公司平穩運作，我把各部門的固定花費都下調了10。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國去了。然而，老總對這個所謂的結果并不滿意，他一想還有一人沒說話人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是人事部的職責，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們人事部的責任。你說人力資源部冤不冤。第二講 人力資源在各類型企業中的定位（下）如何有效地降低內耗3.對策：分清責任，事先預防 預防性管理防止部門間互相推諉責任，需要進行預防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經理和人力資源部的職責，以避免內耗【案例】某財富五百強的公司曾做過的“經理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門經理的工作人力資源部門的工作工作分析對所討論的工作職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協助工作分析調查工作分析的組織協調根據部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃了解企業整體戰略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃匯總并協調各部門的人力資源計劃制定企業的人力資源總體計劃招聘與錄用明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策甄選招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協調工作甄選技術的開發考核運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談開發績效考核工具組織考核、匯總處理考核結果保存考核記錄圖1-5 某公司經理指南1職能部門經理的工作人力資源部門的工作培訓與發展根據公司及工作要求安排員工、對新員工進行指導和培訓為新的業務開展評估、推薦管理人員進行領導和授權、建立高效的工作對下屬的進步給予評價并就其職業發展提出建議準備培訓材料和定向文件根據公司既定的未來需要就管理人員的發展計劃向總經理提出建議在規定和實際運作企業質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源薪酬管理向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數量決定公司要提供給員工的福利和服務實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議開發福利、服務項目，并跟一線經理協商圖1-6 某公司經理指南2職能部門經理的工作人力資源部門的工作勞動關系營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規執行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發表建議和不滿 分析導致員工不滿的深層原因 對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協議 同一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險與安全確保職工在紀律、解雇、職業安全等方面受到公平對待持續不斷地指導員工養成并堅持安全工作習慣 發生事故時，迅速、準確地提供報告開發確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，制定安全操作規程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議 發生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業安全與健康管理”組織提交必要的報表圖1-7 某公司經理指南3 首問負責人制以客戶服務為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當接到電話，應該說“對，我就是這個客戶的首問負責人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國的一位大學教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的員工的主心骨。書中提出現代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業，就算是十幾個人、幾十個人的家族制企業中，只要有人事部，他就應該承擔四個角色。如果人少就一人承擔四個角色，如果人事部人多，大家分別承擔著四個各有輕重的角色，它們分別是：戰略伙伴、變革的先鋒、專業的基礎管理、員工的主心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務上。在具體操作方面，專業基礎管理是偏流程的，包括招聘、培訓、績效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務方面，偏員工的。也是最難的一部分。圖1-8 HR的四個角色1戰略伙伴(Strategic partner) 戰略伙伴是指： 首先，人力資源部為開發公司遠景目標和價值觀，提供資訊服務； 然后，由人力資源部和高層管理團隊共同研究解決方案； 最后，把人力資源的各項實踐和戰略相連起來?！景咐恐Z基亞人力資源經理發現一個問題?，F在學通訊的大學生很多，但未來勞動力市場學通訊專業的學生，會相對減少，會出現供不應求的趨勢。于是，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的戰略發展。具體做法如下：1.不在學生大四的時候去招聘，而是對大一的學生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟這個公司熟，經過這幾年的感情培養，當他們畢業找工作的時候，在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農村的孩子支付上大學的學費，畢業以后，他們來公司上班。3.采用員工內部推薦。讓員工把原來的大學同學推薦過來，等他們轉正了，給推薦的員工一點獎勵。2.變革的先鋒 (Change agent)正如誰動了我的奶酪那本書啟示的一樣，變革無處不在。 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢、推動變革。比如，公司并購、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革； 然后，在變革的基礎上開發新的人員戰略； 第三，多做關于變革的培訓； 最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個調適的過程。3.專業的基礎管理 (Effective basics)專業的基礎管理，除了日常的招聘、培訓，還包括現在國際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱為