企業薪資體系的設計 協辦單位 國聯誠信 北京 企業管理研究中心中國企業戰略網亞洲經理雜志社時間 2004年8月21日講師 崔翔博士 地點 中國注冊人力資源師協會 首屆中國人力資源經理高級培訓班 工資管理目的 最佳人力確保 勞資關系和諧 企業均衡發展 能吸引來能留得住 短期成本長期成本 糾紛根源利益沖突 工資管理的目的 內外公平能力開發勞資互惠有限激勵支付效率層次需求 工資管理的六大原則 企業戰略企業文化人力資源管理 工資體系工資結構工資支付 工資定位絕對水平相對水平 工資策略調整依據調整技術 企業效益團隊士氣人工成本 工資管理的基本流程 整體薪資管理體系 薪酬 經濟性薪酬 非經濟性薪酬 固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰性工作工作環境工作氛圍發展 晉升機會能力提高職業安全 薪酬結構的構成要素 薪資結構的要素 顯性薪酬 直接薪酬 基本工資 由崗位工作特征和個人素質決定的崗位工資 獎金 短期激勵工資 由短期績效決定 風險工資 長期激勵工資 由長期績效決定 隱性薪酬 間接薪酬 福利 政策決定的各種保險等 補貼 職位決定的特權補貼 津貼 保健津貼 節假日津貼等 除了薪資之外 公司的福利體系包括的主要內容和形式有 福利制度設計津貼補貼設計發放獎金及紅利員工貸款商業保險福利股票期權設計 薪酬結構中的福利要素 薪酬體系設計原則 理念 工資體系 級別結構 崗位價值 評估 崗位分析 崗位描述 制定薪酬策略 公司如何支付薪酬哲學 公司支付什么 為什么要支付 薪酬支付體系 年功報酬價值觀 職位報酬價值觀 該崗位所需能力該崗位被考核人所需水平現有水平產品知識44市場知識42財務知識31決策能力55談判技能55變革管理52授權能力55帶隊伍能力52計劃組織能力52 能力報酬價值觀 績效報酬價值觀 績效報酬價值觀 薪酬體系設計原則 理念 3P M 職位 POSITION 工作績效表現 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市場 MARKET 薪酬設計的要素 企業的文化價值觀 企業的戰略和決策 企業薪酬的總體水平 每一特定職務或崗位的具體薪酬水平 每一個員工個人的具體薪酬水平 薪酬支付及提升形式 薪酬設計的要素 以企業的價值觀與信念為基礎發展自企業策略 并且與其相互影響與其他人力資源策略及發展策略集成與企業的內部和外部環境配合與企業的績效結合 采用競爭性策略與重要股東進行協商 并考量關鍵性因素四個平衡 對內公正性 對外競爭性 實用操作性 員工激勵性 1 科學化 規范化管理的原則2 激勵性的原則3 對內具有公平性原則4 經濟性和實用性原則5 對外具有競爭性原則6 以工作績效為考評重點的原則7 重視時效性原則8 重視員工反饋原則9 保密的原則10 合法性原則 薪酬設計的原則 綜合 以前 現在 薪資設計的要素 變化 薪酬設計的出發點 人才 求才留才激勵員工改善業績控制勞動成本穩定勞資關系 原則 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性 吸引優秀人才 對員工的貢獻給予相應的回報 激勵保留員工 通過薪酬機制 將短 中 長期經濟利益結合 促進公司與員工結成利益共同體關系 員工的職位等級 工作表現 勞動力市場狀況 員工的潛力等是決定員工個人工資的依據 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據 根據不同崗位的特點 制定不同的工資結構 以最大限度地激勵員工的表現 反對平均主義分配 工資分配適度向高職位 關鍵人才 市場供給短缺人才傾斜 薪酬設計的原則 公平 競爭 薪酬設計的原則 公平 加強體制改革 貫徹效益優先兼顧公平 按勞分配 多勞多得 獎勤罰懶 建立公平公正的人力資源政策和制度在公司 單位推行職位分析 確定每一職位的職責 職權 再進行職位評價 根據職位評價的結果建立薪酬管理制度 加強教育培訓 讓員工正確客觀地評價自己與他人的 投入 與 收入 的比例 提高員工的期望水平 解決員工個人努力與工作成績的關系 應幫助員工建立可以達到的目標 提高效價水平 解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系 提高關聯性 工作績效與所得報酬之間關系 的認識 解決員工的工作成績與獎勵的關系 B 績效 薪資 績效 人事費用 績效成長率 人事費用成長率 薪資設計的目的是協助企業通過整合性的分工和合作 以結合組織 管理和人的力量確保達到經營目標 確保能達到績效成長率 人事費用成長率 之效果 促使企業創造更高的利潤 C A 薪資設計的原則 成本 0123456 時間 薪酬設計原則 契合企業 薪酬設計的因素 知己知彼 外在因素 勞力市場的供需關系及競爭狀況 地區及行業的特點和慣例 當地生活水平 國家的有關法令和法規內在因素 本公司的業務性質與內容 公司的經營狀況與財政實力 公司的管理哲學和企業文化 1 現行組織結構 工作職位分布 各職位工作內容和作用 2 各類人員構成 薪酬水平 各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例 3 員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題 4 企業經營績效 各種技術經濟數據 5 勞動力成本對整個成本的影響程度 6 各項成本和費用對企業利潤的影響程度 7 利潤增長潛力 空間在哪里 8 企業產品和生產技術水平等等 薪資設計的要素 知己 1 明確本企業所處的發展階段 創建萌芽 增長發育 發展成熟 衰退 2 組織結構和各類人員組成分布是否適應企業發展戰略 確定組織機構再造和各類員工數量增減的方向和目標 3 確定當前最關鍵的工作職位和關鍵崗位上的人員供需目標 4 明確薪酬政策應向何種工作崗位 何種員工傾斜 確定當前應激勵什么 約束什么 5 提出適應企業發展階段的勞動力成本在企業總成本 含費用 中的比例范圍 6 提出初步適應當前經驗交流經營狀況的企業薪酬組成和支付方式 確定薪酬彈性幅度 薪資設計的要素 知己 1 產品市場競爭數據每位員工的平均人工成本 員工人數 薪酬最高上限應控制在什么水平上 2 勞動力市場競爭數據勞動力市場的平均價格 各個職位的市場薪酬水平 最高 最低和平均水平 發展趨勢 3 法律環境調查企業的薪資政策 薪酬制度必須符合國家與政府關于勞動 勞動力等各方面的法律法規的規定 薪資設計的要素 知彼 著眼于企業在人力資源市場中的吸引力與競爭力 強調的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業內各職務相對價值的大小 其核心是由企業工資設計專家根據地區及行業勞力市場調查結果 擬定出一張標準職務等級系列工資范圍來 它包含企業中所有職務等級 每一等級都有下限 中等與上限構成的工資變化范圍 薪資設計的要素 市場定值法 薪酬體系設計流程 制定本企業的薪酬原則與戰略 工作分析 工作評價 制定薪酬結構 市場薪酬調查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 薪酬設計的流程 制定本企業的薪酬原則與策略 職務設計與職務分析 職務評價 工資結構設計 擬寫企業文化策略等文件 組織結構設計編寫職務說明與規格 確定付酬因素選擇評價方法 確定和繪出工資結構線 工資狀況調查及數據收集 工資分級與定薪 工資制度的執行控制與調整 地區及行業調查 工資范圍及數值的確定 競爭力與成本控制生產指數調整等 建立科學的薪資體系的步驟 1 最高領導掛帥2 成立薪酬設計組3 企業現狀調查 發現問題4 明確需求 確定改革方向目標5 市場調查 確定企業薪酬水平 6 完善薪酬支撐體系7 薪酬結構設計8 確定個人工資水平9 業績評價10 獎金計算11 確定支付方式 薪資設計的流程 集成型薪資 個人 市場 工作分析與崗位描述 公司實施戰略任務 目標 設定組織結構確定部門任務目標 崗位設定與工作分析 員工招聘根據職務說明書的要求條件招聘 職位說明書崗位職責 權限 工作內容 年度任務目標 崗位技能要求任職資格 福利待遇等 員工培訓根據說明書對技能的要求進行培訓 崗位評估評價出每個崗位的價值 確定崗位等級 工作目標設定年度工作要實現的目標 制定薪資方案建立工資等級制度 制定相應的工資福利 績效管理進行目標考核 根據結果決定獎金 晉升 公司職能 部門職能分析與設計 崗位職責目標展開 部門職能指標創建 部門職能分解展開 崗位職能指標創建 崗位職責分析與設計 個人績效考核管理 目標的設定與管理 學習與發展 職責實施 公司 部門 崗位的職能分解 自上而下 一級職能 二級職能 三級職能 業務活動 財務管理 財務制度的制定 報銷制度差旅制度審批制度 編制財務計劃 編制財務計劃監督財務執行 財務管理 資金管理 成本核算 財務分析 重要經濟合同審查并監督合同執行 收款流程優化設計審核預算 帳目 帳目調整 向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料 會計核算 記帳編制報表清產核資 內部審計 分公司費用預算與實際發生額審計重要經濟合同執行情況審計應收 應付帳款審計 部門職能分解 一級到三級 工作規范 具體說明工作的物質特點和環境特點 主要包括職務 名稱 工作活動和工作秩序 工作條件和物理環境 及社會環境 聘用條件等方面 職位說明書 說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求 生理要求和心理要求 崗位描述的內容 崗位描述的步驟 計劃設計分析結果運用 確定工作分析目的和結果使用范圍 選擇分析方法和分析人員 收集 分析 綜合所獲得的信息資料 工作規范和編制工作說明書 報告分析結果并指導運用分析結果 分配進行崗位分析活動的責任與權限 崗位分析活動的組織與實施 崗位描述 工作標準 工作權限 工作關系 職務名稱 工作活動 工作環境 聘用條件 崗位描述的內容 職位說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年齡 性別 學歷 經驗 健康狀況 體力力量 運動靈活性 感的覺靈器敏官度 能力 態度 觀察 愛好 性格 合作 思考 創新 興趣 學習 職位說明書的內容 撰寫崗位說明書的步驟 轉交上級修改 轉給HR修改 主管修改 主管與員工溝通認可 任職者起草 員工簽字 評定企業內各職位間的相對重要性與價值為了設計與維持一個公正且具競爭力的薪資結構 創建并提供一個合理的基礎 協助企業內職位間相關性的管理 在職等的劃分和薪資的給付方面 提供一致性的決策依據 創建職位間的比較基礎 以作為人力資源管理之依據 薪資設計的流程 職位評價 海氏系統法認為 所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種 智能水平 職業領域的理論知識 思維環境 思維難度等 解決問題的能力 管理水平 人際關系技巧等 職務所承擔的責任 行動的自由度 職務對后果形成的作用 職務責任 授權等 課堂討論 職位評價 職位評價方法 排序法或排列法 優點 缺點與弊端 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估 首先列出企業內的所有職位 然后采取順序性方式 類似高矮個站隊排序的方式 逐一比較兩個職位間的重要性 排列出各職位的相對位置 1 該方法的好處是簡單 易懂 易操作 易實行 耗用的時間和資源較少 2 通常 這種方法適用于規模較小的公司 因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對精確的體系 1 職位順序排列上無任何理論基礎 只依靠評估者的主觀判斷 很難達成評價上的客觀性 缺少說服力 2 不精確 只能得出職位高低順序 卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小 無法進一步解釋評估后的結果 以及說明各職位間重要性的差異程度3 當后來又有新職位產生或增加時 難以與當初排列的規律和標準相匹配 因而無法將新職位適當地插入原有的職位順序之中 而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價 分類法 優點 缺點與弊端 1 首先決定公司職位等級的數量 根據技巧 職能 責任 決策層次 知識 使用的裝備 教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級 2 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 1 簡單 快速 容易實施 2 各職位很容易納入預先設立的職位結構中 3 可提供一些判斷職位等級的標準 容易與員工解釋每個職位的定位 4 與薪資結構建立一致的關聯性 1 當職位跨越不同職位功能時 缺少評價的彈性 2 當職位等級的定義不清時 一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中 3 當企業的技術層次改變或組織結構改變時 分類法將不容易適應 職位評價方法 因素比較法 優點 缺點與弊端 先決定職位的比較因素 例如技能 職責 工作條件等 并且在規劃各個因素的等級時 每個因素賦予金錢的價值 構成工作價值的各個因素的相互比較 1 由于采用的比較因素項目較少 所以沒有因素間相互重疊的弊端 2 在選擇因素等級的同時 便決定了薪資的等級 因而不必進行職等的換算 1 選擇正確的代表性工作較為困難 2 各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷 不易正確 3 很少被企業使用 職位評價方法 評點法 優點 缺點與弊端 又稱要素計點法 點值法 海氏法等 先將職位劃分出構成的因素及主要成分 并使用數量化的尺度對各個因素予以量化打分 確定每個職位在每一因素項上的得分 然后 把各個因素的各項得分匯總 得出每個職位的總分 最后 按照一定的歸級標準 比如每25分相差一級 得出每一職位的具體等級 最大的優點體現在它的公平性和準確性 是目前應用最為廣泛 最精確 最復雜的職位評價方法 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY CRG 后與WilliamMercer合并 WatsonWyatt等 都是采用此類方法 在美國 有60 70 的公司采用此法 1 在發展 推行和維護方面都十分復雜而且費時 2 在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象 因為在因素的選擇 因素層級的定義 以及各個因素和因素層級的定義解釋方面 還是需要加入人的主觀判斷的 3 實施復雜 周期長 所耗用的時間 費用非常大 對一個員工人數不大的公司來說 版權費加培訓費和評估費 就要花上數萬美元甚至數十萬美元 一般的公司難以承受 職位評價方法 CRG職位評價方法 收集與職位相關的資料 例如 職位說明書 組織職位評價委員會先挑選指標性職位試評 再進一步全面性職位評價隨時檢視職位評價因素的適用性比較簡便并且節約 作為新公司 國營和民營公司 人數不多的公司 對人力資源還不夠重視的公司 在企業規范化 科學化方面還不夠成熟的公司可以采用 傳統職位評價的做法 傳統職位評價法的弱點 需要大量的時間來準備職位相關的數據必須花長時間來訓練職位評價委員會的成員職位評價委員會需冗長的研討及辯論職評會成員變動時 喪失原先一致性并難以維護權威性受到挑戰 職位評價是HR管理中操作難度很大的一項基礎工作 它代表了一個企業對勞動價值的衡量標準 所以在實施時應非常慎重 選用國際成熟的職位評估體系 實施效果 權威性 通用性比較好 職位評價軟件系統的優點 提供完整的數據庫系統容易操作維護評價結果立即產出提供組織圖及職位數據格式自動偵測不合理的數據輸入 職評問卷容易勾選有清楚的定義及層次說明內建評價因素邏輯縮短職位評價程序并降低成本可以克服評價職位現況或應該做到的程度 職位評價軟件系統的可選因素 應用知識 解決問題 工作知識和技能 面對問題的復雜程度 學歷要求 工作經驗要求 使用外國語言程度 工作關系 溝通程度 工作創新程度 參與突發事件處理程度 授權程度 應負職責 授權程度 主要應負職責 職責影響程度 工作環境 事業環境 職責管轄人數 職責影響金額 失誤損失金額 企業工資散布點圖及其代表性特征結構圖 職務評價分數 實付工資 薪資設計的流程 職位評價 根據市場狀況調整企業工資結構 職務評價分數 實付工資 地區行業最低工資 地區行業最高工資 地區行業平均工資 企業經職務評價的線 企業調整后的結構性 薪資設計的流程 職位評價 工資分級方法 職務評價分 150200250300350400450500 160 200 240 280 320 360 400 12345678 工資等級 實付工資 元 月 薪資設計的流程 職位評價 工資分級方法 職務評價分 150200250300350400450500 160 200 240 280 320 360 400 12345678 工資等級 最低工資 最高工資 工資線 薪資設計的流程 職位評價 集成型薪資 個人 職位 P值的計算方法 樣本數 100 計算公式 1 先將樣本由小到大排列2 樣本數 X a將a進位成整數A則第A個位置的數字就是PX百分位數 企業薪資線的確定 薪酬調查的過程 選擇調查對象 爭取對象合作 確定代表職位 撰寫調查報告 設計調查表格 統計分析資料 收集調查資料 審查調查資料 爭取對象合作 確定代表職位 撰寫調查報告 設計調查表格 統計分析資料 審查調查資料 收集調查資料 如何進行市場薪資調查 單家公司薪資分析 市場定位確定 根據市場趨勢職位特點確定 員工能力 績效表現 經驗等確定 RMB 1級 2級 3級 4級 職位等級 晉升幅度 一般10 20 薪資設計的要素 職位 集成型薪資 市場 考核與薪酬體系的關系 A 杰出 所有領域表現杰出 B 優秀 關鍵領域達成并超出 C 尚可 多數關鍵領域達成 D 改進 約半數關鍵領域達成 E 淘汰 多數關鍵領域未達成 10 重點嘉獎 有晉升潛力 20 可獎勵或加薪8 10 左右 30 可獎勵或加薪5 左右 20 不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃 10 需擬定改進計劃或予以辭退 以上績效結果應用 應根據公司每年整體業績情況有所調整 部門經理和人力資源部經理可提出建議 由公司總經理或績效考核委員會決定 l銷售定額 規定的主要的工作指標和工作目標 l銷售總量 根據完成的業務指標提成 l應收帳款 準時回 提前回 無壞帳 l新客戶開發 在完成工作指標的情況下 是否達到公司和部門規定的開發新客戶的衡量標準 l老客戶溝通 客戶滿意度 無投訴 溝通頻率 l文字工作 按照部門規定提供各類報告 l遵章守紀 定期參加會議 分享經驗 定期匯報工作 及時請示 及時提交工作報告 客戶資料整理 協助他人 l部門獎金 部門經理對那些超出多項工作目標和指標 明顯做出優異成就 整個效績表現對于部門的成功起到了很重要的作用 是其他員工在業務方面的楷模的員工給予獎金鼓勵 l大區經理獎勵 對那些在業務 管理 客戶服務 創新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵 績效考核與薪酬掛鉤舉例 主管人員綜合評定 一般員工綜合評定 組合權重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例 薪酬與績效契合 個人 職位 市場 1 變化之一 可變薪酬 恰當底薪 自助式福利 發展機遇 心理收入等已經把直接貨幣報酬擴展到間接貨幣報酬 非貨幣報酬 2 變化之二 不把員工拘泥于特定的職位描述中 鼓勵員工嘗試更多的工作 鉆研更新的工作方法 3 變化之三 改變職位決定薪酬的方式 引入以個體為基礎的薪酬方式 把個人擁有的技術 技能 實現的業績 貢獻作為薪酬決定的基礎 薪資管理變革趨勢 4 變化四 彈性工資體系 根據員工所掌握的技能付酬 目的是鼓勵員工創新 自覺掌握新的工作技能和知識 以 投入 包括知識 技能和能力 為薪酬的衡量依據 5 變化五 寬段式薪酬體系 加大工資差距 加大工資中知識技能的含量 下屬可以與主管同樣工資 薪資管理變革趨勢 2 000 3 000 4 000 范例 薪資管理變革趨勢 寬段式薪資結構 寬段式薪資結構優點 促進職位間的橫向流動強調能力的發展 而非職位的晉升支持企業文化的改變因應或促進組織扁平化簡化或降低管理的要求鼓勵團隊合作降低傳統職位間的明顯界線 6 變化六 可變薪酬體系 1 任何貨幣薪酬不轉化為固定薪金部分 而是隨業績變化而變化 2 以預先確定的個人業績衡量標準完成情況如何支付或以團隊和組織的業績來決定 3 凡是固定薪金之外的報酬部分 隨著個人 團隊 組織的業績變化而變化 例如利潤分享 收益分享 目標分享 小組激勵等多種形式 7 變化七 非貨幣薪酬 將沒有起激勵作用的占薪酬30 還多的福利項目進行發展 實現現金等價物與實物獎勵 如MBA教育 俱樂部特殊會員資格 旅行