一個昔日名不見經傳的廉價“大路貨”，在短短10年時間內一躍成為世界一流品牌，韓國（samsung）創造的神話讓整個世界都為之驚嘆！60多年前，剛剛問世還只是一家小商鋪；30多年前，為了生存還在為日本三洋公司打工；10年多前，在西方人心目中仍然是廉價的地攤貨。然而，近十年間，品牌實現破繭騰飛，2005年更是以149億美元的品牌價值位列“全球100個最有價值品牌”排行榜第20位，一舉超越日本索尼（SONY）（108億美元排名第28位），成為全球電子消費品第一品牌，2007年的銷售額達1000億美元。10年磨一劍，從“大路貨”脫胎換骨成長為國際品牌，締造了一個品牌傳奇。1970年的時候，公司還是一個為日本三洋公司打工的OEM廠商，那時還只是一個模仿者，只能按照別人的設計制造電子產品。上世紀80年代至90年代初，還是廉價貨的代名詞。當時公司模仿別人的技術，制造大量缺乏靈感的廉價產品，公司生產的微波爐賣到美國，由于產品大量堆積，只能打折銷售。因此，產品在美國眼里，只是地攤上的廉價“大路貨”。后來，通過給著名國際品牌制造芯片及電子產品，成為韓國成功的制造企業，但是品牌還是與國際品牌相距甚遠。90年代，總裁李健熙曾率團考察美國市場，在洛杉磯的家電商場中，李健熙看到索尼、通用電氣、飛利浦等國際品牌產品干凈整潔地擺放在醒目的位置，而的產品卻灰頭土臉地擺放在角落里，無人問津，李健熙的心深受震撼。1997年至1998年，亞洲爆發嚴重金融危機，也深受重創，公司負債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣，未來之路在何方？就在這個生死攸關的時刻，集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃（The Olympic Plan，全球贊助商計劃），提升品牌形象。1999年，集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模OEM制造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略，打造自有品牌。戰略上的調整，使公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。2004年實現了銷售額為552億美元、利潤為103億美元的業績；2005年銷售額達719億美元，位居全球第39位；2007年銷售額突破1000億美元。與此同時，美國商業周刊發布的“全球100個最有價值品牌”排行榜也顯示，品牌價值直線攀升。2000年品牌價值為52億美元（位列43位），2001年為64億美元（42位），2002年為83億美元（34位），2003年為108億美元（25位）。2005年，品牌價值高達149億美元，名列第20位，而索尼品牌價值僅為108億美元，位居第28位，品牌價值首次超過了索尼。就在幾年前，中國消費者還對日本產品青睞有加，而對韓國貨卻戴著有色眼鏡，然而這一切已經悄然變化，手機、數字電視、DVD、筆記本電腦、顯示器、投影儀等，無一不給人以高品質、高技術、高檔次的感受。手機內外兼修，以優異業績超越索愛、摩托羅拉，成為世界第二大手機商，并步步緊逼全球霸主諾基亞，純平顯示器、彩電以及半導體內存芯片的市場占有率已穩居世界第一位。今天的不僅成為韓國品牌的精神領袖，而且成為全球電子行業的翹楚。卓越的品牌戰略管理助推騰飛在短短10年時間內，從廉價的“大路貨”脫胎換骨變為國際品牌，無疑創造了世界品牌史上的奇跡，那么巨大成功的秘訣何在？電子社長李基泰曾說：品牌之所以能夠迅速成功，主要依靠的全球化品牌戰略管理以及其背后的三個重要因素：產品的領導性、系統性的品牌管理和和差異化營銷模式。下面我們揭開巨大成功的謎底：1、確立“引領數字融合革命”的品牌愿景創造的品牌奇跡，首先要歸功于確立了“引領數字融合革命”的品牌愿景。經歷1997年和1998年亞洲金融危機后，總裁李健熙深刻地認識到，品牌制勝才是崛起的關鍵。李健熙以敏銳的眼光看到，數字化浪潮正在席卷全球消費電子行業，從模擬技術到數字技術，是整個消費電子行業技術發展的方向。于是，在李健熙的帶領下，決心把核心競爭力從大規模制造轉向基于數字技術的自有品牌。制定了新的品牌戰略，確立了新的品牌愿景“引領數字融合革命”，致力于領導全球數字集成革命潮流。緊密圍繞這一品牌愿景，提煉出了“數字世界” （“Digital All”）的品牌核心價值，給品牌注入“e公司、數字技術的領先者、高檔、高價值、時尚”等新元素，使品牌內涵與進軍高端數字化產品、追求高附加值的戰略相適應，徹底改變品牌過去在消費者心目中“低檔、陳舊”的印象，使展現出高品質、高價值、時尚潮流的新形象。此后，在全球范圍內進行了聲勢浩大的品牌推廣運動，樹立了在數字化時代領導者的品牌形象。應該說，“引領數字融合革命”品牌愿景的確立，為找到了品牌崛起的支撐點，也拉開了騰飛的序幕。僅僅一年的時間，便取得了另人刮目相看的成績，公司收入增長了10倍之多，公司的股票上升了233%，凈收入猛增了100多倍。2、品牌戰略的有力執行任何正確的戰略都必須有力地執行才能擲地有聲。為了把品牌戰略貫徹到企業運營的每個環節中去，1999年，在集團層面正式設立了“集團品牌委員會”，規定所有集團下屬公司在海外市場使用品牌時都需獲得“集團品牌委員會”許可。與此同時，集團設立每年預算高達1億美元的集團共同品牌營銷基金，以有力推進品牌戰略的執行。過去是一個低端消費電子制造商，擁有一大堆品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus、Yepp等，使消費者眼花繚亂。新的品牌戰略制定了后，果斷砍掉其它品牌，著力主打“”一個品牌。過去的廣告代理商數量眾多，一度有55家廣告公司代理的業務，這導致品牌信息復雜，形象模糊。為了改變這種混亂局面，對50余家廣告公司進行整合，選用全球五大廣告集團之一的IPG公司負責的品牌推廣業務，使的品牌形象得以統一和簡化。為了提升品牌形象，2003年全面停止了傳統低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是手機、電視，還是MP3，都將產品定位于高端市場。還對其產品銷售場所進行了調整，將產品從沃爾瑪、Kmart等以低價吸引消費者的連鎖超市中撤出，轉移至Best Buy、Sears、Circuit City等高級專業商店進行銷售，使產品在消費者眼中從“低價格”轉變為“高品質”。當然，對品牌戰略的貫徹執行還體現在企業經營中的其它許多方面。3、塑造產品的領導性產品是品牌的主要載體，沒有過硬的產品，品牌鑄造只能是無本之木，無源之水。電子社長李基泰說，一個企業有了領導性的產品，消費者才會注意你。品牌戰略的成功離不開其“World Best, World First”（“世界最佳，世界第一”）產品戰略的有力支撐。對產品技術研發不遺余力。在全球有17個研發中心，擁有近27,000名研究人員。的技術研發投入占營業總收入的9%以上，2005年末，集團宣布在未來5年中將投入450億美元用于新產品技術的研發。2006年，在美國申請專利數位居第二，超過了索尼公司，并僅次于IBM。不遺余力的研發，向消費者奉獻出許多領導性產品，它開發了世界上第一個商業用途的CDMA、第一個可視電話、第一個MP3手機、第一個攝像手機、第一個滑蓋手機等對產品質量有著極為嚴格的要求。中國海爾在上世紀80年代有過著名的“砸冰箱”事件，無獨有偶，韓國也在上世紀90年代也上演過“燒手機”事件，集團總裁李健熙認為“產品缺陷就是癌癥”，曾毅然將價值5000萬美元的問題手機付之一炬。在近乎苛刻的質量標準要求下，產品品質不斷提升，有報道稱手機在洗衣機浸泡之后或者在2噸重的汽車壓過之后仍可使用。對產品設計引領時尚潮流。的產品，無論是手機、數字電視還是筆記本電腦、投影儀等，無一不彰顯出“時尚簡約、尊貴優雅、功能先進、操作簡便”的特色。目前，設計人員達500余人，在首爾、倫敦、東京、舊金山擁有四個設計中心。的設計作品屢獲大獎，2005年，囊括美國工業設計師協會(IDEA) 19項大獎，并在IF工業設計“奧斯卡”中榮獲45項大獎，其獲獎總數甚至超過了美國的蘋果公司躍居首位。4、贊助奧運盛會，提升品牌價值近年來我們不難發現，無論是在奧運會、世界錦標賽，還是在其它一些國際重大體育賽事，我們都能看到的身影。1997年，受到亞洲金融危機重創，負債累累，正是在這種情況下，只用了三天時間就毅然決定出巨資取代摩托羅拉成為奧運TOP合作伙伴。在嘗過贊助漢城奧運會的甜頭后，奧林匹克TOP贊助計劃已成為體育營銷的最高策略，每年市場營銷費用為20億美元，其中體育營銷約占20%。從長野冬奧會、悉尼奧運會、鹽湖城冬奧會，再到雅典奧運會、都靈冬奧會，標志與奧運五環緊緊地聯系在了一起，2007年4月，與國際奧委會續簽了TOP、TOP贊助協議，將贊助時間延續至2016年。借力奧運盛會，擺脫了以往低端的品牌形象，品牌價值大幅提升。anycall手機在全球市場的成功，80%功勞來源于集團的奧運營銷策略，這在公司已經達成共識。取代摩托羅拉成為長野冬季奧運會的合作伙伴，當時anycall手機的年銷售量占全球市場份額的2.7%，排名第九，五年后anycall市場份額上升到12%，排名第三，在美國市場上的銷售量增幅達311%。2004年雅典奧運會上首次亮相的WOW(Wireless Olympic Works)手機，將奧運信息通過手機實時現場轉播，實現歷史上第一個無線奧運會。在最近公布的一份全球手機銷售量排行榜上，第一次超過摩托羅拉，成為僅次于諾基亞的第二大手機制造商。2008年的北京奧運會將迎來奧運贊助計劃的20周年，一如既往地攜手奧運，準備讓標志在北京奧運會上大放光彩。體育運動團結、進取的精神與企業哲學存在著強烈的共鳴，正是借助奧運平臺，向全世界消費者傳播其品牌內涵，贏得了消費者的好感和信任。5、履行社會責任，提升品牌美譽度就像魚離不開水一樣，一個企業不可能脫離社會而單獨存在。公司非常認真地履行著優秀企業應盡的社會責任，盡其之所能，努力提高周圍人，特別是殘疾者、兒童、老人以及低收入家庭的生活質量。進行了大量的社會公益活動，1999年，用于社會活動的支出是0.327億美元，這相當于年度稅后利潤的29%，2000年，此項的費用超過1億美元。自1999后，在連續五年時間里，每年都捐贈1,000萬美元，來幫助和照顧社會上貧困的人群，生命保險也在2002年至2004年中捐贈1,000萬美元，用于對患有癌癥、腦溢血以及心肌梗塞等疾病的患者進行治療。成立了文化財團，贊助了韓國幾個資金困難而陷入危機的大學，還設立了獎學金，建造了湖巖美術館。作為全球社會公益活動的一部分，從1996年起就開始贊助諾貝爾基金會。三星認為，一個公司不應僅僅追求利潤，而且還要在社會中創建一個空間，讓人們的生活更加歡樂和幸福，讓每個人、每種思想都徜徉在創造與愛的海洋中。成功對中國品牌的啟示三星的崛起，給眾多中國企業樹立了榜樣，也讓至今仍徘徊在世界品牌大門外的中國品牌看到了希望。目前眾多的中國知名品牌，就像上世紀90年代的一樣，雖然“中國制造”聞名全球，然而在西方人眼里卻還是廉價“大路貨”的代名詞。品牌國際化是中國世界級品牌誕生的必由之路，海爾、聯想等不少中國企業已經踏上了這條征程。中國品牌是否也能破繭騰飛，成為世界一流品牌？走過的路帶給我們許多啟示和借鑒。第一，實施卓越的品牌戰略。的成功根本在于品牌戰略制勝，確立了清晰的品牌愿景，提煉了品牌的核心價值，使明確了前進的方向。然而，許多中國企業品牌戰略常常只是紙上談兵，很難真正貫徹到經營的每個環節，我們更擅長于營銷戰術，而不是長遠的品牌戰略，許多企業為了眼前利益而采取投機行為，常常讓品牌戰略朝令夕改，自然難以樹立清晰、統 一、高端的品牌形象。第二，巧借事件營銷“造勢”。品牌之所以能迅速崛起，其奧林匹克TOP贊助計劃功不可沒，借力奧運讓全世界了解了，其品牌價值也大幅提升。目前，單純依靠傳統媒體打造品牌的時代已經過去，事件營銷往往以“四兩撥千斤”的奇效大大節約廣告費用，我國許多企業也因此受益匪淺，比如蒙牛借“神五”飛天，海爾利用中國“申奧”成功等等。特別是對于海爾、聯想等踏上品牌國際化征程的中國企業，奧運盛會及重要國際體育賽事將是中國品牌騰飛世界的助推器。第三，產品品質制勝而非價格制勝。“世界最佳，世界第一”的產品戰略也是其克敵制勝的利器，比業界平均水平快1-2倍的新產品推出速度給對手極大壓力。其實，的許多新產品也都是