為什么要進行流程管理賴南生 整理前言在公司初創期，其實各種各樣的流程就已經存在了，但通常都不會有人留意到流程的存在，更別說管理流程了。很容易理解，在這個階段，公司員工少，分工也不會很明確，同時，員工之間通常都相互認識的，大家相互幫忙，每個人都可以按自己的方式辦事。然而，隨著公司的不斷發展壯大，員工數量越來越多，分工也越來越細，原來粗放型，在當時效率很高的家庭作坊式的管理變得越來越低效，有時甚至成了發展的瓶頸。這個時候，企業可能就需要進行流程管理了。流程管理的意義流程管理(BPM)是20世紀90年代初興起的一種新的管理理念和方法，被稱為繼泰羅“科學管理”和“全面質量管理” (TQM)之后的“第三次管理革命”。 流程再造對企業的流程、組織結構、文化等進行徹底的重塑，以達到績效的飛躍 (Michael Hammer，James Champy)。下面我們來分析一下企業引入流程管理的具體好處。第一是通過流程，引入持續優化的管理思想。 流程是基于企業要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業要做的事出發，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續優化的方法。第二是對企業的經營管理事務進行規范。 比如，當一件事情需要兩個以上的崗位或部門進行協作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協作者履行職責的先后順序，流程還界定了各個協作者之間的協作關系。第三是通過流程持續優化提高效率，從而獲得競爭優勢。流程管理強調時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。第四是通過流程來加強控制。 對于一項業務和管理事務來說，決定其是否能夠順利完成或完成質量好壞的往往是幾個關鍵環節。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環節中找出關鍵的幾個環節，將這幾個關鍵點把握好，就能夠保證整個事務順暢高效地運行。 第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業務無關的；通過流程來界定每個環節的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規范、如何提高效率；每條流程會指定負責部門或負責人，由這個部門或人員來負責對這條流程相關信息的整理、集成工作。 第六是通過流程激活、優化制度體系。流程是動態的。正是因為流程的動態運行，才使得企業不斷運營發展。而制度則是相對靜態的。流程可以有效地激活企業的制度體系，通過流程不斷地運行去發現制度與流程不匹配之處，發現需要完善之處；而且通過對流程的優化可以同時審視我們的制度體系。 第七是通過流程將一項企業事務的處理程序“固化”。在有些企業，往往會出現這樣的現象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標準化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務會有所幫助。流程管理的成功案例首先，咱們先來看看萬科。許多人注意到王石天天不務正業，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經建立了一套合理規范并執行有效的現代企業制度。作為房地產行業的第一品牌，其影響力已超出行業之外，讓其他行業也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現自運轉，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現代企業一定是制度化的，一定是職業經理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。其次，華為也是一個很好的例子。華為之所以從小農式作坊全部轉變成規模化的運作，流程管理居功至偉。我們不禁要問，它的流程管理中是如何刪繁除冗的?若將化繁為簡的工作方法應用于流程管理，讓各個環節輕解羅裳，變得簡單樸實，那么就會起到庖丁解牛的效果，任務完成時間大大減少，失誤率也會空前降低。華為深諳此道。在建立流程管理系統前，華為發出貨物就宣告萬事大吉，并不會把貨物的詳細信息提供給客戶，這導致客戶在接到貨物后必須重新填制收貨單據。這種服務模式的影響是，入賬重審、內部資產等后續環節停滯不前，時間耗費掉了不說，流程作業如泥牛入海連個浪花都沒有產生，典型的白費工夫辦瞎事。為解決這個問題，去除作業流程中的劣勢，華為構建了電子化的客服流程服務，一方面讓客戶省時省心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭轉乾坤，化劣勢為優勢。回溯到20世紀90年代初，華為以新兵姿態躋身電信設備制造商的行列。當時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭，正以強大的產品供貨能力牢牢占據著中國市場。因此華為內部滋生了一種觀點：華為作為后來者，應盡快獲得產品低成本的競爭優勢。不過，華為決策者則認為，必須盡快優化生產管理、質量控制和物流體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。 1993年初，華為在西門子公司相關技術人員的幫助下，重新設計了整體生產流程。華為希望通過內部統一的物流體系，保障完整的質量控制和生產管理，并減少物料流通環節和生產周期，以全面提高華為的產品供貨能力。 現在已無需再評價該項目對華為的深遠影響，這一逆流而上、敢于挑戰的思維方式，已經起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅持在流程管理中打破慣性思維。 借助信息技術整合復雜環節 信息技術可以成為一個流程加速的強大工具。如果用于基礎扎實的流程，信息技術能夠大大增強它的能力。以數據采集、數據傳送為例，華為采用積極代替部分人力數據采集工作，降低了人為差錯率;而自動化的數據傳送，避免了對已經存在于一個系統里的數據的重復錄入，省掉數據不匹配帶來的麻煩。 此外，任正非還要求：“員工參加管理，改革一切不合理的流程，不斷地優化從事工作的流程與工作質量” 還有不少好故事值得分享1) 美國AT&T，推行流程管理后，在縮減35%人員的同時，還將訂貨周期從812周減少到了7天