X X X X 實業集團管理咨詢項目實業集團管理咨詢項目 薪酬方案與績效考核體系薪酬方案與績效考核體系 2008 6 16 1 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 薪酬體系的設計薪酬體系的設計 級別評定 各級別的薪酬總量 各級別的薪酬構成 浮動薪酬部分隨業績的變動范圍 2008 6 16 2 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 1 級別評定1 級別評定 問題描述 設計依據 問題描述 設計依據 3 各級別的薪酬構成3 各級別的薪酬構成 4 浮動薪酬部分隨業 績的變動范圍 4 浮動薪酬部分隨業 績的變動范圍 按公司內各崗位所要求的知 識技能 需要的解決問題的 能力和承擔的植物責任 將 各崗位劃分級別 各級別員工的總薪酬應與市 場標準具有可比性 各級別員工總薪酬當中固定 工資與業績獎金的比例 浮動薪酬隨業績變動的上下 限 2 各級別的薪酬總量2 各級別的薪酬總量 國際上通行的職務分析方法 參考國內及本地區類似公司 的薪酬水平 結合國內公司的運作方法及 X X 的實際情況 公司薪酬設計的目的 原則 和支付能力 薪酬體系的設計步驟薪酬體系的設計步驟 2008 6 16 3 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 海問職務分析的方法和過程海問職務分析的方法和過程 海問職務分析法海問職務分析法 評分 過程 評分 過程 知識技能解決問題能力職務所承擔的責任 職務相對貢獻 確定崗位崗位評估打分統計計算分析結果職務分析 管理技巧 溝通交往能力 專業知識 專業經驗 和實際方法 思維環境 職務所處 環境對擔任職務人員 的思維設置的限制 思維難度 職務需要 擔任者進行創造思維 的程度大小 職務責任 可能造成 的經濟后果 職務對結果的作用 行動的自由度 2008 6 16 4 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考核員30PET業務管理 1 5 總經理房地產57人力資源部經理 人力資 源部 29磷化工業務管理 1 4 總經理日化廠56后勤等管理崗位43審計專員28資產管理部經理 資產管 理部 1 3 總經理烏江X X 55基建管理42審計部經理 審計部 27商務運作 1 2 總經理東平磷業54電話總機管理41開票26戰略研究 1 1 總經理天津輝煌53計算機管理40出納25發展規劃部經理 發展規 劃部 1 0 設備科科長 股份公司 52行政管理部經理 行政管 理部 39主管會計24人力 行政總裁助理9 計劃科科長51信訪38會計核算科科長23發展規劃總裁助理8 研發中心主任50翻譯37財務分析員22財務總監7 生產部經理49企業文化36財務預算員21多元投資副總裁6 銷售公司總經理48法律35財務管理科科長20進出口副總裁5 物資公司總經理47總裁秘書34財務部經理 財務部 19PET副總裁4 董事會秘書46集團辦主任 集團辦 33參股企業管理18磷化工副總裁3 總經理45人事信息管理32多元投資業務管理17資產管理副總裁2 董事長44培訓專員 人力資 源部 31國際貿易業務管理 資產管 理部 16總裁 集團經 營管理 委員會 1 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 崗位部門 序 號 級別評定級別評定 確定崗位確定崗位 我們選擇了集團公司及下屬企業我們選擇了集團公司及下屬企業57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行了評估個重要管理崗位和職能崗位為代表進行了評估 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 2008 6 16 5 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 確定崗位的說明確定崗位的說明 我們選擇的崗位是 我們選擇的崗位是 集團高層經營管理團隊 對集團經營業績影響重大 的支持 監督 服務性職 能崗位 部分對經營業績影響重大 的采購 計劃 生產 營 銷等運營崗位 部分駐外企業總經理 我們沒有選擇的崗位將 我們沒有選擇的崗位將 參照已經選擇的崗位中相 似的 根據目前確定的崗位制定 的薪酬結構推算出 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 2008 6 16 6 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 職務分析 編寫職務說明書 職務分析 編寫職務說明書 1 根據組織結構設計的部門之間的分工 崗位之間的分工確定 該崗位的目的 負責集團人力資源管理系統的建立與維護 建立適應優秀人 才發現 培養和使用的人力資源運行機制 滿足企業發展對 人才的需要 崗位 目的 X X 集團人力資源部經理職務說明書集團人力資源部經理職務說明書 示例示例 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 2008 6 16 7 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 職務分析 編寫職務說明書 職務分析 編寫職務說明書 2 根據X X 集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化 完 善崗位職責 1 制定 修訂與實施勞動人事管理規章制度 2 制訂集團人力資源開發計劃及實施方案 3 負責集團組織機構設置 定編定員及制訂各單位基本工作職責 4 負責工資 獎金和失業 養老 醫療 工傷等社會保險的管理工作 5 負責中層干部管理和后備干部隊伍建設工作 6 負責勞動合同管理 代表企業法人代表解決勞動爭議等事務 7 負責員工招聘 錄用 獎懲 休息 休假 醫療鑒定管理工作 8 負責離退休人員的報批 人事統計 人事檔案等基礎性管理工作 9 辦理出國團組任務批件和出國人員的有關手續 核銷出國費用 負責護照管 理 10 負責員工培訓管理工作 11 負責企業在改制 改革中與勞動 人事 薪酬相關工作 崗位 職責 X X 集團人力資源部經理職務說明書集團人力資源部經理職務說明書 示例示例 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 2008 6 16 8 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 職務分析 編寫職務說明書 職務分析 編寫職務說明書 3 根據該崗位的崗位職責 企業面臨的人才市場狀況確定崗 位所需要的技能和資格要求 1 豐富的人力資源管理經驗 2 熟悉國家人事方面的法律法規 3 很強團隊管理能力 組織能力和溝通能力 4 一定的技術基礎知識和專業知識 5 出色的領導 溝通及協調能力 崗位 技能 要求 1 大學本科以上學歷 2 五年以上相關工作經驗 3 三年以上管理經驗 崗位 資格 要求 X X 集團人力資源部經理職務說明書集團人力資源部經理職務說明書 示例示例 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 2008 6 16 9 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 崗位評估打分崗位評估打分 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 財務部經理財務部19 戰略研究11 發展規劃部經理 發展規劃部 10 資產管理部經理 資產管理部 13 商務運作12 PET業務管理15 磷化工業務管理14 多元投資業務管理17 國際貿易業務管理16 參股企業管理18 人力 行政總裁助理 集團經營管理 委員會 9 發展規劃總裁助理8 財務總監7 多元投資副總裁6 進出口副總裁5 PET副總裁4 磷化工副總裁3 資產管理副總裁2 總裁 1 權重承擔職務責任解決問題能力知識技能 職務單位No 評分 2008 6 16 10 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 統計計算統計計算 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 根據對各崗位知識技能 解決問題能力 承擔職務責任以及相應的權重打 分統計 得出以下結果 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序號 得分 2008 6 16 11 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 分析結果分析結果 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 y 106e0 0455x R2 0 9473 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 87 45 652 44 34 序號 得分 將統計結果重新排序 我們得到以下曲線及回歸的方程 注 此處部包括總裁的得分 2008 6 16 12 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 分析結果分析結果 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 得分的高低體現了崗位的價值 我們依據得分將崗位進行分級 開票設備科科長 人事信息管理計劃科科長人力 行政總裁助理 后勤等管理崗位會計核算科科長烏江X X 總經理 電話總機管理財務管理科科長東平磷業總經理 出納總裁秘書日化廠總經理 計算機管理行政管理部經理天津輝煌總經理 基建管理參股企業管理發展規劃總裁助理 審計專員戰略研究財務總監 培訓專員商務運作物資公司總經理股份公司總經理 三級三級 翻譯多元投資業務管理集團辦主任多元投資副總裁 財務預算員董事會秘書審計部經理進出口副總裁 績效考核員磷化工業務管理人力資源部經理資產管理副總裁 財務分析員PET業務管理財務部經理股份公司董事長 主管會計研發中心主任銷售公司總經理磷化工副總裁 企業文化國際貿易業務管理資產管理部經理PET副總裁 二級二級 法律 六級六級 生產部經理 五級五級 發展規劃部經理 四級四級 總裁一級 崗位級別崗位級別崗位級別崗位級別 一級 崗位級別崗位級別崗位級別崗位級別 2008 6 16 13 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 分析結果分析結果 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 科長 重要崗位職員 364 一般部門經理 五級五級 162 一般管理人員 六級六級 四級四級 重要業務部門經理 521 重要職能部門經理 職能部門職員 重要下屬公司總經理 財務總監769 總裁助理 三級三級 股份公司董事長 1089 副總裁 二級二級 1842總裁一級 平均得分崗位級別 一級 平均得分崗位級別 2008 6 16 14 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 級別評定級別評定 分析結果分析結果 確定崗位 崗位評估 打分 統計計算分析結果職務分析 六A 四A 769 二A 五B 五C 五A 五級五級 六B六級六級 四級四級 四C 四B 六C 三C 三B 三A 三級三級 二C 1089二B二級二級 1842一級一級 平均得分崗位級別 一級 平均得分崗位級別 2008 6 16 15 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 薪酬體系的設計薪酬體系的設計 級別評定 各級別的薪酬總量 各級別的薪酬構成 浮動薪酬部分隨業績的變動范圍 2008 6 16 16 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 根據業績拉開級別薪酬總額上下限的差距根據業績拉開級別薪酬總額上下限的差距 050 000100 000150 000200 000250 000300 000350 000400 000450 000 級別薪酬區間 人民幣人民幣 年年 級別越高 上下限差距 越大 下限與舊體 系差別不明 顯 上限與舊體 系差別極 大 甚至可 超越國際標 準 274 900 250 000 212 400 175 000 128 800 97 600 58 000 48 700 38 000 29 600 26 300 21 100 18 000 標準標準 70 的標準基本工資的標準基本工資 0 的業績獎金的業績獎金 0 的股票期權的股票期權 130 的標準基本工資的標準基本工資 250 的業績獎金的業績獎金 120 的股票期權 下限上限 的股票期權 下限上限 15 200 12 900 10 900 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2008 6 16 17 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 確定崗位薪酬的標準確定崗位薪酬的標準 承擔該工作所需的技能 技能技能 當地人才市場的價格 市場市場 對公司業績的影響程度 影響力影響力 2008 6 16 18 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 3 薪酬范圍 級別評定 2 起薪 根據市場行情設定足以留住該崗 位上業績出色人才的薪酬范 圍 根據所需技能和其業績對公司效 益的影響力劃分技術級別 根據當地市場條件設定起薪標 準 招聘具有所需技能的員 工 根據市場行情設定足以留住該崗 位上業績出色人才的薪酬范 圍 根據所需技能和其業績對公司效 益的影響力劃分技術級別 根據當地市場條件設定起薪標 準 招聘具有所需技能的員 工 技能技能 市場市場 影響力影響力 2008 6 16 19 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 業績決定是否得到獎金以及獎 金的數額 業績決定是否得到獎金以及獎 金的數額 業績決定中層經理獲得股票期 權的數額及其實際價值 業績決定中層經理獲得股票期 權的數額及其實際價值 公司業績決定中高層經理所持 期權的實際價值 公司業績決定中高層經理所持 期權的實際價值 業績決定基本工資的上調幅度業績決定基本工資的上調幅度 根據各項工作所需的職責及技 能評級 根據各項工作所需的職責及技 能評級 與國際其他公司同級別的薪酬 具有可比性 與國際其他公司同級別的薪酬 具有可比性 薪酬體系使級別架構在不同業 務之間保持一致性 薪酬體系使級別架構在不同業 務之間保持一致性 2008 6 16 20 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 原則 將崗位歸納分級 以確保內 部一致性 屬于同一級別的不同崗位的 價值應符合市場行情及公司 實際情況 應找出崗位價值的關鍵驅動 因素 并以此把崗位分類 設計要素 根據崗位所需技能將崗位劃 分為級別 根據崗位對公司業績的潛在 影響力將級別進一步細分為 次級 將崗位分級時參照國際標準 級別評定的原則與設計要素級別評定的原則與設計要素 2008 6 16 21 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 對調查結果 進行初步分析 對調查結果 進行初步分析 就關鍵業績指標與 權重分配 與相關崗位訪談 就關鍵業績指標與 權重分配 與相關崗位訪談 人力資源部接受 反饋意見 年度調整 人力資源部接受 反饋意見 年度調整 初步編寫初步編寫 編寫職務說明書編寫職務說明書 編寫關鍵業績指標 及計算方法 編寫關鍵業績指標 及計算方法 編寫業績考核表編寫業績考核表 再次與相關崗位溝通 確定 再次與相關崗位溝通 確定 職務說明書職務說明書 關鍵業績指標及考核辦法關鍵業績指標及考核辦法 業績考核表及考核流程業績考核表及考核流程 人力資源部備案 績效考核實施 制訂業績指標的工作流程 人力資源部備案 績效考核實施 制訂業績指標的工作流程 職務分析 調查 職務分析 調查 2008 6 16 22 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 目錄目錄 1 本階段工作目標 成果及方法本階段工作目標 成果及方法 2 X X 業績考評體系業績考評體系 1 KPI績效考評體系績效考評體系 2 績效考評表績效考評表 3 績效考評手冊績效考評手冊 3 X X 高中層薪酬建議高中層薪酬建議 4 附錄附錄 2008 6 16 23 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 公司公司KPI指標體系說明指標體系說明 一一 每個崗位的每個崗位的KPI指標由指標由KPI組成表 組成表 KPI說明表 對某些說明表 對某些KPI專有名詞的解釋 軟指標評分 表 考核流程圖四部分組成 部分崗位由于 專有名詞的解釋 軟指標評分 表 考核流程圖四部分組成 部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋 略去指標有約定俗成的解釋 略去KPI說明表 在說明表 在 KPI組成表的組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明 說明一欄給予簡短的說明 考評周期 指的是考評的頻度 即多長時間考評一次 考評周期 指的是考評的頻度 即多長時間考評一次 考評標準 指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準 考評標準 指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準 KPI說明 對說明 對KPI指標內容的詳細介紹 考評人和被考評人在確定指標內容的詳細介紹 考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就指標時需要就KPI內容 達成共識 內容 達成共識 KPI權重 根據組成某崗位的權重 根據組成某崗位的3 5個個KPI指標對崗位業績影響的大小確定它們各自的權重 指標對崗位業績影響的大小確定它們各自的權重 KPI 權重隨著不同階段工作重點而進行調整 為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作 公 司將加大該項工作的權重 權重隨著不同階段工作重點而進行調整 為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作 公 司將加大該項工作的權重 KPI權重通常在每年初確定權重通常在每年初確定KPI內容時確定 內容時確定 2008 6 16 24 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 公司公司KPI指標體系說明指標體系說明 二二 計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法 其中計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法 其中 硬指標在硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法組成表中直接列出記算方法 軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法 信息來源指的是打分所依據的信息從哪里得到 信息來源指的是打分所依據的信息從哪里得到 考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益 考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益 在軟指標評分表中 評分表通常由被考核人的直接上級填寫 部分情況下由協調 人員填寫 在表頭有明確的填寫人注釋 在軟指標評分表中 評分表通常由被考核人的直接上級填寫 部分情況下由協調 人員填寫 在表頭有明確的填寫人注釋 部分部分KPI說明表以多個表格的形式體現 目的是更直觀地表現說明表以多個表格的形式體現 目的是更直觀地表現KPI指標蘊藏的含 義 這類表格在表頭標明了附表字樣 指標蘊藏的含 義 這類表格在表頭標明了附表字樣 考核流程以跨部門流程圖的形式體現 人力資源部起到整理備案及向被考核人提 供反饋的作用 考核流程以跨部門流程圖的形式體現 人力資源部起到整理備案及向被考核人提 供反饋的作用 2008 6 16 25 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 提煉提煉KPI 關鍵業績指標 的方法 關鍵業績指標 的方法 海問項目成員 海問項目成員 人力資源部成員 人力資源部成員 考評人 考評人 被考評人 被考評人 被考評人KPI指標 被考評人KPI指標 確定目標崗位 設計職務調查表 初步分析調查表 對崗位訪談 填寫職務調查表 填寫職務說明表 歸納關鍵業績指標 整理目標崗位歷 史考核記錄 整理目標崗位現 行關鍵業績指標 明確被考評人工作職責 明確被考評人現行考核指 標 反 復 討 論 反 復 討 論 2008 6 16 26 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 KPI確定方法確定方法 KPI Key Performance Index 即關鍵業績考評指標 確定KPI應以崗位職務說明書為基礎 詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作 在能夠反映被考評人的所有評價指標中 選擇最重要的3 5個最能反映出被考評人業 績的評價指標作為KPI指標 制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合 選擇KPI的原則 對工作業績產生重大影響的工作內容 對工作業績產生重大影響的工作內容 占用大量工作時間的工作內容占用大量工作時間的工作內容 2008 6 16 27 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 硬指標與軟指標硬指標與軟指標 在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式 對被考評人進行全面 考評 有助于衡量被考評人的全面績效 硬指標是以統計數據為基礎 把統計數據作為主要評價信息 通過硬指標計算公式 最終獲得數量結果的業績考評指標 軟指標是由評價者對被考評人業績作主觀的分析 直接給評價對象進行打分或作出模 糊評判的業績考評指標 軟指標評價完全是利用評價者的知識和經驗作出判斷和評 價 容易受各種主觀因素影響 根據被考評人不同 應該調節硬指標和軟指標在整個工作業績考評體系中的權重 制 定出適合被考評人的考核指標 2008 6 16 28 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 選擇選擇KPI指標的原則指標的原則 少而精原則 KPI指標應能夠反映出工作的主要要求 簡單的結構可以使考核信息處 理和評估過程縮短 提高考評工作效率 細分化原則 KPI指標是對工作目標的分解 要使KPI指標有較高的清晰度 必須對考 評內容細分 直到KPI指標可以直接評定 界限清楚原則 每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚 避免產生歧義 2008 6 16 29 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 企管部規劃專員企管部規劃專員KPI組成表組成表 KPI考核周期考核標準考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的說明權重計算方式信息來源考核目的 公司戰略規劃方案 建議報告一年100分見附表一40 見表1 公司年度經營目標 與運作計劃建議報 告一年100分見附表一20 見表2 行業發展研究報告季度100分見附表一20 見表3 不間斷地對公司所處的行業進 行跟蹤與分析 給公司的產業 布局決策提供依據 國家和地方宏觀政 策研究報告半年100分見附表一20 見表4 研究和所處行業相關的國家和 地方政策 為公司爭取良好的 經營軟環境 企管部總經 理對本崗位 提供報告進 行評估 為公司的決策部門進行決策提 供系統的數據支持 保證公司 戰略規劃工作不間斷地高質量 地進行 提升企業的核心競爭 力 保證公司的年度運作計劃 嚴格按照公司的戰略部署來進 行 示例示例 2008 6 16 30 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 企管部規劃專員企管部規劃專員KPI軟指標評分表一 戰略 規劃報告建議報告 企管部總經理填寫 軟指標評分表一 戰略 規劃報告建議報告 企管部總經理填寫 表一 報告評分表 總經理填寫 請企管部總經理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分 表一 報告評分表 總經理填寫 請企管部總經理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分 軟指標評分項目軟指標評分項目分數分布分數分布考評得分考評得分 報告上交及時性報告上交及時性10 對公司經營決策的指導性對公司經營決策的指導性60 報告內容的全面性報告內容的全面性15 報告內容論證的充分性報告內容論證的充分性15 總計總計100 示例示例 2008 6 16 31 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 企管部規劃專員企管部規劃專員KPI軟指標評分表二 戰略 規劃建議報告內容 軟指標評分表二 戰略 規劃建議報告內容 附表附表1 公司戰略規劃建議報告內容 公司戰略規劃建議報告內容 報告項目報告內容 公司發展方向 事業部部發展方 向 1 各個事業部所處行業的發展趨勢 在行業的地位 對公司的貢獻 與公司戰 略的匹配性 所處行業的平均經濟回報 對不同事業部的考核指標等 2 公 司各類競爭對手的生產規模 產品成本及構成 市場份額競爭優勢 競爭策略及 動向 4 與上游企業聯盟的可行性 與下游企業聯盟的可能性 5 公司主要產 品目標客戶的消費行為 消費者人口統計學 價值取向 價格性能比 地區差 異 購買力等 6 公司競爭優劣勢 SWOT分析 公司產品和服務成本分析 及與競爭對手比較 公司的競爭策略 7 公司資源配置 現金 人力 技術 8 以上結論全部基于數據分析 產品發展規劃1 產品特性 2 公司技術能力 3 市場潛力 規模 消費群 價格 銷售渠 道 覆蓋區域 4 價格及成本經驗曲線 5 以上結論全部基于數據分析 示例示例 2008 6 16 32 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 整理備案對報告打分 整理備案對報告打分本崗位報告 規劃專員人力資源部部門總經理信息來源 公司戰略規劃建議報公司戰略規劃建議報 告告 公司年度運作計劃建公司年度運作計劃建 議報告議報告 接受考評反饋 本崗位報告 整理備案對報告打分 整理備案對報告打分本崗位報告 行業發展研究報告行業發展研究報告 國家宏觀政策 相關國家宏觀政策 相關 行業發展研究報告行業發展研究報告 本崗位報告 企管部規劃專員考核流程企管部規劃專員考核流程 示例示例 2008 6 16 33 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 目錄目錄 1 本階段工作目標 成果及方法本階段工作目標 成果及方法 2 X X 業績考評體系業績考評體系 1 KPI績效考評體系績效考評體系 2 績效考評表績效考評表 3 績效考評手冊績效考評手冊 3 X X 高中層薪酬建議高中層薪酬建議 4 附錄附錄 2008 6 16 34 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 季度考核表季度考核表 自評部分自評部分 1 季度工作計劃完成情況總結 本季度工作計劃計劃完成情況 11 22 33 44 55 66 2 本季度工作總述 由員工填寫 2008 6 16 35 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 季度考核表季度考核表 直屬領導考評直屬領導考評 一一 以下為考評人打分標準 不令人滿意 50 分以下 如果員工的績效表現處 在此階段 該員工應該 在上司的指導下制定詳 細的績效提高方案 低于目標要求 50 80 這可能是新員工或新轉 崗的員工被允許的低績 效水平 存在提高的空 間 符合目標要求 80 100 該崗位員工應該清楚 始 終的達到此績效水平 并努力向高水平邁進 高于目標要求 100 以上 該崗位員工處在此水平時 績效表現是杰出的 他的每 個方面都是他人學習的榜樣 1 計劃完成情況考評表 滿分 100 分 填寫評語 計劃完成情況得分 由直屬領 導考評 2008 6 16 36 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 季度考核表季度考核表 直屬領導考評直屬領導考評 二二 2 KPI 指標考評表 KPI 考核周期 考核標準 KPI 說明 權重 計算方式 信息來源 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 匯總 100 關鍵指標考評得分 由直屬領導考評 2008 6 16 37 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 季度考核表季度考核表 人力資源部匯總人力資源部匯總 人力資源部績效考評匯總表 考評事項得分權重加權得分 計劃完成情況考評 KPI 指標考評 總分100 綜合考評得分 2008 6 16 38 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 季度考核表季度考核表 改進建議改進建議 1 直接領導建議 2 人力資源部建議 2008 6 16 39 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 態度考評態度考評 一一 1 工作態度考核表 由直接領導 跨級領導 本部門員工填寫 考核內容 權重 得分 是否注重協作 發揮團隊精神 10 經營計劃的立案 實施是否有充分的準備 20 是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施 10 處理問題是否全面周到 10 是否勇于承擔責任 10 是否關心員工成長及工作效率 20 是否注重對員工的培訓 10 是否要求自己以身作則 10 匯總 100 2008 6 16 40 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 態度考評態度考評 二二 2 工作態度考評匯總表 考評人得分考評人權重加權得分 直接領導 50 跨級領導20 員工評價平均分 30 匯總100 工作態度考核得分 3 工作態度評審表 人力資源部門根據此崗位員工工作態度得分確定其工作態度考評級別 對應考核得分100 分 90 分90 分 80 分80 分 70 分70 分 60 分60 分以下 級別A 特別優秀B 優秀C 普通D 需要努力E 差 說明嚴守紀律 積極 完成工作 屬于 團隊中工作模 范 忠于職務 有效 率 可信賴 但仍需 要積極工作 希望再自我革 新與努力 需要從根本再 教育 工作態度評級 2008 6 16 41 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 能力考評能力考評 一一 此部分列出此崗位 5 項核心能力 請根據受評人本年工作表現作出評價 并將每個指標打分填 入格中 1 工作能力考評表 此項由直接領導與跨級領導分別填寫 低目標高 102030405060708090100 關系建立 剛愎自用不易與他 人相處 自我封閉 較為自我 不易與他人建 立長期關系 能夠與他人建立可信賴的 長期關系 易與他人建立可信賴的積 極發展的長期關系 評語 包括證明其能力的例子 本項得分 2008 6 16 42 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 能力考評能力考評 二二 2 核心能力考評匯總表 人力資源部負責填寫 核心能力考評人得分考評人權重加權得分能力權重加權匯總得分 直接領導70 關系建立 跨級領導30 直接領導70 敏感性 跨級領導30 直接領導70 應變能力 跨級領導30 直接領導70 責任管理 跨級領導30 直接領導70 戰略思考 跨級領導30 匯總100 工作能力最終得分 工作能力最終得分 2008 6 16 43 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 人力資源部匯總人力資源部匯總 1 績效考評匯總表 由人力資源部填寫 考評事項考評得分權重加權得分 工作業績50 工業態度20 工作能力 30 匯總100 績效考評總分 績效考評總分 2008 6 16 44 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 直屬領導評價表直屬領導評價表 2 直屬領導評價表 用文字描述被評估人在工作業績 工作能力二方面的總體表現以及需要改 善的方面 需改進的方面 工作 態度 行動安排 需改善方面 工作 業績 行動安排 需提高方面 工作 能力 行動安排 2008 6 16 45 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 績效考評工作變更及執行調整表績效考評工作變更及執行調整表 一一 以下內容由人力資源部填寫 1 員工整體績效評價表 不滿意可接受滿意超平均卓越 未達到預期目標 必須加以改進 多數重要項目已達 預期目標 少數重要項目超出 預期目標 多項重要項目均超 出預期目標 大部分重要項目均 超出預期目標 2 績效考評整體評價 是否對考評人進行工作變更與資薪調整 2008 6 16 46 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 年度考核表年度考核表 績效考評工作變更及執行調整表績效考評工作變更及執行調整表 二二 3 被考評人工作變更分析表 員工的興趣與目標員工可晉升方向 員工晉升潛力體現在那些方面晉升可能性 員工缺陷體現在那些方面降級或調動方向及可能性 4 被考評人資薪調整分析 員工目前工資級別建議資薪調整幅度 員工資薪調整原因分析資薪調整可能性 2008 6 16 47 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 目錄目錄 1 本階段工作目標 成果及方法本階段工作目標 成果及方法 2 X X 業績考評體系業績考評體系 1 KPI績效考評體系績效考評體系 2 績效考評表績效考評表 3 績效考評手冊績效考評手冊 3 X X 高中層薪酬建議高中層薪酬建議 4 附錄附錄 2008 6 16 48 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 總論 績效考評目的與用途總論 績效考評目的與用途 目的 績效考評是在一定期間內科學 動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式 通過制定有效 客 觀的考評標準 對員工進行評定 旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性 提高員工工 作效率和基本素質 績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況 通過對下屬的工作績效評估 正確了解本部門 的人力資源狀況 有利于提高本部門管理工作效率 用途 為人力資源規劃提供基礎信息 為員工的晉升 降職 調職和離職提供依據 對員工對組織的業績貢獻進行評估 為員工的薪酬決策提供依據 了解員工和部門對培訓的需要 了解培訓和員工職業生涯規劃的效果 2008 6 16 49 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 總論 績效考評原則總論 績效考評原則 公開的原則 考評標準的制定是通過協商和討論完成的 考評過程是公開的 制度化的 客觀性原則 用事實說話 切忌主觀武斷 缺乏事實依據 反饋的原則 在績效考評后 人力資源部把考評結果反饋給被考評者 同時聽取被考評者對考 評結果的意見 對考評結果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則 績效考評是針對工作業績進行的考評 績效考評應就事論事而不可將與工作無 關的因素帶入考評工作 時效性原則 績效考評是對考評期內工作成果的綜合的評價 不應將本考評期之前的行為強加 于本次的考評結果中 也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績 2008 6 16 50 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 總論 績效考評周期與時間安排總論 績效考評周期與時間安排 公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評 季度考評一年開展三次 第一季度考評時間是第一季度考評時間是3月月25日日 4月月10日 日 第二季度考評時間是第二季度考評時間是6月月25日日 7月月10日日 第三季度考評時間是第三季度考評時間是9月月25日日 10月月10日日 年度考評一年開展一次 考評時間是本年考評時間是本年12月月30日日 第二年第二年1月月30日日 2008 6 16 51 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 總論 考評者與被考評者總論 考評者與被考評者 基層崗位員工的績效考評者是上級業務主管或部門總經理 業務主管的績效考評者是上級部門總經理 部門總經理的績效考評者是總裁辦公會和其他 部門總經理 人力資源部自身的考核由審計部來組織進行 人力資源部組織并監督各部門績效考評實施過程 并將評估結果匯總報給總裁參考 總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人 但是保留對評估結果的建議權 以及參與績效評估會 提出相關培訓 崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于公司轉正后的正式員工 但下列員工除外 季度考評期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評 年度考評期內累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評 2008 6 16 52 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評層次結構績效考評層次結構 業績考評總分業績考評總分態度考評態度考評能力考評能力考評 考評總分考評總分 計劃完成考評計劃完成考評KPI考評考評 硬指標硬指標 軟指標軟指標 直接領導打分直接領導打分跨級領導打分跨級領導打分 下級員工打分下級員工打分 直接領導打分直接領導打分跨級領導打分跨級領導打分 注意 目前只將 業績考評總分 與薪酬掛鉤 注意 目前只將 業績考評總分 與薪酬掛鉤 2008 6 16 53 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 指標體系績效考評內容 指標體系 X X 公司績效考評體系包括以下方面 業績考評指標 指各崗位員工通過努力所取得的工作成績業績考評指標 指各崗位員工通過努力所取得的工作成績 能力考評指標 指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力能力考評指標 指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力 態度考評指標 指各崗位員工對待工作的態度 思想意識和工作作風態度考評指標 指各崗位員工對待工作的態度 思想意識和工作作風 績效考評標準制定原則 客觀性原則 編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據客觀性原則 編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據 明確性原則 編制的績效考評標準要明確具體 即對工作數量和質量的要求 責任 的輕重 業績的高低作出明確的界定和具體的要求 明確性原則 編制的績效考評標準要明確具體 即對工作數量和質量的要求 責任 的輕重 業績的高低作出明確的界定和具體的要求 可比性原則 對同一層次 同一職務或同一工作性質員工的績效考評必須在橫向上 尋求一致 可比性原則 對同一層次 同一職務或同一工作性質員工的績效考評必須在橫向上 尋求一致 可操作性原則 考評標準不宜定得過高 應最大限度地符合實際要求可操作性原則 考評標準不宜定得過高 應最大限度地符合實際要求 相對穩定性原則 績效考評標準制定后 要保持相對的穩定 不可隨意更改相對穩定性原則 績效考評標準制定后 要保持相對的穩定 不可隨意更改 2008 6 16 54 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 業績考評績效考評內容 業績考評 業績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評 它是對組織成員工作 貢獻程度的衡量和評價 直接體現出員工在企業中的價值大小 是績效考評的核 心內容 業績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內容 2008 6 16 55 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 業績考評績效考評內容 業績考評 工作計劃完成情況考評工作計劃完成情況考評 為了全面考評員工工作業績 除了使用KPI指標 公司還需要對員工考評期內工作計劃完 成情況作出評估 工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充 由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性 公司需要對評分標準進行培訓 而且需 要跨級領導和人力資源部門對考評結果給予審核 KPI與工作計劃完成情況之間權重的分配 不同的崗位不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同 人力資源部年初需要同考評人共同 討論 綜合考慮 考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同 人力資源部年初需要同考評人共同 討論 綜合考慮KPI確定的內容與工作計劃制定情況 最終決定該崗位工作業績中確定的內容與工作計劃制定情況 最終決定該崗位工作業績中KPI與工作計 劃的權重分配 與工作計 劃的權重分配 2008 6 16 56 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 能力考評績效考評內容 能力考評 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力 公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心 能力考評 每個核心能力在不同崗位權重分配不同 能力考評是考評員工在崗位實際工作中發揮出來的能力 根據被考核者表現的工作能力 參照公司編寫的崗位能力考評標準 對被考評者所擔當的職務與其能力匹配程度作出評定 能力考評方式 員工年度考評中包括能力考評 被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評 綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力 參考核心能力打分標準 并通過相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的核心能力得分 同時考評人 需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子 員工年度考評中包括能力考評 被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評 綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力 參考核心能力打分標準 并通過相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的核心能力得分 同時考評人 需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子 核心能力打分標準分為五等 打分標準的更改須經人力資源部總經理決定核心能力打分標準分為五等 打分標準的更改須經人力資源部總經理決定 員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分 通過分 通過5項核心能力考評得 分的權重分配最終確定該員工本年度能力考評得分 項核心能力考評得 分的權重分配最終確定該員工本年度能力考評得分 2008 6 16 57 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 態度考評 一 績效考評內容 態度考評 一 態度考評擔負著業績考評與能力考評的橋梁作用 是對某項工作的認知程度及 為此付出的努力程度 工作態度是工作能力向工作業績轉換的媒介 在很大程 度上決定了能力向業績的轉化 工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度 如協作精神 工作熱 情 禮貌程度等等 注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列 入考評 2008 6 16 58 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評內容 態度考評 二 績效考評內容 態度考評 二 員工工作態度主要考評以下方面 出勤率的高低 是否認真完成任務 做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時正確向上級匯報工作 是否有責任感 愿意承擔更多的責任 是否虛心好學 要求上進 部門副總經理以上崗位工作態度考評方式 是否注重協作 發揮團隊精神 經營計劃的立案 實施是否有的充分的準備 是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔責任 是否關心員工成長及工作效率 是否注重培訓 是否要求自己以身作則 是否能嚴守期限 達成目標 2008 6 16 59 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評實施績效考評實施 總裁辦公會績效考核小組組織 實施 監督年度績效考評工作 組長 總裁 副組長 人力資源部總經理 其它小組成員 企管部總經理 審計部總經理 質量部總經理 財務總監 組長負責提出年度績效考評的總體要求 副組長負責組織安排各部門總經理為部門各崗 位作績效考評 并負責監督考評過程并負責處理考評中出現的突發事件 人力資源部負 責收集整理各部門考評結果 績效考評小組工作內容詳見年度績效考評流程 2008 6 16 60 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評實施 年初考評內容調整績效考評實施 年初考評內容調整 根據被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內容進行 調整 本年度該員工績效考評中KPI指標內容 考評標準 考評流程 本年度該員工工作業績 工作態度 工作能力的權重分配 本年度KPI考評與計劃完成情況考評權重分配 2008 6 16 61 X X X X 實業集團實業集團 資料來源 績效考評實施 季度績效考評 一 績效考評實施 季度績效考評 一 季度績效考評內容 季度績效考評以工作業績考評為主 包括季度績效考評以工作業績考評為主 包括KPI指標考評 季度工作計劃完成考評指標考評 季度工作計劃完成考評 季度績效考評流程 收集數據 季度末月收集數據 季度末月25日到日到28日 日 KPI考評數據提供方在考評數據提供方在3個工作日內需提供硬指標考評所需數 據 被考評人在 個工作日內需提供硬指標考評所需數 據 被考評人在3個工作日內提供軟指標報告和季度工作報告個工作日內提供軟指標報告和季度工作報告 考評考評KPI 季度末月 季度末月28日到日到30日 績效考評人在取得考評數據或軟指標報告后 根據硬指標計算 公式或軟指標評分表確定被考評人各項 日 績效考評人在取得考評數據或軟指標報告后 根據硬指標計算 公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分考評得分 計劃完成情況溝通 季度末月計劃完成情況溝通 季度末月30日到下月日到下月1日 績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價 后 綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分 日 績效考評人