1.談?wù)勀銓?duì)績效的理解。 績效是組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。一般意義上，績效指的是工作的效果和效率。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)地也就產(chǎn)生了不同層面的績效。按照被衡量行為主體的多樣性，績效可以從組織架構(gòu)層次角度劃分為組織績效、群體績效和個(gè)人績效。個(gè)人績效就是個(gè)體所表現(xiàn)出的、能夠被評(píng)價(jià)的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。績效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。2.試分析戰(zhàn)略性績效管理的目的。 績效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。完整的績效管理包括計(jì)劃績效、監(jiān)控績效、評(píng)價(jià)績效和反饋績效四個(gè)環(huán)節(jié)，通過控制整個(gè)績效周期中環(huán)環(huán)相扣的各個(gè)環(huán)節(jié)來達(dá)到績效水平的提高，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。績效管理是為了實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的一系列中長期目標(biāo)，從而對(duì)組織不同層面的績效進(jìn)行有效管理，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。3.績效評(píng)價(jià)與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？績效評(píng)價(jià)指在技校周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織群體及個(gè)人績效作出判斷的過程。績效管理是在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評(píng)價(jià)的拓展。績效管理是一個(gè)完整的管理過程，伴隨管理活動(dòng)的全過程，而績效評(píng)價(jià)知識(shí)管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，只出現(xiàn)在特定的時(shí)期；績效管理注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成，而績效評(píng)價(jià)注重的實(shí)踐考核和評(píng)估；績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，而績效評(píng)價(jià)具有滯后性。績效評(píng)價(jià)是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，并且與績效管理的其他方面緊密相連，只有將績效評(píng)價(jià)納入績效管理制度之中，才能夠?qū)冃нM(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。4.衡量一個(gè)績效管理系統(tǒng)的有效性一般應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？ 在評(píng)價(jià)績效管理系統(tǒng)時(shí)，一般應(yīng)注意五個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略一致性，戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人的績效目標(biāo)能夠與組織及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。明確性，績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰的告訴員工組織對(duì)他們的期望，并使他們充分了解如何實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。可接受性，可接受性是指運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度，在程序公平、人際公平和結(jié)果公平上被人們可接受。信度，信度是指測量的一致性，即一種方法所得結(jié)果的前后一致性程度，可以用這種一致性程度作為指標(biāo)來判斷評(píng)價(jià)方法的可靠性。效度，效度主要指績效評(píng)價(jià)是否評(píng)價(jià)了要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，即評(píng)價(jià)系統(tǒng)的測量與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度。5.談?wù)剳?zhàn)略性人力資源體系的構(gòu)成及其內(nèi)在關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建始于對(duì)組織使命、核心價(jià)值觀及愿景的明晰。組織使命、核心價(jià)值觀十組織所信奉的核心理念，愿景是組織所期望的美好未來，這些因素直接影響并引導(dǎo)組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，是構(gòu)建有效的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要前提。一個(gè)較為完整的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)通常由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)及工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工流動(dòng)管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動(dòng)組成。這些職能活動(dòng)都受組織文化的影響，并且各項(xiàng)職能活動(dòng)互相聯(lián)系、互相影響，共同為組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃提供支持。6.談?wù)効冃Ч芾砉ぞ吆图夹g(shù)的發(fā)展和演變。 績效管理工具的革命性創(chuàng)新始于20世紀(jì)5070年代。在50年代之前，不管是績效管理的理論還是工具，都僅限于表現(xiàn)性評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理盛行于5070年代，它實(shí)質(zhì)上只是一種以員工參與為核心的管理思想，而不是一個(gè)系統(tǒng)的管理工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)在80年代廣受追捧，但是它沒有涉及使命和核心價(jià)值觀，使組織的績效管理系統(tǒng)脫離了核心理念的指引；沒有明確各戰(zhàn)略構(gòu)成要素之間的因果關(guān)系，容易導(dǎo)致績效管理體系設(shè)計(jì)偏離戰(zhàn)略方向；指標(biāo)分類落后時(shí)代需求，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)的重要性；受制于指標(biāo)分解的思路，難以幫助組織創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)；過分關(guān)注量化指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，忽視了對(duì)績效創(chuàng)造過程的有效監(jiān)控，局限性非常明顯。而誕生于90年代的平衡計(jì)分卡整合了以往績效管理工具的優(yōu)點(diǎn)，較好的解決了上述問題，成為一種具有嚴(yán)密邏輯體系的戰(zhàn)略性績效管理工具。縱觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓寬評(píng)價(jià)范圍，從單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到全面的考察企業(yè)；同時(shí)在縱向上也不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評(píng)價(jià)工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。隨著管理理論和實(shí)踐的不斷演變發(fā)展，平衡計(jì)分卡將逐漸代替關(guān)鍵績效指標(biāo)，而且平衡計(jì)分卡也將通過自我否定來完善自身，以滿足實(shí)踐需求。 7.目標(biāo)管理的內(nèi)涵是什么？如何認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的歷史地位？ 目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并且把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理中是人的因素，強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)管理和自我控制”通過讓下屬參與，由上級(jí)和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標(biāo)，激發(fā)員工的工作興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。，目標(biāo)管理通過專門的過程，是組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的目標(biāo)，組織的結(jié)構(gòu)體系，組織的分工與合作及各自的任務(wù)，改進(jìn)管理方式和改善了組織氛圍。第二次世界大戰(zhàn)后的各國經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)亟須采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理由于適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化和企業(yè)管理實(shí)踐的需要而迅速發(fā)展起來，在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。到了七十年代末目標(biāo)管理開始遭受質(zhì)疑，它忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀，目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。無論如何，目標(biāo)管理在管理思想史上，仍具有劃時(shí)代的意義。它不僅為未來績效管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且作為一種先進(jìn)的管理思想，對(duì)后來的很多管理學(xué)理論產(chǎn)生了重大影響。8.談?wù)剺?biāo)桿管理的含義和類型以及實(shí)施步驟。標(biāo)桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理可以分為以下四類：內(nèi)部標(biāo)桿管理：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)；競爭標(biāo)桿管理，與有著相同四場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和時(shí)間進(jìn)行比較，直接面對(duì)競爭者；職能標(biāo)桿管理:以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行；流程標(biāo)桿管理：以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行。標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟大體分為以下五步：第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)；第二步，確定比較目標(biāo)；第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿；第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)；第五步，評(píng)價(jià)與提高。9.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的理念和思路是什么？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法來建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或者取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵恒工領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核和分析，需要將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。10.平衡計(jì)分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是什么？ 構(gòu)建平衡計(jì)分卡以衡量戰(zhàn)略；建立戰(zhàn)略中心型組織；開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略；圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織；連接戰(zhàn)略和運(yùn)營并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心；重視協(xié)調(diào)一致；強(qiáng)調(diào)有效平衡。關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡有什么區(qū)別？關(guān)鍵績效指標(biāo)：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。特點(diǎn)：KPI是指標(biāo)不是目標(biāo)。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映。KPI是只代表影響企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵因素的績效指標(biāo)，并不是所有方方面面的指標(biāo)。KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成一致意見的體現(xiàn)。而平衡記分卡：作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度，客戶角度，內(nèi)部流程角度，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度。核心思想：是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。作用：評(píng)價(jià)手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理手段，表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式。11.論述基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程。 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程分六個(gè)階段，依次為：開發(fā)戰(zhàn)略，詮釋戰(zhàn)略，協(xié)同戰(zhàn)略，規(guī)劃運(yùn)營，監(jiān)控和學(xué)習(xí)，檢驗(yàn)與調(diào)整。開發(fā)戰(zhàn)略包括明晰使命價(jià)值觀和愿景、開展戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略。詮釋戰(zhàn)略包括開發(fā)戰(zhàn)略地圖、確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)、確定目標(biāo)值和行動(dòng)方案、提供預(yù)算和建立責(zé)任制。協(xié)同戰(zhàn)略包括協(xié)同順序和查驗(yàn)點(diǎn)、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元、協(xié)同業(yè)務(wù)單元與支持單元、協(xié)同員工。規(guī)劃運(yùn)營包括改進(jìn)關(guān)鍵流程、制定運(yùn)營計(jì)劃。監(jiān)12.績效計(jì)劃工作的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？ 績效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)績效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確的轉(zhuǎn)化為部門制止員工的績效目標(biāo)，是每個(gè)員工的工作行為方式和結(jié)果都能夠有效的促進(jìn)組織績效的改進(jìn)。績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)，績效計(jì)劃的實(shí)施必須得到客觀公正的評(píng)價(jià)，只有這樣才能形成有效的績效信息，并推動(dòng)績效管理戰(zhàn)略目的、開發(fā)目的和管理決策目的的實(shí)現(xiàn)。績效計(jì)劃中的員工參與和承諾，績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程，通過管理者與員工的溝通來確定績效標(biāo)準(zhǔn)制定員工的工作目標(biāo)和計(jì)劃，讓員工對(duì)自己的績效計(jì)劃內(nèi)容作出公開承諾，促使他們履行，通過員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 13.績效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些分類方式？ 根據(jù)績效評(píng)價(jià)內(nèi)容的指標(biāo)分為工作業(yè)績和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。所謂硬指標(biāo)指的是那些可以一統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。軟指標(biāo)指的是主要通過人的主觀評(píng)價(jià)得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。“特制行為結(jié)果”三類績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，將評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱冠以“特質(zhì)”的標(biāo)簽，評(píng)價(jià)指標(biāo)的定義和尺度則采用行為導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合的方式。14.試分析系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論和目標(biāo)一致性理論在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。 系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論就是將評(píng)價(jià)對(duì)象視為一個(gè)系統(tǒng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)價(jià)中運(yùn)用的方法均按照系統(tǒng)最優(yōu)的方式進(jìn)行運(yùn)作。首先，每個(gè)組織在設(shè)計(jì)其績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，通常都是在圍繞著組織的績效目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分解所形成的一個(gè)有一定數(shù)量的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成的集合的指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。其次，指標(biāo)庫實(shí)際上就是一個(gè)系統(tǒng)，所評(píng)價(jià)的每一個(gè)職位就是一個(gè)小的子系統(tǒng)，而用于評(píng)價(jià)每一個(gè)職位的績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)同樣也構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)。目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評(píng)價(jià)活動(dòng)時(shí)的具體含義是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評(píng)價(jià)的目的與績效評(píng)價(jià)管理指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，具體表現(xiàn)為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)內(nèi)容的一致性，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容完整的反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，績效評(píng)價(jià)目標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的服從。15.選擇績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的原則和依據(jù)分別是什么？請(qǐng)舉例說明。 選擇原則：目標(biāo)一致性原則，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)與績效評(píng)價(jià)的目的和評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致，這種一致性不僅包括內(nèi)容的一致性，還包括完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面。獨(dú)立性與差異性原則，獨(dú)立性原則指的是評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的界線應(yīng)清楚明晰，差異性原則指的是評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的內(nèi)容具有可比性，在內(nèi)涵上有明確的差異。可測性原則，該評(píng)價(jià)指標(biāo)指向的變量具有變異性。依據(jù)：績效評(píng)價(jià)的目的；評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)；獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度。16.列出績效評(píng)價(jià)周期決策的影響因素。 評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職業(yè)職能類型、績效管理實(shí)施的時(shí)間等因素相關(guān)。在績效評(píng)價(jià)中，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的評(píng)價(jià)周期也不一樣；不同行業(yè)的生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)以及員工的績效隨之呈周期性變化，因此評(píng)價(jià)周期必然受企業(yè)績效周期的影響；根據(jù)不同職位和職責(zé)的履行情況，評(píng)價(jià)周期也不相同；績效管理剛開始實(shí)施時(shí)和績效管理系統(tǒng)成熟后，考慮到實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)和成本，績效管理周期可以適當(dāng)延長和縮短。17.談?wù)勀銓?duì)績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的理解。制定和修訂績效計(jì)劃的前提，就是確定每個(gè)職位的績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)反映了組織對(duì)該職位工作的要求，是對(duì)該職位上每個(gè)員工工作賦予的基本目標(biāo)值，是評(píng)價(jià)該職位的員工績效的基準(zhǔn)。只有在確定績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能夠根據(jù)員工的具體情況，有針對(duì)想的制定詳細(xì)的績效目標(biāo)和計(jì)劃。管理者與員工通過溝通達(dá)成績效計(jì)劃協(xié)議，其核心就在于對(duì)評(píng)價(jià)周期內(nèi)的每個(gè)工作要項(xiàng)和評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予相應(yīng)的目標(biāo)值。績效目標(biāo)是績效計(jì)劃中的一個(gè)重要部分，它規(guī)定了員工個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的績效水平。績效計(jì)劃中其他的部分就是對(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程得更進(jìn)一步規(guī)定，這種規(guī)定能夠幫助員工更好地滿足目標(biāo)需求第四章1、績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)，及對(duì)該環(huán)節(jié)的重要性的認(rèn)識(shí)： 關(guān)鍵點(diǎn)：（1管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平（2管理者與下屬之間績效溝通的有效性（3績效評(píng)價(jià)信息的有效性。重要性：1）在明確績效計(jì)劃之后，只有不斷的監(jiān)控績效，才能有一個(gè)好結(jié)果2）再整個(gè)績效期間內(nèi)，管理者與員工之間進(jìn)行的持續(xù)的績效監(jiān)控是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，因此，在整個(gè)績效周期內(nèi)，管理者必須實(shí)施有效地績效監(jiān)控。3）績效監(jiān)控是績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有極其重要的作用。他要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一階段也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的重要時(shí)刻。4）績效監(jiān)控始終關(guān)注員工的工作績效，旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。5）績效監(jiān)控與前面的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)和后面的績效評(píng)價(jià)階段在內(nèi)容上保持一致，保證了整個(gè)績效管理系統(tǒng)的有效性 2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇與績效輔導(dǎo)： 風(fēng)格：1）領(lǐng)導(dǎo)情境理論。將領(lǐng)導(dǎo)劃分為任務(wù)執(zhí)行和關(guān)系執(zhí)行兩個(gè)維度，并根據(jù)兩個(gè)維度組合成四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（指示、推銷、參與、授權(quán)）2）路徑-目標(biāo)理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清除在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中所遇到的重大障礙，有效的領(lǐng)導(dǎo)是以能夠激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及下屬在工作中得到的滿足程度來衡量。績效輔導(dǎo)：1）指在績效監(jiān)控的過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。2）優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)在三方面發(fā)揮作用（1）與員工進(jìn)行一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展其目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供幫助（2）營造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)勇于創(chuàng)新的氛圍,使他們能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)（3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)與不同的人一起工作。注意指導(dǎo)時(shí)機(jī)和指導(dǎo)方式。3、溝通的含義，方式，怎幺才能實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通：含義：1）溝通就是雙方之間信息交流的過程。更重要的意義是傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語言與行為引導(dǎo)聽者產(chǎn)生你所希望的想法才是真正有效的溝通。2）績效溝通就是管理者與員工在共同工作的過程中分享有關(guān)各類與績效有關(guān)的信息的過程。方式：1）正式的績效溝通（正式的書面報(bào)告、定期會(huì)面、員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談）非正式的績效溝通。建設(shè)性溝通：1）是一種在解決問題的前提下強(qiáng)化積極的人際關(guān)系的一種管理工具2）管理者真正掌握建設(shè)性溝通技巧的關(guān)鍵在于換位思考。3）建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完全性和對(duì)稱性原則（完全性原則指溝通信息的發(fā)出者要注意：溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題；是否實(shí)現(xiàn)了溝通的目的，提供了必要的額外信息。對(duì)稱性原則指提供的信息對(duì)雙方來說應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確的，對(duì)稱的。要求：對(duì)溝通雙方來說，信息來源都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確可靠的；溝通者應(yīng)當(dāng)要采取雙方都能接受的表達(dá)方式，即才有雙方都能理解的媒介手段和恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)方式。4）建設(shè)性溝通三個(gè)合理定位原則。對(duì)事不對(duì)人原則，要求溝通雙方針對(duì)問題本身提出看法，維護(hù)他人自尊，不要輕易對(duì)別人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。責(zé)任導(dǎo)向的定位原則，即在溝通中引導(dǎo)對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。事實(shí)導(dǎo)向的定位原則，即以描述事實(shí)為主要內(nèi)；容的溝通方式。5）積極傾聽技巧。解釋；向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同；簡要概括對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容；綜合對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容，得出一個(gè)結(jié)論。6）建設(shè)性溝通中還應(yīng)注意非語言溝通，幫助我們?cè)跍贤ㄖ袑?duì)無意識(shí)的反應(yīng)做出有意識(shí)的認(rèn)識(shí)，從而更好地把握溝通對(duì)象的真正意圖。4、績效信息收集的內(nèi)容與方法： 內(nèi)容：1）與KPI密切相關(guān)的事實(shí)依據(jù)，包括生產(chǎn)過程中的數(shù)量、質(zhì)量、客戶不滿意2）與KPI密切相關(guān)的績效問題產(chǎn)生的原因，能力問題、態(tài)度問題、流程問題等3）目標(biāo)達(dá)成或未達(dá)成的狀況4）員工因行為受表揚(yáng)或批評(píng)的情況。方法：1）定期安排與員工的會(huì)面來評(píng)價(jià)他們的績效2）對(duì)照事先建立的職位說明書或行動(dòng)計(jì)劃檢查工作進(jìn)展，考察績效是否達(dá)到了目標(biāo)。3）回顧在評(píng)價(jià)周期開始的時(shí)候形成的報(bào)告或目標(biāo)列表4）巡視工作，并與員工進(jìn)行非正式討論5）從與員工共事的其他人那里得到對(duì)員工本人的反饋6）檢查工作產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查其質(zhì)量和準(zhǔn)確性7）要求員工做工作進(jìn)展報(bào)告8）提出要求后，檢查任務(wù)完成情況，或看是否有需要幫助員工解決的問題9）通過分析工作結(jié)果，討論改進(jìn)方案，評(píng)價(jià)工作任務(wù)或績效目標(biāo)的完成情況10）關(guān)注顧客投訴或滿意度（內(nèi)外部），評(píng)價(jià)檢查員工績效。11）此外，工作記錄，抽查結(jié)果，考勤記錄，直接觀察等第五章1、績效評(píng)價(jià)過程模型：1）確立目標(biāo)：使評(píng)價(jià)指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，制定評(píng)價(jià)計(jì)劃2）建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)：確立并培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體，形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評(píng)價(jià)方法3）整理數(shù)據(jù)：回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)作相應(yīng)的對(duì)比4）分析判斷：運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方式，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較5）輸出結(jié)果：形成最終判斷，確定評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績效好壞的原因。2、績效評(píng)價(jià)的行為導(dǎo)向作用：1）評(píng)價(jià)主體對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用（誰是評(píng)價(jià)主體，意味員工必須注意那些人對(duì)自己的工作期望，努力使他們的工作表現(xiàn)令他1/2們滿意）2）評(píng)價(jià)周期對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用（評(píng)價(jià)周期實(shí)際上是在向員工傳達(dá)組織給員工多長的時(shí)間進(jìn)行績效改進(jìn)或員工具有多大的權(quán)限來決定如何安排自己的工作進(jìn)程等有關(guān)工作問題的信息）3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用（不但可以引導(dǎo)員工改變自己的工作方式，而且可以引導(dǎo)員工注意工作方式）4）評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用（向員工傳達(dá)企業(yè)重視員工什么方式的表現(xiàn)和希望自己的員工具有哪些能力和何種工作態(tài)度等信息） 3、績效評(píng)級(jí)內(nèi)容及特征：1）工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)過程不僅要說明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是，通過這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃的改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是針對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模词菍?duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)；可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)：不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作結(jié)果；不論員工職位高低或能力大小，態(tài)度評(píng)價(jià)只是評(píng)價(jià)員工是否努力認(rèn)真工作，工作中是否有熱情干勁，是否遵守各種規(guī)章制度等；員工工作態(tài)度和工作能力對(duì)績效的影響是交互產(chǎn)生的，因此以工作行為為表現(xiàn)方式的工作態(tài)度應(yīng)作為績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而員工能力則應(yīng)通過人才測評(píng)技術(shù)衡量，同時(shí)，兩者還受一些人為因素及外部變量的影響；作用在于引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作能力，最大限度的達(dá)成績效目標(biāo)。4、績效評(píng)價(jià)主體的類型及比較： 1）上級(jí)評(píng)價(jià)：優(yōu)1對(duì)原工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)比較熟悉2考評(píng)結(jié)果可與薪酬結(jié)果相結(jié)合3有機(jī)會(huì)與下屬做好溝通4了解下屬的想法，清楚下屬的工作潛力。缺1由于直接上級(jí)掌握獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)員工心理負(fù)擔(dān)較重2直接上級(jí)的考評(píng)容易變成單向溝通，說教3直接上級(jí)如果有偏見會(huì)嚴(yán)重挫傷員工工作積極性2）同級(jí)評(píng)價(jià)：優(yōu)、對(duì)被評(píng)估者了解得更全面真實(shí)。缺、往往受到人情面子的影響較重，一般不適合工作獎(jiǎng)懲3）本人評(píng)價(jià)：優(yōu)、一種輕松的評(píng)價(jià)方式，可增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。缺、員工傾向于高估自己的績效4）下級(jí)評(píng)價(jià)：優(yōu)、能幫助上級(jí)發(fā)展管理才能可以達(dá)到權(quán)力制衡的目的。缺1下屬不敢在評(píng)估中實(shí)事求是的表達(dá)意見2下屬不能實(shí)事求是的表達(dá)意見，評(píng)價(jià)雙方不能站在一個(gè)層次上。5常見的評(píng)價(jià)者誤區(qū)及原因：1）暈輪效應(yīng)。指由于個(gè)別特性評(píng)價(jià)而影響整體印象的傾向。原因，我們以個(gè)體的某一種特征形成對(duì)個(gè)體的一個(gè)總體印象2）邏輯誤差。指評(píng)價(jià)者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。原因，兩個(gè)評(píng)價(jià)要素之間的高相關(guān)性3）寬大化傾向。指評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所做的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績。原因，1評(píng)價(jià)者為了保護(hù)下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不愿嚴(yán)格的評(píng)價(jià)下屬。2評(píng)價(jià)者希望本部門員工的業(yè)績優(yōu)于其他部門員工的業(yè)績3評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心，盡量避免引起評(píng)價(jià)爭議4評(píng)價(jià)要素的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不明確5評(píng)價(jià)者想要鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有所提高的員工。4）嚴(yán)格化傾向。指評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向。原因1評(píng)價(jià)者對(duì)各種評(píng)價(jià)因素缺乏足夠的了解2懲罰頑固的或難以對(duì)付的員工3促使有問題的員工主動(dòng)辭職4為有計(jì)劃的裁員提供證據(jù)5減少憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量6遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高的評(píng)價(jià)）5）結(jié)構(gòu)化傾向。指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象作出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績拉不開距離。原因1人們往往不愿作出極好極差之類的極端評(píng)價(jià)2對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不甚了解，難以作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)3評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心4評(píng)價(jià)要素的說明不完整，評(píng)價(jià)方法不明確5有些組織要求評(píng)價(jià)這對(duì)過高或過低的評(píng)價(jià)作出書面鑒定，以免引起爭議6）首因效應(yīng)。指員工在績效評(píng)價(jià)初期的績效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后的績效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響。原因，第一印象誤差7）近因效應(yīng)。指評(píng)價(jià)者只憑員工近期（績效評(píng)價(jià)期間的最后表現(xiàn)）行為表現(xiàn)的好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，到指評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。原因1當(dāng)評(píng)定某個(gè)具體的評(píng)價(jià)要素時(shí)，評(píng)價(jià)這部可能會(huì)想起在整個(gè)評(píng)價(jià)階段中的與該評(píng)價(jià)要素相關(guān)的員工行為，這種記憶衰退會(huì)造成近因效應(yīng)2員工往往會(huì)在評(píng)價(jià)之前的的幾天或幾周的時(shí)間內(nèi)表現(xiàn)積極，工作效率明顯提高，因而評(píng)價(jià)者往往會(huì)對(duì)近期的工作行為記憶更加清晰8）評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見。指評(píng)價(jià)者在進(jìn)行各種評(píng)價(jià)時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，如民族，性別等方面存在偏見，或偏愛于自己的行為或人格相近的人，造成人為不公平。原因，以某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)對(duì)某人進(jìn)行判斷9）溢出效應(yīng)。指因評(píng)價(jià)對(duì)象在評(píng)價(jià)期之前的績效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)6、績效評(píng)價(jià)方法及區(qū)別：方法1）相對(duì)評(píng)價(jià)法1排序法。優(yōu)、成本低，設(shè)計(jì)使用簡單；有效避免寬大化傾向、中心化傾向、嚴(yán)格化傾向。缺、評(píng)價(jià)過程主觀性與隨意性，易發(fā)生爭議，造成攀比和惡性競爭；易發(fā)生暈輪效應(yīng)。2配對(duì)比較法。比排序法更簡單科學(xué)。缺同上3人物比較法。優(yōu)、有效避免寬大化傾向、中心化傾向、嚴(yán)格化傾向；成本很低，設(shè)計(jì)使用簡單；比其他方法更能提高員工積極性。缺、標(biāo)準(zhǔn)人物挑選困難，無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系，很難發(fā)現(xiàn)問題存在領(lǐng)域，不便于提供反饋與指導(dǎo)，已發(fā)生暈輪效應(yīng)及武斷評(píng)價(jià)。4強(qiáng)制分配法。優(yōu)、等級(jí)分明，易于評(píng)價(jià)。缺、不適合單獨(dú)使用；主觀因素影響大。2）絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1量表法優(yōu)、采用客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)結(jié)果更準(zhǔn)確、客觀，并且可以在不同的員工之間進(jìn)行橫向比較，評(píng)價(jià)結(jié)果能直接有效地運(yùn)用于人力資源管理決策。缺、耗費(fèi)大量時(shí)間精力，并且由于指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需要專家協(xié)助，另外，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)解釋不一致，會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。（圖尺度量表法、等級(jí)擇一法。優(yōu)、使用方便、開發(fā)容易、成本較低，適用于組織中幾乎全部職位，方便在員工間進(jìn)行橫向比較。缺、不能對(duì)員工行為進(jìn)行直接指導(dǎo)，不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠信息，信度效度較差）（行為錨定量表法。優(yōu)、評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高，評(píng)價(jià)尺度更加精確，具有良好的反饋功能，適合用來為分配獎(jiǎng)金提供依據(jù)。缺、典型的行為導(dǎo)向性量表法，評(píng)價(jià)者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時(shí)，會(huì)有困難）（混合標(biāo)準(zhǔn)量表法。優(yōu)、利于客觀評(píng)價(jià)，可以衡量評(píng)價(jià)者是否進(jìn)行了客觀評(píng)價(jià)，避免評(píng)價(jià)者受慣性思維影響）（綜合尺度量表法。優(yōu)、有效引導(dǎo)員工行為，對(duì)結(jié)果進(jìn)行直接控制。缺、設(shè)計(jì)成本高）（行為對(duì)照表法。優(yōu)、很大程度上避免因評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)指標(biāo)理解不同二出現(xiàn)評(píng)價(jià)偏差。缺、不能涵蓋所有工作行為；設(shè)計(jì)難，成本高；評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)意愿降低；不適合對(duì)員工進(jìn)行建議 反饋指導(dǎo)）（行為觀察量表法。優(yōu)、使用簡便，員工參與性強(qiáng)，易被接受，將組織發(fā)展