主 要 內 容一、人力資源管理概述2、人力資源對經濟活動的作用(二) 人力資源管理概述 人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。人力資源宏觀管理是由國家在全社會范圍內進行。 3、人力資源管理的特點人力資源的特點1.人力資源的雙重性：生產性與消費性 生產性是指人力資源是物質財富的創造者，而且人力資源的利用需要一定的條件。 消費性是指人力資源的保持與維持需要消耗一定的物質財富。生產性和消費性是相輔相成的；生產性必須大于消費性，這樣的組織和社會才能獲益。 2.人力資源的能動性是指人力資源是體力和智力的結合，具有主觀能動性，具有不斷開發的潛力。3.人力資源開發的持續性 4.人力資源的時效性：長期不用就會荒廢和退化。 5.人力資源的社會性4、人力資源管理的職能工作1）人力資源規劃、招聘和選拔2）人力資源開發 3）薪酬和福利 4）安全和健康 5）勞動關系 5、人力資源管理的基本功能1.獲取 2.整合 3.保持和激勵 4.控制和調整 5.開發 五項基本功能是以職務分析為核心的，為人力資源的獲取提出明確要求，為激勵規定了目標，給績效提供了標準，為培訓與開發提供了依據。6、人力資源管理職能的執行者 1）人力資源管理職能的機構 2）人力資源管理責任的承擔者與執行者 注意：直線經理與人事職能經理在人力資源管理上的分工 。具體體現在：獲取；整合；保持與激勵；控制與調整；開發（P10）人力資源管理的主要職責是在直線管理者的肩上，他們處于第一線，是主角；人事職能管理人員只是配角，處于二線，只是起后勤性和顧問性作用。7、人力資源管理的重要性 1）人力資源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要的 :管理人員，人力資源管理，普員2）人力資源管理對于組織管理目標的實現具有重要的意義 3）人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4）人力資源管理是現代社會經濟發展的需要 5）人力資源管理是組織競爭力的重要要素 （三）以人為中心的管理現代管理的發展趨勢 1、現代企業管理制度的出現1）古典管理學派 a:泰勒的科學管理理論（通過時間行動研究使生產過程細分化，專門化，合理化，標準化并對員工進行適當的經濟激勵使企業運作良好）b：韋伯的古典組織理論（在企業中建立一種高效的，非個人化的行政層級系統式的組織結構，它經科學設計，層級關系井然有序，每一崗位權責分明，一切按既定的規章辦事。）c：法約爾的古典職能理論（計劃組織指揮協調控制等職能；統一指揮，最佳控幅，權責相當等14條管理通則）2）人際關系行為學派 1.人際關系學派與霍桑實驗（人是社會人，強調管理者重視提供令員工滿意的工作條件，搞好與員工的關系，從而改善士氣相信這能使他們自動提高生產率。） 2.行為學派 （組織行為學：發現人有自我實現，追求成長等更高層次的需求，探究人性復雜性，并研究在群體層次上群內與群際的行為規律，并進一步探討組織結構與文化，組織變革與發展等宏觀問題形成行為學派。它更強調管理的“軟”的一面。）3.X理論與Y理論 （麥格雷戈的企業的人性方面一書：X：人是懶惰的不自律，必須在物質刺激的誘惑下和規章制度的約束下才肯工作。Y：工人自覺勞動，企業必須給予條件和信任）2、近三十年來管理思潮的新進展 1) 斯柯特矩陣模型（從兩個維度環境觀和人性觀考察。人性觀：理性人，只認金錢；和社會人：錢尊重。環境觀：封閉性關系和開放性關系。在60年代以前兩階段：一理封（00-30古典科學）二社封（30-60人際行為）三開理（60-70管科）四開社70-現代綜合管理學派）2)管理科學學派（）3)美日比較管理學與Z理論 （論：美日管理模式各自根據其本國的國情，中管理模式的發展需依據國情有中特色。）4)麥肯齊7S模型 （對數十家最佳公司長期研究發現，他們在管理上的共同之處在全面關注及抓好7個管理因素即：結構，技能，制度，人員，作風，戰略，共有價值觀：整個系統的核心基礎關鍵。）3、現代管理的基本性質和觀點 1) 現代管理的基本性質 （管理的科學性和藝術性）2) 管理思潮演進的“雙螺旋體”模型 （工業化早期：物，30年代人，60年代人，今后人加物）3) 現代管理的基本觀點（系統觀，動態觀，權變觀） （四） 傳統人事管理與現代人力資源管理比較 1、傳統的人事管理 1）傳統人事管理的活動內容 (早：招聘選拔，檔案，發工資等瑣碎工作。現：六模塊)2）傳統人事管理工作的性質 （行政事務性工作，活動范圍有限，短期導向，很少涉及高層戰略決策。）3）傳統人事管理在企業中的地位 （早：低檔，無技術含量，現;重視，戰略高度。）2、人事管理向人本型人力資源管理轉變 1）始于60年代末期的變化 2）促成這種轉變的內、外因素 （1.員工因素：文化水平，價值觀。2.環境因素：科技的發展使技術老化及更新加速；經濟方面是世界市場的形成，資金技術人力的跨國流動，市場競爭激烈；法律方面是民權運動及平等就業，各種反歧視立法紛紛出臺；工會方面。）3）現代人力資源管理所探索的新措施3、戰略性人力資源管理 （事務型人事管理向人本型人力資源管理轉變：觀念上把員工看做被管理和控制的工具進化為把他們看做企業最寶貴的資源和財富。從人本型人力資源管理向戰略性人力資源管理演變：參與戰略決策。）4、新經濟時代對人力資源管理的挑戰 1）觀念上，必須在企業營造濃厚的“尊重知識，重視人才”的風氣 2）體制上，堅決破除以職位級別衡量人的價值的舊傳統，建立以知識和貢獻衡量人的價值的新制度 現代HRM與傳統人事管理區別1.觀念： 2.目的 3.模式 4.視野 5.性質 6.深度 7.功能 8.內容 9.地位 10.工作方式11.與其他部門的聯系 12.本部門與員工的關系 13.對待員工的態度 14.角色 15.部門屬性（一）企業經營戰略概述2、企業經營戰略類型1）企業競爭戰略 成本領先戰略 產品差別化戰略 市場焦點戰略2）企業發展戰略 成長戰略 維持戰略 收縮戰略 重組戰略 3）企業文化戰略（二）企業人力資源戰略分析1、人力資源戰略理念 1）軟性的人力資源戰略。這種戰略認為員工是企業最寶貴的資源，故應珍惜、獎勵、發展和并入企業的組織文化里。 2）硬性的人力資源戰略。這種戰略則認為員工和企業其他資源一樣，都應予以盡量有效益及節約地運用。 2、人力資源戰略的分類1）根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種： 誘引戰略 投資戰略 參與戰略2）史戴斯和頓菲的研究 人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取以下四種戰略： 發展式戰略 任務式戰略 家長式戰略 轉型式戰略 變革程度 管理方式 人力資源戰略基本穩定 指令式管理為主 家長循序漸進 咨詢式管理為主 發展式局部改革 指令式管理為主 任務式總體改革 指令式與高壓式管理并用 轉型式（三）人力資源戰略與企業戰略的整合1、人力資源戰略與企業競爭戰略和文化戰略的配合 基本經營戰略 文化戰略 人力資源戰略低成本低價格經營戰略官僚式企業文化 誘引戰略獨創性產品經營戰略發展式企業文化 投資戰略高品質產品經營戰略家族式企業文化 參與戰略2、人力資源戰略與企業發展戰略的配合 1）集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略的配合。 2）縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合。 3）多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合。 （四） 人力資源規劃1、人力資源規劃的基本概念 1）人力資源規劃的含義 廣義上人力資源規劃可以定義為：“人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。” 2）人力資源規劃的戰略性決定 （1）預警式或反應式規劃 （2）狹窄的或廣泛的規劃 （3）正式的或非正式的規劃（4）與企業的戰略性規劃方案的松散結合或完全整合 （5）靈活性或不具靈活性規劃 2、人力資源規劃的程序 1）提供人力資源信息 （工作分析）2）預測人員需要 （）3）清查和記錄內部人力資源情況 （1.合格否，不合格進行培訓或調整2.空缺職位哪些可內招哪外招）4）確定招聘需要 5）與其他規劃協調 6）評估人力資源規劃 （五）人力資源預測 進行人力資源預測需考慮三因素：企業的目標與戰略；生產率和效率的變化；工作涉及或結構的改變。人力資源需求預測 方法：1）主觀判斷法 （1）經驗推斷法 （2）團體預測法 （德爾菲法；團體名義發）2）定量分析預測法 （1）總體預測法 （2）工作負荷法 （3）趨勢預測法2、人力資源供給預測 1）外部人力資源的供給預測 2）內部人力資源供給預測3）人力資源供給預測方法 （1）人員替代法 （2）馬爾可夫分析法 3、人力資源供需平衡1）平衡人力資源供求的措施 2）人力資源規劃方案的制定 （1）確定人力資源規劃方案的目標（2）確定人力資源規劃方案的戰略（3）工作計劃的定案 3）考慮人力資源規劃方案預算，為人力資源活動的成本效益負責 4）人力資源規劃的控制和評估 （評估內容：市級勞動市場與預測比較；工作計劃預算與實際活動成本的比較；人力資源規劃目標的成效；整體人力資源規劃的成本效益分析）（六） 人力資源規劃的運用與控制 1、 人力資源信息系統 1）人力資源信息系統的用途（1）為人力資源規劃建立人事檔案（2）通過人事檔案對一些概念加以說明（3）為領導者決策提供各種報告2）人力資源信息系統的建立（1）系統的設計與發展（2）系統的實施（3）系統的評價 2、人力資源供應控制 1）企業外部人力資源供應源 2）企業內部人力資源供應源 3）人力損耗的處理 （1）人力損耗指數 （2）人力穩定指數 （3）服務期間分析 （4）留任率 3、人力資源的合理利用 1）員工年齡分布2）缺勤分析3）員工的職業發展4）裁員 三、職務分析與職務描述 2、職務分析的意義職務分析是企業人力資源管理五大要素中起核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎。l使整個企業有明確的職責和工作范圍。 l招聘、選拔使用所需的人員。 l制定職工培訓、發展規劃。 l設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。 l制定考核標準，正確開展績效評估工作。l設計、制定企業的組織結構。 l制定企業人力資源規劃。 3、職務分析的基本術語 1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。2）工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。 3）工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。 4）職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任。 5）職務：一組重要責任相似或相同的職位。6）職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。 7）職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。 8）職權指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。 9）職業是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。 10）工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。4、職務分析所需資料 背景資料 工作活動 工作行為 工作設備 有形和無形物質 績效標準 工作條件 人員條件 5、職務分析的戰略性決定 1）了解企業人力資源管理目標和戰略，以及人力資源規劃的方向 2）制定職務分析的目標，以決定資料搜集的內容、職務分析的方法和負責人員的安排3）搜集背景資料 4）選擇有代表性的職務加以分析。5）依照所選定的方法進行資料搜集。6）編寫職務描述和職務規范。 (二)職務分析的方法 1、訪談法 1）訪談內容 工作目標； 工作內容； 工作的性質和范圍； 所負責任所需知識與技能，等等 2）訪談時應注意以下幾點： （1）尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當；（2）營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快； （3）應注意對被訪談人的啟發、引導，但應避免發表自己個人的觀點和看法； （4）訪談前應預先準備好相關問題和訪談記錄表。 2、觀察法使用原則 1）被觀察者的工作應相對穩定2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作3）要注意工作行為樣本的代表性4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準 3、問卷調查法（以美國普渡大學（Purdue University）的研究 為例）職位分析問卷PAQ1）調查內容（1）資料投入（2）用腦過程（3）工作產出 （4）與他人關系） （5）工作范疇 （6）其他工作特征 2）評價、剖析工作的五個維度（1）具有決策、溝通與社交能力 （2）執行技術性工作的能耐 （3）身體靈活度 （4）操作設備與器具的技能 （5）處理資料的能力 4、功能性職務分析法（FJA） 按照這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。 1）工作特點包括工作職責，工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。 2）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等方面的特點。 5、資料分析法 為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現有資料，例如，現有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。 6、關鍵事件記錄法關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導致事件發生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。 7、實驗法 實驗法是指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法 1）實驗法的運用原則（1）盡可能獲得被試者的配合；（2）嚴格控制各種變量；（3）設計要嚴密；（4）變量變化要符合實際情況；（5）不能傷害被試者。 2）實驗法的具體操作例如，裝卸工裝卸車上的貨物，一般是四個人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實驗中，先由兩個人合作，再由三個人合作，最后由五個人合作，任務都是裝滿一輛十噸的貨車，看結果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數是自變量，裝貨的時間是因變量。 8、工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是動作時間研究，其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的標準工作時間。 9、工作日記法 指由任職人員自己記錄下每天活動的內容。 （三）職務分析的基本程序1、準備階段 （1） 組成由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；（2） 確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（3） 利用現有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；（4） 把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度；（5） 提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。 2、調查階段 （1）編制各種調查問卷和調查提綱；（2）到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環境與社會環境；（3）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見；（4）若有必要，職務分析人員可直接參與要調查的工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。 3、分析階段 （1） 仔細審核、整理獲得的各種信息；（2） 創造性地分析發現有關工作和工作人員的關鍵成分；（3） 歸納、總結出職務分析的必需材料和要素。 4、完成階段（1）根據職務分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”；（2）將草擬的“職務描述書”與實際工作對比；（3）根據對比結果決定是否需要進行再次調查研究；（4）修正“職務描述書”；（5）若需要，可重復（2）（4）的工作；（6）形成最終的“職務描述書”；（7）將“職務描述書”應用于實際工作中，收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”；（8）對職務分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎。 （四）職務描述書的編寫1、職務描述書的內容 1）職務概要： 2）責任范圍及工作要求： 3）機器、設備及工具 4）工作條件與環境： 5）任職條件 2、對職務描述書編寫的要求 1）清晰 2）具體 3）簡短扼要 四、 員工招聘與甄選 （一）員工招聘概述 1、員工招聘的意義 1）招聘工作關系到企業的生存和發展。2）招聘工作是確保員工隊伍良好素質的基礎。3）招聘工作難度大，一旦失誤，企業將損失嚴重。2、員工招聘的原因和要求1）員工招聘的原因（1）新公司成立；（2）調整不合理的員工隊伍；（3）現有職位因種種原因發生空缺；（4）公司業務擴大；（5）為改造企業文化而引進高層管理人員和專業人才。2）員工招聘的要求（1）符合國家的有關法律、政策和本國利益；（2）確保錄用人員的質量；（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（4）公平原則。3、員工招聘的程序和渠道1）企業員工招聘的一般程序 （1）根據企業人力資源規劃，開展人員的需求預測和供給預測。 （2）依據工作說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內容和標準。 （3）擬定具體招聘計劃，上報企業領導批準。 （4）人力資源管理部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。 （5）審查求職申請表，進行初次篩選。（6）面試或筆試。 （7）測驗。（8）錄用人員體檢及背景調查。 （9）試用。 （10）錄用決定，簽訂勞動合同。 2）員工招聘工作責任的劃分在現代人力資源管理中，決定權一般在業務部門，而人力資源部則起組織和服務職能。 3）幾種常用的員工招聘渠道 （1）通過廣告招聘 （2）人員推薦 （3）內部晉升選拔 （4）從應屆畢業生中招聘 （5）職業介紹所與人才交流市場 4、求職申請表的設計 1） 求職申請表的內容所應反映的信息（1）個人情況：姓名、年齡、性別、性別、婚姻、地址及電話等。（2）工作經歷：目前的任職單位及地址，現任職務、工資、以往工作簡歷及離職原因。（3）教育與培訓情況，包括本人文化的最終學歷、學位、所接受過的培訓。（4）生活及個人健康情況：包括家庭成員，同本企業員工有否親屬關系，健康情況須醫生證明。（5）其他。2）設計求職申請表時的其他注意事項（1）在審查求職申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯系。（2）要分析基離職的原因，求職的動機。（3）對應聘高級職務者還須補充其他個人材料。 （二） 人員測評與甄選的方法 1、面試法 1）面試程序 （1）面試前的準備階段 （2）面試的開始階段 （3）正式面試階段（1.結構式面試：提效率，了解全面但不靈活2.非結構化面試：反之3.混合式面試；集二者長）（4）面試的結束階段 2）面試的類型 （1）從面試所達到的效果來分類：初步面試/診斷面試（2）從參與面試的人員來分類：個別面試/小組面試/集體面試（3）從面試的組織形式來分類：壓力面試/ BD面試/能力面試 （BD面試又稱行為描述面試根據行為連貫性原理發展起來的）3）面試中的提問技巧（1）簡單提問 （2）遞進式提問（目的在于引導應聘者詳細描述自己的工作經驗技能，成果，工作動機，個人興趣等）（3）比較式提問 （4）舉例提問 （5）客觀評價提問 4）面試需遵守的法則（1）利用正規的工作分析決定工作的要求； （2）只注意應征者擁有與工作相關的知識、技術、能力和有關特性； （3）利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題； （4）在輕松的環境下進行面談； （5）根據每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。 5）提高面試有效性的守則 （1）先設定面談的目的和范疇 （2）建立和維持友善氣氛 （3）主動聆聽 （4）留意身體語言 （5）坦誠回應 （6）提有效問題 （7）把客觀和推斷分開 （8）避免偏見和定型的失誤 （9）避免容貌效應 （10）提防暈輪效應 （11）控制面談過程 （12）問題標準化（13）仔細記錄2、測評法 1）個性心理測評（1）個性的意義及與管理成就的關系 （2）與管理關系較密切的個性特征 a.以品質為基礎的個性特征 感情的穩定性/感情的傾向性 b.以個人的動機(需要)為基礎的個性特征成就動機/情誼動機/權力動機 c. 以認知風格為基礎的個性特征 在收集信息方面：感覺型 /直覺型 在處理信息方面：感情型 /思維型 d.以職業風格為基礎的個性特征 “工匠”型“斗士”型 “企業人”型“賽手”型（3）個性的測量 a.自陳式測評 b.投射測評 羅夏赫墨跡測評 主題統覺測評 句子完成式量表 筆跡學測評 3）心理素質和潛質測評（1）價值測評（2）職業興趣測評 （3）智力測評（4）情商測評 4）能力測評（1）職業能力傾向性測評 （2）工作技能測評 （3）工作情景模擬測評 公文處理模擬法/無領導小組討論法/企業決策模擬競賽法/訪談法/角色扮演法/即席發言法/案例分析法 （三） 招聘評估1、招聘結果的成效評估 1）成本效益評估 2）錄用人員數量評估 3）錄用人員質量評估 2、招聘方法的成效評估 1）效度的評估 2）信度評估 五、員工培訓與發展（一）員工培訓和發展概述1、員工培訓和發展的概念 培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，達到企業的工作要求，培訓強調即時成效。 發展則是增進員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求，發展強調企業長期的需要，利益也較為間接。 2、員工培訓和發展的作用1）提高工作績效 2）提高滿足感和安全水平 3）建立優秀的企業文化和形象3、員工培訓和發展原則 1）學以致用原則 2）專業知識技能和企業文化并重原則 3）全員培訓和重點提高結合原則 4）嚴格考核和擇優獎勵原則 4、員工培訓和發展的目的 1）育道德2）建觀點3）傳知識4）培能力反映了企業經營實踐的兩個重要特征：實用性；多元性復雜性動態性。培訓知識就其性質分三類：基礎知識，專業知識，背景性的廣度知識傳統看法專業知識較為重要，但由于信息爆炸，知識老化和更新加速，新知識包括跨學科的邊沿性新領域不斷呈現，專業知識壽命不斷縮短。解決問題環節：1.發現問題2.分清主次3.診斷原因4.擬定對策5.比較權衡6.作出決策7.貫徹執行（二）培訓中的學習方式與方法1、兩種學習方式 1）代理性學習。學習到是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。 2）親驗性學習。通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經歷與技能。 代理性學習：講授法親驗性學習:案例討論，現場操作，模擬練習，管理游戲，游戲競賽，角色扮演，團隊活動，心理測試等2、三維學習立體方法 學習立體模型，有助于我們比較分析上述各類管理學習方法。 1.橫軸：實踐性（離原點越遠，學習內容越具體化可操作化應用導向化） 2.縱軸：交往性（離原點越遠，交往討論越多，即采用小組或全班討論形式） 3.立軸：自主性（離原點越遠，自主性強，可自己去獨立探索） 3、企業培訓中的具體方法1）案例分析法 （案例要求：1，內容真實，2包含一定管理問題3.有明確教學和培訓目的。目的：主要功能不是在于了解一獨特的經驗，而是在于在自己探索如何解決管理問題時，總結出適合自己特點的思考和分析問題的邏輯方法，學會如何獨立地解決問題作出決策。類型：描述評價型及分析決策型，案例討論分三階段：個人學習，小組討論，全班討論。）2）親驗式練習法 （主要有以下三類）較傳統課堂講授法相比，有四特點:1.教學中學員變成教學與培訓活動的主題與主角。2.教學活動不僅包括認知還包含有情感性因素3.這種練習以培養能力為主4.能吸引學員更高程度參與。1）結構式練習 （又稱模擬性管理游戲或競賽） 這種練習事先安排和設計有十分明確而系統的程序，活動是按部就班進行的。這種練習是為某明確的既定教學或培訓目的服務的。 2）角色扮演 （預先設定某一管理情景，指派一定角色，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演的角色特點與限制條件后，即進入角色，自發的即興表演。角色扮演的情景模擬更加真實。角色扮演使人了解和體驗別人處境，難處及考慮方式，學會善于移情，即能設身處地從交往的對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。） 3）心理測試 （這是利用一定的測量工具，通常是某種標準的或專門設計的 特殊問卷，讓學員自己填寫，來測量自己的行為，心理，包括認知情感態度等。） 學習原則：1.目標設定2.反復操練3.回應與強化4.學習的激勵 （三）企業員工培訓系統模型 1、企業員工培訓系統模型 2、培訓需要的確定1）確認工作行為或績效差異的存在 2）培訓需要分析 （1）組織分析 （2）工作分析 （3）個人分析3）確認培訓是否為最好的方法 3、培訓目標的設置1）技能培養 2）傳授知識 3）轉變態度4）工作表現5）企業目標 4、培訓方案的擬定1）培訓和發展時間選擇 2）培訓的方式 （1）正式培訓脫產培訓 （2）非正式培訓在職培訓 5、培訓活動的實施:1）企業自己培訓 2）企校合作 3）專業培訓機構 6、轉移效果1）可通過以下技巧產生培訓轉移效果（1）公開演說（2）財務管理（3）員工管理（4）面談（5）培訓（6）書寫技巧 2）提高培訓和發展的轉移效果，應注意：（1）理論（2）示范 （3）操練或模擬（4）實際應用機會和回應（5）實際應用加上專人指導7、總結評估1）參與者評估 參與者評估包括對培訓內容、培訓者的傳授能力、培訓方法、學習環境等表達意見。但這種評估方法難以得知受訓者是否已經學會應掌握的技能和知識。 2）培訓效果評估的實驗設計 比較受訓者在學習前后的情況，采用客觀的評估標準、方法和在合理的時間內，量度培訓效果。 1.評估標準2.評估的方法3.評估時間 3）培訓的真正效果的評估 受訓者的改變未必與培訓的效果有關，為達到預期的培訓目的，企業需采取合適的培訓評估，有以下幾種方法： （1）培訓前后評估：前評，培訓，后評，比較前后 （2）時間序列評估：假設：受訓者是否接受培訓，本身也可能在改變。程序：前首評，前次評，培訓，后首評，后次評。將前2比得1，后2比得2，將1與2比。 （3）培訓前后控制：員工分為無特定差異的控制組和實驗組，實驗組接受培訓，培訓后比較差異，實未變而控變，則證明受訓者改變來自于培訓。 （4）時間序列控制：將（3）兩組均進行前后兩次培訓。 （5）培訓后控制：兩組，實驗組培訓后評估與控組評估比。 （6）所羅門四組：2實驗，2控制， （四）員工導向活動1、員工導向活動的意義 1）淺層意義上講是對新員工指引方向，使之對新的工作環境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創造優良績效。2）從深層作用分析，導向活動對培養員工的組織歸屬感意義更為長遠重大。新員工進入公司期望:1.獲得尊重2.獲得環境和職務了解3.獲得發展和成功機會。2、員工導向活動的組織及其內容1）導向活動的組織（1）崗前教育階段（試用期轉正之前）（2）崗上早期導向階段 2）導向活動內容（1）使新員工感受到受尊重（2）對組織與工作的介紹（3）發展前途與成功機會的介紹 （五） 員工職業發展 1、員工職業發展的意義 1）科技的迅速發展與市場競爭的加劇，使得企業對員工自身、對他們的主動性與創造性越來越依賴了；2）科技發展又帶來員工的文化教育水平的提高，他們有較強的自我意識和對本身權利的要求。 2、員工職業發展的主要活動1）組織方面的活動員工職業發展管理 人力資源規劃 指導與考評 培訓與開發 獎勵措施 2）個人方面的活動個人職業發展規劃 這種規劃中包含了一系列職業生涯中重大轉折性的選擇，如專業發展方向的選擇、就業單位的選擇、職務的選擇等。 3、員工職業發展的管理1）員工職業發展管理的責任 企業中承擔這項重任的，首先是各級主管 ，人力資源管理部門在這方面也可起重要作用，可以當好各級主管的助手與參謀，向他們提供信息、技術與建議 。 2）組織中個人發展的類型(1)專業技術型發展是指工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業方向。(2)行政管理型發展道路所吸引的人則不同于走專業技術道路的人，他們把管理這個職業本身視為自己的目標。 3）組織中職業發展道路的運動方向 1.橫向：跨職能邊界運動 2.縱向：跨職級運動 3.核心方向：非正式影響頗大的運動方向。即沿核心度運動方向。 中立軸表示等級層次，圓周方向表示職能，徑向表示核心度。越接近立軸，核心度越大，影響力越強。 4）企業員工職業發展管理的實施（1）首先要制定企業的人力資源開發的綜合計劃，并把它納入企業總的戰略發展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的計劃協調一致。 （2）其次，要建立本企業的人力資源檔案，通過日常績效考評及專門的人才評估活動，了解員工們現有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業發展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養、使用計劃的依據。 管理有效性的關鍵：組織需要同個人需要的協調一致。企業鼓勵和幫助員工，尤其是骨干員工，做好自我分析，妥善制定好個人的發展計劃。 管理重點在于有管理潛質的苗子。在整過程中，要做好縱向溝通。4、員工職業發展的階段和特點職業發展本質就是人們自我概念的實現和完成。1）職業發展階段 （1） 探索期：自我概念在童年及青少年期的發展。（2） 現實測試期：從學校轉換到工作崗位及早期工作經歷。（3） 試驗期：試圖通過嘗試出一種或幾種職業道路，來實現自己的自我概念。（4） 立業期：職業生涯的中期，實現并改變自我概念。（5） 守業期：保持并繼續實現自己的自我概念。（6） 衰退期：隨著職業角色的終結，對自我概念進行新的調整。 2）個人特點與職業發展道路霍蘭德的六種個人傾向分別于六種對應的職業環境匹配。（1）現實型 （2）智力型 （3）社交型 （4）常規型 （5）創業型 （6）藝術型六、員工績效考評（一）績效考評概述1、績效的含義與性質 員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。 1）績效的多因性 （內因：技能和激勵，外因：環境和機會）2）績效的多維性3）績效的動態性 2、績效考評的策略性決定1）確定績效考評的目的和作用。 2）采用正式或非正式的績效考評程序？ 3）采用主觀或客觀的方法？ 4）績效考評的密度？ 5）進行績效考評的人選，是直屬上司，工作同事或是其他人員？ 3、績效考評的目的1）訂立績效目標的依據 2）評估過往績效 3）幫助改善現時績效 4）員工任用的依據 5）員工調配和升降的依據6）評估培訓和發展需要7）檢驗員工招聘和培訓的效果8）確定薪酬的依據9）激勵員工 10）協助決定員工職業發展規劃11）收集管理信息 4、績效考評的一般程序（績效考評是企業根據員工旳職位描述對員工的工作業績，工作行為，工作技能定期進行的考察與評估）1）橫向程序（指按考核工作的先后順序形成的進行過程）（1）制定考績標準（2）實施考績（3）考績結果的分析與評定（4）結果反饋與實施糾正 2）縱向程序（指按組織層級逐級進行考核的程序）（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其下級進行考績；產量，工態 （2）基層考核之后，便會上升到中層部門進行考績；任務完成率，勞動生產率 （3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行考績。利潤，市場占有率 5、健全有效考績制度的要求 l）全面性與完整性 2）相關性與有效性 3）明確性與具體性 4）可操作性與精確性 5）原則一致性與可靠性 6）公正性與客觀性 7）民主性與透明度 8）相對穩定的原則 9）考評項目數量恰當原則 10）可接受性原則 6、人力資源管理部門對考績的責任 盡管考績的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責任：1）設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。2）在自己部門認真執行既定考績制度以作表率。 3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4）督促、檢查、幫助、培訓本企業各部門貫徹現有考績制度。 5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。6）根據考績的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策（二）績效考評的內容和標準1、績效考評的內容 德/能/勤/績 2、績效考評的標準 工作業績考評 工作行為考評 工作能力考評 工作態度考評3、績效考評標準的制定1）考評標準編制的一般程序 （1）建立標準編制小組，提出工作計劃；（2）編制考評標準草案； （3）績效考評標準草案的審定。 2）建立績效考評的指標體系 一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。 4、考評指標的權重 1）權重的概念 權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。 2）權重的作用 （1）突出重點目標（2）確定單項指標的評分值 （三）績效考評的方法1、績效考評方法的基本類型及特點 1）綜合型 2）品質基礎型 3）行為基礎型4）效果基礎型2、考績技術的分類 1）客觀考績法 2）主觀考績法 3、常用考績技術 1）排序法 （1）簡單排序法。 （2）交替排序法。（3）范例對比法。 （4）強制正態分布法。 （5）逐一配對比較法。 2）考核清單法（1）簡單清單法 （2）加權總計評分清單法 3）量表考績法 此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現量化考評，而且操作也簡捷。 4）強制選擇法5）關鍵事件法 6）評語法 7）行為錨定評分法 8）目標確定法9）目標管理法10）工作標準法11）直接指標法 （四） 績效考評的實施 1、考績的執行者 1）直接上級考評 2）同級同事考評 3）被考評者本人自我考評 4）直屬下級考評 5）外界考績專家或顧問 6）電腦系統 7）360度績效考評 2、考績時間 考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行。3、考績的信度和效度 1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導致不同結果）和穩定性（不久時間內重復考核所測評的結果應相同）。 2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關程度。 影響考績的因素:1.考評者的判斷2.被考評者的關系3.考核標準與方法4.組織條件4、考績的信息反饋在績效面談中常用的信息反饋方法1）告訴與銷售法（指上司將考評結果告訴員工說服員工接受他的反饋信息，并作出相應改進。做法不當會引起員工自我防衛，影響上下級關系。） 2）告訴與聆聽法 （是雙向溝通，可促使上下之間彼此了解，上將結果告下，下反饋。）3）解決問題法 （讓員工參與討論，發掘問題，從而與上尋求方案。）4）混合法（混合上述中2種） 5、考績面談 （幾種訣竅）1）對事不對人，焦點置于以硬的數據為基礎的績效結果上 2）談具體，避一般 3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4）要保持雙向溝通 5）落實行動計劃6.幾種典型面談情況的處理（1）對優秀的下級 （2）與前幾次比未顯進步的下級 （3）績效差的下級 （4）年齡大的、工齡長的下級 （5）過分雄心勃勃的下級 （6）對沉默內向的下級 （7）對發火的下級七、員工激勵原理與實踐（一）激勵和績效1、行為周期的基本模型 1）行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發生的。2）行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源。3）行為終止于需要的滿足。已滿足了的需要不再具有激勵性。4）要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源。 2、需要的分類1）外在性與內在性需要 （1）外、內在性需要的界定。 （2）外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質性需要和社會感情性需要 （3）內在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導向的內在性需要和結果導向的內在性需要 2）內、外在需要與激勵間的關系 3、需要的測量1）“工作描述指標問卷” 直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發展機會，與上級的和同級同事的關系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。 2）“波特量表”調查人們在與工作有關的重要方面的需要強度，以“工資”方面為例，要測量三個維度： （1）對你現有工資水平的評價： （2）對你所期望的工資水平的描述： （3）工資對你的相對重要性： 將第2項所勾的級數與第1項級數之差若是正值，表示確有需要，差額即其強度。 4、滿意感與績效1）工作滿意感與績效的不同組合 （1）高滿意感與高績效。 （2）高滿意感與低績效。 （3）低滿意感與高績效。 （4）低滿意感與低績效。 說明：滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；激勵是復雜的多因現象，不能把它簡單化。 2）三種假設（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。 （2）績效是因，滿意感是果。 （3）滿意感與績效間不存在直接的因果關系。 5、滿意感與缺勤和離職 獎酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實證性研究所證實了。 （二）需要與激勵的主要特點1、需要的多樣性 1）馬斯洛的需要分類 （1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）榮譽需要（5）自我實現需要 2）阿德弗的需要分類（1）生存需要（2）關系需要（3）成長需要3）麥克里蘭的需要分類 （1）成就需要（2）情誼需要（3）權力需要2、需要的層次性1）滿足則上行的運動規律 2）挫折下行機制 3、激勵的過程性（1）期望值(E)。人們朝所選定的目標付出相應努力后，能達到所期望的績效水準的主觀概率。（2）工具值(I)。達到期望的績效水準后，便能獲得所需獎酬的主觀概率。 （3）獎酬效價（V）。指不同獎酬在當事者心目中相對價值(重要性)的大小。4、激勵的目標導向性 洛克發現，僅是目標設置這件事的本身，就具有激勵性。而且目標越明確具體，完成期限規定得越明確，目標設置時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。 （三）激勵理論的應用1、激勵與工作設計 1）基本工作特性 （1）工作所需技能的多樣性 （2）工作的整體性（3）任務的重要性 （4）工作的自主權 （5）工作反饋2）工作再設計及其具體措施 具體措施包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化，彈性工作制、自治小組、QC小組、擴大反饋渠道等。 3）實行工作再設計的條件 （1）應使工人們的基本生活需要得到合理滿足。（2）這些工人應受過適當教育，具有較高的自我成長需要。 （3）工人們受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能。2、分配公平感1）分配公平感研究對我國的重要意義 2）分配公平感的特點： （1）相對性 （2）主觀性 （3）不對稱性 （4）擴散性 3）亞