建設新型薪酬體系 廣西建筑綜合設計研究院薪酬設計報告 提交版 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題 第七章員工福利與員工發展 市場經濟時代的薪酬導向與原則 公司發展戰略 公司人力資源戰略 外部環境 市場水平 工作分析 工作評價 工資結構設計 薪酬調查 工資分級與定薪 工資制度的實施 反饋和調整 公平原則 透明原則 競爭性原則 經濟性原則 崗位與人結合原則 績效獎勵原則 薪酬導向 薪酬原則 企業文化 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 公司發展戰略 公司人力資源戰略 外部環境市場水平 企業薪酬制度的設計和建立應考慮公司發展戰略 文化 人力資源戰略以及外部環境 市場水平的因素 人才引進計劃 優秀人才培養 裁員計劃等 市場發展預測 供求 競爭狀況等 戰略 戰略擴張 戰略收縮 多元經營等 公司文化 工資構成 福利待遇 員工對薪酬的態度 薪酬制度的制定 薪酬設計導向 公司發展戰略 公司人力資源戰略 外部環境市場水平 工作分析 工作評價 工資結構設計 薪酬調查 工資分級與定薪 工資制度的實施 反饋和調整 公平原則 透明原則 競爭性原則 經濟性原則 崗位與人結合原則 績效獎勵原則 企業文化 薪酬設計的原則 一 公平原則 1 橫向公平 包括公司間 公司內部的橫向比較以及部門內部類似崗位收入的橫向比較 如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的 則認為是公平的 否則認為不公平 自己 同事 對比 現在 過去 對比 對比 其它公司員工 下級 上級 對比 2 縱向公平 如果本人現在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的 則認為是公平的 否則認為不公平 薪酬的作用除了給員工以補償外 更重要的作用在于刺激員工努力工作 多作貢獻 有助于激勵雇員 因此 組織的薪酬方案必須公開 讓員工了解與自己相關的各種收入的分配方法和自己可從中得到的全部利益 了解其利益與其貢獻 能力 表現的聯系 并以此作為自己行動的指導 達到充分發揮物質利益的激勵作用 另外 應盡量減少與員工個人工作表現相脫節的物質分配 因為這樣的分配只能增加組織的成本支出 而對員工的工作績效提高幫助很小 如果分配不當 反而可能降低員工的滿意度 二 透明原則 收入沒有評判標準個人利益與貢獻無法聯系工作缺乏指導收入的激勵作用弱 收入具有評判標準個人利益與表現掛鉤對工作具有指導作用收入的激勵作用強員工滿意度高 薪酬制度不透明 薪酬制度透明 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 三 崗位與人相結合原則 現代的薪酬制度則綜合考慮崗位和人的因素 在強調崗位在組織中的重要性的同時 重視個人的技能 競爭力以及職業發展 崗位 技能1 崗位 技能3 崗位 技能2 傳統的薪酬制度制定是單純以崗位或技能等指標為依據的 而不考慮人的能力的不同以及今后的發展 激勵方面的缺陷顯而易見 能力1 能力3 能力2 崗位1 崗位2 能力2 能力3 能力1 四 競爭性原則 1 留住員工 一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬 從而保證留住出眾的優秀員工 否則只會有那些僅希望保住自己職位的平庸員工留在崗位上 2 吸引人才 組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者 其它招聘人才的企業 保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才 否則很難保證招到真正需要的優秀人才 企業應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬 薪酬的競爭力體現在留住人才和吸引人才兩個方面 薪酬 薪酬 人才 企業 企業 五 經濟性原則 薪酬的經濟性體現在兩個方面 一是低成本 二是高效益 薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點 滿足兩方面的需要 薪酬的一個重要作用即激勵作用 較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高 但另一方面 薪酬屬于企業成本的一個重要組成部分 因此在制定薪酬方案時 應進行薪酬的成本核算 所以 應在成本 效益之間取得滿意的均衡 盡可能用較低的薪酬帶來較高的產出增加 因此制定出一個具有激勵性的薪酬制度即成為重點 薪酬制度 成本 效益 六 績效獎勵原則 通過對員工績效的管理 不但可以達到員工工作表現與獎金收入掛鉤的目的 還可以達到如下目的 1 幫助員工發現自身工作中的不足 促進自身的發展 2 通過合理設計績效考核表 向員工指明發展方向 使員工的目標與組織戰略目標趨向一致 組織戰略 績效考核 組織目標 發現不足 修正 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題 第七章員工福利與員工發展 一 員工名義收入低 名義收入低 員工生活 對外形象 人才招聘 員工滿意度下降 吸引人才困難 人才流失 員工素質下降 設計院員工個人的月固定收入僅800元左右 與市場價格相比大多嚴重偏低 從而造成員工滿意度下降 吸引人才困難等負面影響 最終可能導致人才流失以及員工整體素質下降 二 崗位間收入差距小 不同崗位的重要性和所承擔的工作量 風險存在著事實的不同 客觀上要求不同崗位不同薪酬 這種不同在現在設計院人員的收入中沒有得到很好的體現 1 固定工資差距很小 大多數員工的月固定收入在800元左右 月收入平均主義嚴重 2 獎金分配按照崗位系數計算 但正 副職以及普通崗位系數沒有拉開差距 三 員工獎金分配沒有反映工作績效 績效考核的內容包括工作態度 工作中的行為和工作結果 在分配薪酬之前 應該對員工進行工作績效考核 否則就失去了分配的依據 薪酬的激勵作用也會大打折扣 1 對于設計人員 設計項目費的提成主要是由專業負責人直接發放 但發放沒有既定的可執行的標準 專業負責人憑感覺發放設計費的情況很普遍 這導致如下方面的不足 平均主義專業負責人出于各種目的 趨向于將獎金平均發放給設計人員 從而導致打擊先進 保護后進 重量不重質設計人員的收入更多的是與工作量掛鉤 與工作的質掛鉤很少 客觀上不利于設計水平的提高 2 對于管理人員 獎金按照既定系數發放 員工工作中的表現 成績在收入中沒有體現 導致員工工作積極性不高 管理部門效率低下 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計與實施的基本指導思想和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及可能帶來的新問題 第七章員工福利與員工發展 依據綜合設計院的工作特點 本次薪酬方案設計考慮了相對貢獻 職業風險 市場薪酬狀況 優秀人才等因素 相對貢獻 根據不同崗位對企業的重要性及貢獻度不同 甚至相同崗位 因人員不同 其能力 貢獻可能也不同的實際情況 因此對每一崗位 職稱均設計了不同的薪酬級別 保證了貢獻不同 收入不同 薪酬方案 職業風險 不同的崗位如設計人員 會計以及司機均存在不同程度的職業風險 薪酬設計中 已經將不同崗位的風險因素考慮在內 保證高風險 高收入 市場薪酬狀況 市場薪酬狀況是企業進行薪酬設計的重要參考因素 在進行此次設計的過程中 攀成德公司進行了較為詳盡的市場調查 使綜合設計院的薪酬盡可能與市場接軌 優秀人才 企業最重要的財富是人 優秀人才對于綜合設計院尤其重要 因此 本次薪酬設計充分考慮了人才培養 薪酬向優秀人才傾斜等問題 一 薪酬設計指導思想 二 薪酬方案執行的前提 1 包括人才市場化 進出機制開放 員工思想動員 競爭上崗 行政人員精簡 增強內部市場意識等方面 1 人才市場化 保證了企業薪酬與市場接軌 使崗位的薪酬趨向合理 3 進出機制開放 員工自由流動 使內部人員不斷得到更新 也使庸才真正被淘汰 使薪酬方案真正具有激勵作用 2 員工思想動員 應使員工調整心態 從思想上接受新的薪酬方案 盡量減少方案執行中的阻力 4 競爭上崗 是優秀人才淘汰庸才的重要手段 同時也給在崗人員以壓力 促使其不斷進步 齊頭并進 二 薪酬方案執行的前提 2 5 行政人員精簡6 增強內部市場意識 行政人員精簡 行政人員精簡的結果是 一方面降低了成本 提高了管理部門的工作效率 另一方面使收入真正向設計人員傾斜 提高設計人員的滿意度 降低行政開支 管理工作效率提高 設計人員收入提高 設計人員滿意度提高 管理人員 設計人員以及后勤服務人員都屬于組織內部市場上的一個環節 其所獲得的薪酬都是向其他人提供服務的結果 設計所 設計所 管理部門 后勤服務 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題 第七章員工福利與員工發展 不同崗位人員工作量與產值的關系不同 目前分配方式應該調整 工作量和工作責任 產值 技術人員和技術管理高層管理人員 一般領導 一般行政 后勤 強相關 較強相關 弱相關 基本不相關 崗位 目前薪酬與產值關系 理論薪酬與產值關系 技術崗位 強相關 強相關 一般領導崗位 強相關 較強相關 一般行政崗位 強相關 弱相關 后勤崗位 強相關 基本不相關 依據 不同崗位的固定工資和浮動收入的比例 不同崗位市場化和資源稀缺程度差異比較大 應該采取不同的薪酬策略 崗位 技術崗位 較低 一般 一般領導崗位 稀缺 一般稀缺 科員崗位 慢 較快 后勤崗位 工作數量 質量與薪酬對等 能力 業績與薪酬對等 在南寧市場化程度 在南寧資源稀缺性 補充速度 薪酬策略 高 很高 不稀缺 過剩 快 極快 能力 態度 業績與薪酬對等 完全市場化 高層領導 很低 極其稀缺 極慢 責任 業績與薪酬對等 依據不同崗位工作特點 將現有崗位分成三個系列 并采取不同的改革措施 管理崗位 技術 后勤服務 中高層 院級領導總工程師總建筑師總會計師部門領導所領導一般行政 部門專業主管部門一般科員車隊 設計所 教授級高級中級初級見習生 后勤保衛出圖打字 逐步競爭上崗 分配差異化 分配市場化 崗位 實施條件 管理崗位 技術 后勤服務 競爭上崗 崗位聘用 進出市場化 院級領導 3級 部長 所長 5級 專業科員 5級 辦事及輔助人員 5級 見習生 5級 教授級高工 5級 高工 13級 工程師 13級 助工 9級 見習生 7級 主任 5級 組長 3級 技術工人 3級 一般工人 3級 臨時工 1級 依據崗位類型和工作特點 薪酬采用并行的三條線 注 1 梯級中的高低位置只表明其中位工資的高低 如工程師的第5級就有可能比高工的第1級高 薪酬體系設計流程 工作分析 崗位評估 工資測算 薪級 幅度 條件確定 與績效考核掛鉤 薪酬方案形成 組織結構調整 崗位說明書 崗位薪酬點數 年度薪酬總額 院所分配比例 崗位基準工資 薪級系列 浮動工資 獎金發放辦法 調薪調級辦法 補貼 津貼 職工福利 工作成果 工作流程 條件和基礎 市場工資水平 輸出 輸入 部門平均工資 固定浮動比例 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 采用海氏評估法進行崗位評估 崗位評估 假定員工收入決定于員工對組織的貢獻 我們可以將貢獻分解為兩個因素的乘積 某員工對組織的貢獻 崗位的相對貢獻 該崗位員工的績效考評分崗位的相對貢獻如何考慮 黨辦主任和財務經理誰的貢獻大 財務經理與人力資源經理誰的貢獻大 生產經營處重要還是總師室重要 在過去的體系中 所有的中層干部拿同樣的系數 既沒有績效考評也沒有考慮崗位的相對貢獻 海氏評估法 崗位評估分 崗位相對價值 由對崗位比較了解的人組成評估小組來打分 為什么 如何進行 由誰評估 評估結果 WHY WHO WHAT HOW 海氏評估系統是一個典型的交叉表方式的因素評估體系 這個評估系統是由美國著名的薪酬設計專家愛德沃德 海 Edward Hay 與他的同事在20世紀50年代研究開發出來的 以后的幾十年里 對之不斷地修訂 形成目前企業中使用最為廣泛的工作評估系統之一 如何使用海氏評估法進行崗位評估 海氏評估法評估的是一個組織中某些崗位的相對貢獻 決定于三個因素 對知識技能的要求 對解決問題能力的要求 崗位所承擔的責任 崗位相對貢獻 知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業務知識及相應的實際運作技能總和 這些知識和技能可以是技術性的 專業性的或行政管理性的 包括以下三個衡量因素 管理技巧 溝通交往能力 專業知識 專業經驗與實際方法 解決問題的能力 任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程 典型的過程包括考察和發現問題 分清問題的主次輕重 診斷問題產生的原因 針對性的擬定出若干備選對策 在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策 然后付諸實施等環節 包括以下兩個衡量因素 思維環境 思維難度 職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響 包括以下三個衡量因素 職務責任 可能造成的經濟后果 職務對結果的作用 行動的自主程度 職務在多大程度上受到指導與控制 知識技能分 能力分 責任分 按崗位要求加權 3 74 65 56 4 崗位薪酬點數 崗位評估小組的組成 崗位評估小組的成員一般由人力資源專家和企業內對評估崗位比較熟悉的人員擔任 本次海氏評估小組由攀成德管理咨詢公司咨詢師3人以及院中層以上管理人員12人組成 崗位評估結果 薪酬點數 說明 對崗位評估小組每位成員的打分進行平均 獲得樣本崗位的薪酬點數 黑字 然后根據崗位的相對價值和市場工資水平確定其它崗位 紅字 的點數最后將最高分歸一到2000分 薪酬體系設計流程 工作分析 崗位評估 工資測算 薪級 幅度 條件確定 與績效考核掛鉤 薪酬方案形成 組織結構調整 崗位說明書 崗位薪酬點數 年度薪酬總額 院所分配比例 崗位基準工資 薪級系列 浮動工資獎金發放辦法 調薪調級辦法 補貼 津貼 職工福利 工作成果 工作流程 條件和基礎 市場工資水平 部門平均工資 固定浮動比例 輸出 輸入 工資測算 設計與管理 后勤部門合并計算 每點金額計算 步驟 崗位年收入計算 月固定工資計算 方法 條件和假設 院年分配總額崗位薪酬點數崗位人數 崗位薪酬點數每點金額 崗位年收入崗位固定工資系數 崗位基準工資 工資測算結果 部門平均收入 2003年分配總預算1920萬 8000萬產值 扣除工資限額稅和國家規定保險和公積金 設計和管理后勤部門合并計算管理后勤人數108人 設計部門274人 今年新進大學生包括在內每位員工在目前崗位來計算其工資 結果 計算假設和前提 工資測算結果 部分崗位基準工資和固定比例 薪酬體系設計流程 工作分析 崗位評估 工資測算 薪級 幅度條件確定 與績效考核掛鉤 薪酬方案形成 組織結構調整 崗位說明書 崗位薪酬點數 年度薪酬總額 院所分配比例 崗位基準工資 薪級系列 浮動工資 獎金發放辦法 調薪調級辦法 補貼 津貼 職工福利 工作成果 工作流程 條件和基礎 市場工資水平 部門平均工資 固定浮動比例 輸出 輸入 基本工資梯級和幅度的確定 中高層管理人員 寬帶可變 一般員工 小步慢跑 后勤服務 窄帶不動 寬帶可變 小步慢跑 窄帶不動 梯級 幅度 優點特點 基本工資梯級舉例 設計人員系列 教授級高工 方案設計人員和注冊師應給予特別關注 有關政策另行制定技術人員的獎勵 浮動收入 分為年效益獎和項目獎 效益獎即所內第二次再分配部分 項目獎隨其參與的項目進行分配 高級 中級 初級 見習生 助工以下 灰色背景表示該崗位的基準工資 中級技術崗位分為13層 最高2600 最低1400 崗位固定工資定崗定級的條件和方法 第一步定崗 第二步定級 崗位 實施方法 管理 行政 技術 設計 后勤 服務 崗位聘用 進出市場化 競爭上崗 薪酬委員會 指導 監督 比例 按正態分布 987654321 例 工程師職級 定級原則 崗位薪級確定應以該崗位任職資格要求為基礎 依據該崗位的責任大小 任職人員的素質能力 學歷 專業 工作經驗 解決問題的能力等 與該崗位的契合度在該崗位的中位工資 基準工資 上下浮動 薪酬體系設計流程 工作分析 崗位評估 工資測算 薪級 幅度 條件確定 與績效考核掛鉤 薪酬方案形成 組織結構調整 崗位說明書 崗位薪酬點數 年度薪酬總額 院所分配比例 崗位基準工資 薪級系列 浮動工資 獎金發放辦法 調薪調級辦法 補貼 津貼 職工福利 工作成果 工作流程 條件和基礎 市場工資水平 部門平均工資 固定浮動比例 輸出 輸入 員工收入構成 年收入 月崗位工資 固定 浮動 月浮動工資 效益獎金 津貼和福利 管理 后勤崗位 特殊獎勵 年收入 月崗位工資 固定 浮動 項目獎金 年效益獎金 津貼和福利 生產設計崗位 特殊獎勵 例 工程師 例 檔案室主任 浮動工資和獎金的發放辦法 2 年效益獎金 1 崗位獎金系數 3 浮動工資 平均月總收入的10 作為浮動工資標準 5 項目獎金 參考 項目人員考評方法 和 薪酬管理規定 浮動工資和效益獎金的發放辦法 例 例1 某次效益獎金的發放張三崗位為一般科員 其目前基本工資為一般科員崗位的第4級900元 一般科員崗位基準工資位850元 一般科員的崗位薪酬點數230分 崗位浮動系數65 則張三的獎金系數為1 58 已經算好 查表即可 年度張三的考評平均分為90分 那么張三參與獎金分配的點數 1 58 90 142 2 那么在這次獎金分配中 張三的獎金 獎金發放總額 參與此塊獎金分配的所有員工的獎金點數總和 張三的獎金點數 例2 浮動工資的計算還是以張三為例 張三崗位為一般科員 崗位固定系數35 其目前基本工資為一般科員崗位的第4級900元 上季度張三的考評分為80分 按照 績效考核管理規定 折算后的等級分為0 9 即扣一部分浮動工資 那么張三的浮動工資為 900 35 10 257元 張三實發的浮動工資為 257 0 9 231 3元 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西建筑綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及可能帶來的新問題 第七章員工福利與員工發展 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題 第七章員工福利與員工發展 新薪酬體系較客觀地體現了各崗位對企業的貢獻可能性 本次崗位評估相對價值與上年收入對比圖 崗位評估價值得分 崗位排序 上年崗位收入 新薪酬體系更強調員工在本崗位實際作出貢獻的現實性 要求員工在本崗位盡責工作 實現崗位價值 薪酬水平根據該崗位對本企業的重要性確定 薪酬水平越高 崗位與企業業績的相關性越大薪酬的浮動比例應越高 要求員工盡責工作 實現崗位價值 實際業績由績效考核確定 根據實際工作業績確定浮動部分的發放額 崗位重要性 浮動比例 崗位重要性越高 與企業業績相關性越大 薪酬浮動比例越高 業績相關度 各級管理人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖 全年平均月收入 浮動部分 固定部分 單位 元 各級技術人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖 全年平均月收入 浮動部分 固定部分 單位 元 后勤人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖 全年平均月收入 浮動部分 固定部分 單位 元 Q職 移動招聘專家 關注企業微信招聘戰略 招聘行業前沿信息 干貨分享 樂聘Q職 微信公眾號 cnqzhi 新薪酬體系要求各級各類人員重新認識自己的崗位 調整心態 轉變思想 盡快實現與市場接軌 升薪人員主要是主管級以上管理人員及技術人員要認識到本崗位對崗位任職人員素質要求及全面認識本崗位的工作職責要求 薪酬增加 崗位責任增加 主管以上管理人員 設計人員 任職資格提高 薪酬增加 薪酬相對略有下降人員主要是工勤輔助人員及原后勤人員 要從全面認識企業的性質入手 與市場同崗位橫向比較 并及時調整心態 爭取以更佳業績取得更高薪酬 改制后設計院將面臨前所未有的稅收與硬性福利壓力 改企建制前后稅收與硬福利對比 亟待建立與企業稅收福利政策相適應 兼顧企業 所有者 員工三方面利益的工資預警系統 根據 企業凈利潤 營業收入 營業稅 營運成本 工資限額稅 工資 所得稅推出 凈利潤 0 63315 收入 0 8911 工資額 0 67 營運成本 89 假定 營業稅及代征率 5 5 所得稅率 33 工資限額稅率 33 法定福利比率 36 工資限額 1350元 人上年區職工月均收入 680元設計院職工總數 382人 在既定稅收福利政策下對應產值的工資預警線 凈利潤 工資額 警戒工資點 0 63315 收入 0 67 營運成本 89 0 89 報告目錄 第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規定 第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題 第七章員工福利與員工發展 新經濟時代薪酬發展的新模式 概念擴大化 薪酬形式 直接 貨幣形式 間接 非貨幣形式 基本工資 績效工資 長期獎勵 短期獎勵 服務 福利 員工保護 精神回報 認可 地位 雇傭 安全感 挑戰性的工作 學習機會 企業對員工的回報 員工福利篇 福利已成為現代企業薪酬體系的重要組成部分 是企業增強其薪酬在人才市場競爭力 吸引 留住核心人才的秘密武器 這里福利主要包含社會保險 醫療保險和培訓進修等 IBM 中國 的福利項目綜合補貼 對員工生活方面基本需要的現金支持春節補貼 農歷新年之前發放 使員工過一個富足的新年休假津貼 為員工報銷休假期間的費用住房資助計劃 公司撥出一定數額存入員工個人帳戶 以資助員工購房 使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題醫療保險計劃 員工醫療及年度體檢的費用由公司解決退休金計劃 積極參加社會養老統籌計劃 為員工提供晚年生活保障其他保險 包括人壽保險 人身意外保險 出差意外保險等多種項目 關心員工每時每刻的安全休假制度 鼓勵員工在工作之余充分休息 在法定假日之外 還有帶薪年假 探親假 婚假 喪假等 員工俱樂部 公司為員工組織組織各種集體活動 以加強團隊精神 提高士氣 營造大家庭氣氛 包括各種文娛 體育活動 大型晚會 集體旅游等 設計院現有福利體系難以適應改制后企業化運作需要 設計院現有福利體系基本參照國家機關事業單位福利體系 帶有濃厚的事業單位色彩 其特點為 平均主義過于嚴重非透明性項目不完善結果導致 福利缺乏市場競爭力不利于吸引 留住 激勵關鍵人才 對于設計院改制后完善福利體系的若干政策建議 福利定義 是指企事業單位向職工提供共同的物質文化待遇來達到提高和改善職工生活水平和生活條件 解決職工個人困難 提供生活便利 豐富精神和文化生活的一種事業 包括