企業以人的績效為本 企業以人的績效為本縱觀中國近幾年的經濟、商業、企業的發展人力資源在未來的競爭中將扮演愈來愈重要的角色如何讓每個人“人盡其才”就成為管理者的工作重點之一但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢最終“人”的價值如何評量如何去改進所以績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋梁企業的管理者通過發現員工的績效表現的狀況來了解管理的效果如果員工的績效表現真的是受到融合程度的影響企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進使“人”與組織更為融合因此企業的“以人為本”真正的含義是為“企業以人的績效”為本如果企業是以人的績效為本那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本如何實施回答這個問題讓我們首先回來看看績效管理績效管理不只是績效考評通常應包括績效計劃和回顧就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么但是不止這些高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次保證每個團隊和個人都有理解什么是公司要求他們為組織策略和方向應該作出什么樣的貢獻如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生任何一個員工在進入企業之后第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能他的能力要求是些職位說明書和工作規范清晰的說明期望員工做些什么應當做在什么樣的情況和環境下履行些職責通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理對于企業來講績效管理系統建立的首要目標是提高業績當然除此之外還可能有其他的目標一個設計和聯系都合理的績效管理系統能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績通過績效管理評價結果能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要同時績效管理系統為報酬管理提供了必要的供應使企業薪酬管理更具有合理性和公平性績效管理也常用于內部員工關系的決策比如說晉升、解聘和調動等方面的決策同時根據此系統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能通常你無法管理你不能夠評估的事情你也無法改善你不能評估的事情高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標并根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定價值產生于流程基于此績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍）根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果范圍的內容如企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超于預算值某百萬的2%等績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度但在實際執行過程中大多數的企業約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法少于50%的員工認為他們的績效考核是公平的不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯系結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程現實中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐游戲 企業以人的績效為本縱觀中國近幾年的經濟、商業、企業的發展人力資源在未來的競爭中將扮演愈來愈重要的角色如何讓每個人“人盡其才”就成為管理者的工作重點之一但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢最終“人”的價值如何評量如何去改進所以績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋梁企業的管理者通過發現員工的績效表現的狀況來了解管理的效果如果員工的績效表現真的是受到融合程度的影響企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進使“人”與組織更為融合因此企業的“以人為本”真正的含義是為“企業以人的績效”為本如果企業是以人的績效為本那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本如何實施回答這個問題讓我們首先回來看看績效管理績效管理不只是績效考評通常應包括績效計劃和回顧就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么但是不止這些高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次保證每個團隊和個人都有理解什么是公司要求他們為組織策略和方向應該作出什么樣的貢獻如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生任何一個員工在進入企業之后第一步要做的就是先界定“人”在企業中所處的角色和結構也就是說角色的定位決定了“人”將擔當的功能他的能力要求是些職位說明書和工作規范清晰的說明期望員工做些什么應當做在什么樣的情況和環境下履行些職責通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理對于企業來講績效管理系統建立的首要目標是提高業績當然除此之外還可能有其他的目標一個設計和聯系都合理的績效管理系統能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績通過績效管理評價結果能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要同時績效管理系統為報酬管理提供了必要的供應使企業薪酬管理更具有合理性和公平性績效管理也常用于內部員工關系的決策比如說晉升、解聘和調動等方面的決策同時根據此系統評價的數據亦能夠更好的激發員工潛能通常你無法管理你不能夠評估的事情你也無法改善你不能評估的事情高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標并根據此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統績效管理的成功關鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定價值產生于流程基于此績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍）根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果范圍的內容如企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運做六大類作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執行標準例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超于預算值某百萬的2%等績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統在系統動態更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度但在實際執行過程中大多數的企