收益管理 1 新發展新課題 評價酒店經營成果的幾大要素總收入 凈利潤投資回報率ROI經營利潤率GOP食品毛利率餐飲人均消費 單位面積收益平均房價 平均出租率RevPAR市場占有率 市場滲透指數MPI 本店出租率與競爭對手組合平均值之比 平均房價指數ARI 本店ADR與競爭對手組合平均值之比 收入產出指數RGI MPI ARI 100 衡量每間客房最高潛在收益與實際的差距 2 新機遇新問題 世博會 奧運會所帶來 機會 與 挑戰 的 痛苦 抉擇系列團組與會展經濟的矛盾 紛爭 黃金周 的 孤島 效應旅游中介代理商為我們創造的 甜蜜煩惱 3 新機遇新問題 我們該賣何種產品 我們的定價策略是如何的 我們的客源結構如何來塑造 我們的經營經營節奏如何來把控 我們的經營潛能如何來挖掘 我們的經營思路如何來調整 4 收益管理 收益管理 就是用來最大限度擴大收入的一項技術 收益管理以供求關系為基礎 致力開發全新的預測技術 使飯店能用最理想的價格 在最合適的時機 用最合理的能力 對目標客戶的供求關系作出反映 并隨之決定從哪些業務中 爭取獲得最佳收益 收益管理已在酒店的運營管理中扮演越來越關鍵的角色 收益管理 不僅限于一般的計算和公式 還包括分析 評價和策略 它要求團隊的共同努力 是一種通過經驗才能發展和完善的藝術 5 收益管理YIELD REVENUEMANAGEMENT 實施有效收益管理的條件 所涉及的對象有相對固定的產能 客戶市場可細分 并可預見各類需求 產品本身具有不可儲存性 客戶需求是隨時間發生變化 產品本身擁有合理的成本配比和價格結構 6 CASE0 數據列表 房間類型房間數單人入住房價100 單人入住收入可能平均單人價大床100 90 9000 單人入住收入雙床200 100 20000出售客房總數合計300 29000 96 67房間類型房間數雙人入住房價100 雙人入住收入可能平均雙人價大床100 110 11000 雙人入住收入雙床200 120 24000出售客房總數合計300 35000 116 67 從上可知兩者的價差為 20 如果雙人入住的比例為50 則加權后的可能平均價格為 雙人入住比例 價格差 可能平均單人價 106 67 如果該酒店的實際平均房價為 80 那么實際房價銷售系數 AF 就可記為 實際平均房價 可能的平均房價 75 也即是該酒店的折扣率為25 7 產出率統計 產出率 實際客房收入可能的客房收入 產出率 售出間天數 實際平均房價可銷售間天數 可能的平均房價 產出率 出租率 實際房價銷售系數 8 收益管理 客房部分 飯店簡明損益表 總營收 總費用 固定 變動成本 經營利潤 業主費用 固定成本 稅前利潤 所得稅 變動成本 純利潤 平均房價 ADR 總營收 實際出租房數 平均出租率 實際出租房數 總房數 可變成本率 可變成本 VC 總營收 利潤 總營收 固定成本 FC 變動成本 單價 單位變動成本 數量 固定成本 邊際貢獻 MC 數量 固定成本 9 營收 成本 保本點 REVENUE酒店的營業收入VOLUME酒店客房出租數FC酒店的固定成本VC酒店的變動成本BREAKEVEN保本點 單位變動成本 單位固定成本 邊際貢獻 10 收益管理 收益管理房價細分 保本價 固定成本 1 可變成本率 目標價 目標利潤 固定成本 1 可變成本率 效益房價 RevPAR 平均房價 平均出租率 實際客房收入 可出售房總數 保底價 單位變動成本 11 同等RevPar的抉擇 12 CASE 1 250RMHOTEL FC 5000 PVC 39 13 CASE 1 數據分析1C M C M PERROOM A D R 14 CASE1 數據分析2 15 C M C M PERROOM A D RCoMarPAR RevPAR C M 每間可供房的邊際貢獻NIPAR NETINCOMEPAR RevPAR 凈效益房價收益率 16 影響酒店收益管理的元素 酒店的經營方針和市場環境 酒店的經營結構和目標價位 固定成本 變動成本 目標利潤 客房預定的種類 方式 提前量 批次 客史檔案 歷史資料 市場預測 業務轉移的代價 客戶的綜合消費情況 17 收益管理策略的運用 團隊房銷售散客房銷售會務餐飲活動銷售當地市場環境與競爭態勢特定時期 特定地點 特殊活動 18 團隊房銷售管理 團隊預定資料 關注水分因素 團隊預定比例 關注預定結構 預期團隊業務 關注市場需求 團隊預定趨勢 關注未來流量 散客轉移代價 關注機會成本 19 CASE2 客房價格的選擇 WWW酒店共有250間客房 目前已有對未來一周流量的預測 祥見后表 目前有一團隊要求在周三至周五三天中每天預訂80間房 要求的價格為70美圓 同時我們還接到了三批來自于散客的預定要求 1 30人次要求從周一起入住5天2 20人次希望從周一住到周日一早離店3 10人次想住周3 4 5三天 如果我們安排了團隊 就不能安排上述其他預定 如果我們已決定接受團隊 且該團隊也沒有其他額外消費 那我們能夠接受的價格使多少 20 CASE2 數據列表 RateVCCM散客1304585團隊702941團隊用房240團隊其他貢獻000MONTUEWEDTHRFRISATSUN可供房250250250250250250250團隊訂房909080701002525預計散客130125130140806060空置房3035404070165165新團隊用房808080需置換用房404010實際置換505040401020總計 210 21 CASE2 推算結論 新增加邊際貢獻 9840 GroupCM GroupNights AddCM 新損失邊際貢獻 17850 TotalDisplacement TransientCM 凈增邊際貢獻 8010 最低每間客房需補償的邊際貢獻 33 38 CMLoss AddCM GroupRoomNights 最低可接受的房價 103 38 AcceptableCM GroupVC 如果團隊有其他多項消費 有額外邊際貢獻 如會有5500的會場凈收益 則可接受的最低房價就會降到80 46 22 散客房銷售管理 房間類型與價格體系訂房渠道與折扣政策UPSELLING與UPGRADE務實靈活的柜臺價格 23 實施收益管理的工具 接待量管理 平衡客房超賣風險與可能出現空置損失的管理技術 臨近抵達價格與折扣管理 根據趨勢預測 制定合理價格 影響未來需求的管理技術 門檻價住宿期管理 為確保客房收益最大化 對特定時段所采用的最長 最短入住控制管理技術 連貫性銷售接待能力存量管理 為確保酒店在淡季充分利用閑置客房 發揮邊際貢獻的管理技術 會員制銷售 24 高需求期策略 停止或限制打折謹慎使用最短住宿期限制減少團隊房配額減少或取消18 00保留房收緊保證和取消政策提高房價 與競爭者保持一致對套房和行政房實施全價控制客人的抵離日期收取定金和保證金 25 低需求期的策略 推銷價值和特殊賣點提供包價產品保持折扣策略鼓勵升級提供居住期敏感價格獎勵取消居住限制與競爭者保持良好協作 執行交叉營銷適時降低房價全員促銷活動 26 收益管理的誤區 收益管理只是財務管理的一種工具只有在酒店高需求期才會運用收益管理是一種短 近 期行為收益管理的決策來自高管團隊收益管理只能運用到客房的收益管理中 27 收益管理關注的要點 善于總結和分析歷史資料與數據 善于分析市場趨勢與捕捉各種信息 及時作出正確的判斷與決策 特定時段內 追求各類設施創收的最大化 必須權衡利弊 做好取舍 要兼顧短期收益和長遠收益的平衡 關注忠誠客戶和潛在大客戶的利益 酒店收益管理模型同實際運營情況的差距 28 收益管理多樣化運用與思考 經營能力與接待能力的配比問題 機會成本引起的收益問題極端部門收益理念導致的虧損問題 操作性成本的認知問題多樣性思維導致的收益