宏觀教化員工的智慧（下）四種不同的領(lǐng)導風格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領(lǐng)導方式。任何一位領(lǐng)導者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個領(lǐng)導者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強，有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導風格和方法。圖21 四種不同的領(lǐng)導風格（一）命令式的領(lǐng)導風格指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導方式。也就是第一種領(lǐng)導類型，用S1（style，是領(lǐng)導風格的類型）表示。1.命令式的領(lǐng)導風格的特征領(lǐng)導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導者經(jīng)常告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務。決策由領(lǐng)導者自己決定，交流是單向的，對如何完成工作目標的規(guī)則和紀律約束清晰、明確。2.命令式領(lǐng)導風格適用的員工的類型針對高工作意愿而低工作能力的員工多采用命令型領(lǐng)導風格。（二）教練式的領(lǐng)導風格見圖21，在右上角的部分，這種領(lǐng)導方式稱為S2，教練式的領(lǐng)導風格。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什么陣型是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時候，教練也會給他支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。1.教練式領(lǐng)導風格的特征領(lǐng)導者命令與支持并重，領(lǐng)導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法。決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導者手中，對員工好的行為給予贊賞，關(guān)注工作進程，及時對下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋。2.適合指導的員工類型高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點點，所以還需要指揮，工作的意愿相當不足。所以，要用高指揮高支持的教練風格和方法來帶動第二階段的員工。3.教練式的領(lǐng)導指導員工的步驟（1）幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。（2）幫助下屬設定一些目標。（3）說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導者依然是最后的決策人。（三）支持式的領(lǐng)導風格圖21左上角這個部分，用S3表示。1.支持式領(lǐng)導風格的特征高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導風格和方法在決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個支持式風格的領(lǐng)導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。支持性風格的領(lǐng)導者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標為導向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導向。因為這種類型的領(lǐng)導經(jīng)常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。2.支持式風格的領(lǐng)導者適合指導的對象高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當?shù)慕?jīng)驗，但是他的意愿還不足，總是上下波動，面對一個上下波動的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導者就要對他提供一些支持，提供一些激勵。如果領(lǐng)導者告訴他這個問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會得到鼓。（四）授權(quán)式的領(lǐng)導風格指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導模式，用S4表示。1.授權(quán)式領(lǐng)導的特征領(lǐng)導者提供適當?shù)馁Y源，少支持，少指導，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。2.授權(quán)式領(lǐng)導適合的員工類型自然是雙高員工的發(fā)展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權(quán)式的領(lǐng)導風格和方法，適合指導的是第四階段的員工。領(lǐng)導方式少支持，少指導，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導方式會允許下屬去進行變革。面對第四階段的員工，領(lǐng)導者根本不需要給他們太多的激勵，也根本不需要給他們太多的指揮，因為他們已經(jīng)非常成熟了，少給指揮，少給激勵，但并不是不給指揮，不給支持，只是適當少一點點就可以了。第四階段的員工會懂得自我激勵。四種領(lǐng)導風格的彈性運用彈性運用四種領(lǐng)導風格，即因人而易、因時而異、因事而異。在企業(yè)的不同生命階段，對不同的人要采用不同的領(lǐng)導方式；對于同一個人，根據(jù)其不同的發(fā)展階，采用不同的領(lǐng)導方式。在彈性運用四種領(lǐng)導風格的時候，要注意員工角色改變。（一）角色改變應注意的問題在企業(yè)中，普遍存在這種情形：企業(yè)的銷售業(yè)務做得優(yōu)秀，銷售人員就提升為銷售經(jīng)理；工程師做好了，馬上就被提升為工程師的經(jīng)理。實際上，從業(yè)務走向管理的過程中是有很多關(guān)鍵點的，而且具有一定的風險。工程師干得出色，只是說明他作為工程師的業(yè)務能力和專業(yè)知識很好，在這些方面，他是處于第四發(fā)展階段。工程師被提拔為經(jīng)理后，其業(yè)務范圍實際轉(zhuǎn)到了管理方面。在管理方面，工程師可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二階段。從熟悉變?yōu)椴皇煜ぃ瑥淖阋詣偃蔚脑瓖徫蛔優(yōu)椴灰欢軇偃蔚慕?jīng)理職位，風險就產(chǎn)生了。實際上，隨著員工的升遷，這種轉(zhuǎn)變是客觀存在的。但是在轉(zhuǎn)變的時候，必須注意以下幾個基本點：1.角色轉(zhuǎn)變過去是作為員工，是一個運動員的角色；提升以后，就要扮演一個教練的角色，所以角色從運動員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殹?.工作內(nèi)容的改變過去作為一名工程師，工作內(nèi)容主要是測試產(chǎn)品；被提拔為經(jīng)理后，其工作內(nèi)容就轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韱T工。3.技巧的轉(zhuǎn)變過去作為工程師主要是用測試技巧及業(yè)務技能等；作為一名管理者，應用的是管理技巧。4.人際關(guān)系的改變過去作為一名下屬，工作只要得到主管上司認可和賞識就足夠了，所以被喜歡就能成功；現(xiàn)在作為一名領(lǐng)導者，必須面對各個不同的員工，不管喜歡不喜歡都要去面對，所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。5.評價方式的轉(zhuǎn)變過去評價一個人好不好就看他的業(yè)務技能，測試水平好，那么個人績效就好；現(xiàn)在作為一個領(lǐng)導者，評價的時候就不是只看個人，而是看整個團隊。因此，將任何一個人提升到一個更高層次的時候，最好是對其做相應的培訓。否則，缺乏技能培訓，趕鴨子上架，出了問題領(lǐng)導者首先要承擔責任。（二）做一名彈性的領(lǐng)導者在實際的工作中，往往會出現(xiàn)這樣的情況：如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們?nèi)プ觯捎谙聦偃匀辉诘谒陌l(fā)展