信息系統項目管理師 考試說明 掌握信息系統知識 掌握信息系統項目管理知識和方法 掌握大型 復雜項目管理和多項目管理的知識和方法 掌握項目整體績效評估方法 熟悉知識管理和戰略管理 掌握常用項目管理工具 熟悉過程管理 熟悉業務流程管理知識 熟悉信息化知識和管理科學基礎知識 熟悉信息安全知識 熟悉信息系統有關法律法規 技術標準與規范 熟悉項目管理師職業道德要求 熟練閱讀并準確理解相關領域的英文文獻 考試大綱上午部分 信息系統基礎信息系統 信息系統概念 信息系統的功能 信息系統的類型 信息系統的發展 信息系統建設信息系統建設的復雜性 信息系統地生命周期及各階段目標及其主要工作內容 信息系統建設得原則 信息系統開發方法 考試大綱上午部分 軟件工程知識軟件需求分析與定義 軟件設計 測試與維護 軟件復用 軟件質量保證及質量評價 軟件配置管理 軟件開發環境 軟件過程管理 軟件構件技術知識構件體系結構的定義 典型體系結構 軟件體系結構設計方法 軟件體系結構分析與評估 軟件中間件 考試大綱上午部分 面向對象系統分析與設計面向對象的基本概念 統一建模語言 可視化建模 面向對象系統分析 面向對象系統設計 典型應用集成技術webservice技術 j2ee構架 net技術 工作流技術 軟件工具 建模工具 軟件開發工具 軟件測試工具 項目管理工具 考試大綱上午部分 計算機網絡知識網絡技術標準與協議 internet技術及應用 網絡分類 網絡管理 網絡服務器 網絡存儲技術 無線網絡技術 光網絡技術 網絡接入技術 綜合布線 機房工程網絡規劃設計與實踐 軟件工程的國家標準基礎標準 軟件工程術語 信息處理的文件編輯符號及其約定 數據流程圖系統流程圖程序網絡圖 系統資源圖 信息處理系統開發標準 軟件文檔管理指南 計算機軟件產品開發文件編制指南 計算機軟件需求說明編制指南 考試大綱上午部分 項目管理知識信息系統項目的特點 項目管理知識領域 項目管理知識體系 項目管理專業領域 項目管理與其他學科的關系 項目管理應該具備的技能和素質 項目管理環境項目生命周期和組織項目生命周期 項目干系人 一般階段和工程組織的影響 考試大綱上午部分 項目管理過程項目管理工程組 過程交互 項目管理過程對應關系 項目立項與招標管理項目的機會選擇 可行性分析及分析報告編寫 項目論證與評估 項目投標流程及管理 項目整體管理項目整體管理的特點 項目章程的制定 項目范圍說明書的編寫 項目管理計劃的制定 項目管理計劃的執行 項目的監督與控制 整體變更控制 項目收尾 考試大綱上午部分 項目范圍管理范圍計劃編制 范圍定義 工作分解結構的創建 范圍確認 范圍控制項目進度管理活動定義 活動排序 活動資源估算 活動歷史估算 進度計劃的制定 進度控制項目成本管理項目成本管理的原理和術語 項目成本預算 項目成本控制 項目成本估算 考試大綱上午部分 項目質量管理項目質量計劃編制 項目質量保證 質量控制 項目人力資源管理人力資源計劃編制 項目團隊組建 項目團隊建設 項目團隊管理 項目溝通管理溝通原理 有效溝通 溝通計劃編制 信息發布 績效報告 項目干系人管理 考試大綱上午部分 項目風險管理風險的定義與風險承受度 風險管理計劃的編制 風險識別及IT項目風險的來源 定性風險分析 定量風險分析 風險應對計劃的編制 風險的監控 主要風險跟蹤方法 項目采購和合同編制采購計劃的編制 合同的編制 招標 供方選擇 合同管理 外包管理 考試大綱上午部分 文檔與配置管理項目管理文檔的重要性及其種類 配置管理的基本概念 版本控制 配置控制 過程控制 構造管理 團隊支持 狀態報告 審計控制 需求管理需求基線 需求變更控制 需求版本控制 需求跟蹤 考試大綱上午部分 大型復雜項目和多項目管理大型復雜項目和多項目的計劃過程 大型復雜項目和多項目的特征和分解 過程和控制管理 范圍管理 資源管理 協作管理 戰略管理戰略的概念 戰略制定 戰略執行 戰略評估 考試大綱上午部分 管理科學基礎知識運籌學模型 系統模型 數量經濟模型 系統工程 知識管理知識管理概念 知識管理對項目管理的意義 知識管理的內容 知識管理常用的工具和手段 知識產權保護 項目績效考核與績效管理信息系統項目整體績效評估原則 整體績效評估方法 財務績效評估 考試大綱上午部分 用戶業務流程管理業務流程分析方法 業務流程改造 管理咨詢 業務流程實施 業務流程建模 業務流程實施 業務流程評估與持續優化 信息系統工程監理信息系統工程監理的基本知識 監理的基本方法和工作流程 監理的機構及監理工程師 監理中的質量 投資進度和變更控制 監理中的合同管理信息管理和安全管理 監理中的組織協調 考試大綱上午部分 信息安全信息系統安全和安全體系 信息系統安全風險評估 安全策略 密碼技術 訪問控制 用戶標識與認證 安全審計與入侵檢測 網絡安全 系統安全 應用安全 法律部法規和標準規范法律 合同法 招投標法 政府采購法 信息資源管理cio的職責條件和重要性 考試大綱上午部分 信息化基礎知識信息與信息化 政府信息化的服務對象 電子政務的概念內容和技術形式 電子政務建設中政府的作用和地位 我國政府信息化的策略 電子政務建設的過程模式和技術模式 企業信息化與電子商務企業信息化的概念目的規劃和方法 企業資源規劃ERP的結構和功能 企業門戶 企業應用集成 供應鏈管理scm 商業職能 電子商務的類型及其標準 考試大綱上午部分 項目管理師職業道德專業英語能熟練閱讀和準確理解相關領域的英文文獻管理標準信息技術軟件產品評價質量特征及其適用 考試大綱下午部分案例 給定項目的管理項目啟動 項目章程的制訂 項目的約束條件 對項目的假定 給定項目的管理計劃項目管理計劃的內容 項目管理計劃的制定 給定項目的實施項目實施階段 項目管理師的地位作用和任務 項目實施 考試大綱下午部分案例 給定項目的監督與控制項目監督與控制過程 整體變更控制 范圍變化控制 成本控制 質量控制 績效和狀態報告 給定項目的收尾項目收尾的內容 項目驗收 管理收尾 考試大綱下午部分論文 信息系統項目管理項目選擇 可行性分析 項目生命期流程管理 項目的整體范圍進度成本質量人力資源溝通風險和采購管理 項目評估 企業級信息系統項目管理體系的建立 項目中的質量管理與企業質量管理異同分析 信息安全信息安全體系 信息安全體系的安全風險評估 企業信息安全策略 考試大綱下午部分論文 信息系統工程監理監理的方法和工作流程 監理的機構及監理工程師 監理中的質量投資進度和變更控制 信息系統項目管理師考試 信息系統項目管理師考試分為三場測試 分別信息系統項目管理綜合知識 信息系統項目管理案例分析 信息系統項目管理論文 每場考試滿分都是75分 45分及格 信息系統項目管理師考試 1 信息系統項目管理綜合知識全部是客觀試題 為75道單項選擇 每道1分 考試時間為150分鐘 2 信息系統項目管理案例分析試題中共有3道案例 要求考生根據案例的描述 回答有關問題 每道試題25分 考試時間為90分鐘 一般安排在中午考試 3 信息系統項目管理論文試題共有2道試題 要求考生從中選擇1道試題進行論文寫作 考試時間為120分鐘 對考生的要求 扎實的理論知識還要具有豐富的實踐經驗分析問題和解決問題的能力要具有一定的寫作水平 參考書 信息系統項目管理師教程 軟件項目管理案例教程 軟件項目管理第三版 軟件項目管理一個統一的框架 IT項目管理 軟件項目管理實踐 個體軟件過程 小組軟件過程 參考書 IT項目管理 InformationTechnologyProjectManagement美凱西 施瓦爾貝著機械工業出版社 參考網站 www pmi orgPMI官方網站www cmu edu卡耐基梅隆大學 中國項目管理網 www ChinaPMP net 現代項目管理PMP培訓 自我介紹 閆波計算機應用工學博士精通J2EE及其相關技術 精通面向對象技術 精通UML建模語言 精通分布式軟件系統架構設計 精通軟件項目開發與管理 了解當前流行的新技術 對基于Web的應用開發有豐富的經驗 講授軟件項目管理 信息系統項目管理師課程 對軟件開發流程 項目管理 CMMI PMP有深刻的認識 自我介紹 熟悉Java VisualC VisualBasic Delphi PowerBuilder SQL等編程工具的應用 有豐富的數據庫 Oracle DB2 Sybase SQLServer 方面開發的經驗 熟悉Windows9x Windows2000 XP UNIX Linux等操作系統平臺 主持和參加過多個IT項目的設計與開發 有豐富的項目管理經驗和開發經驗 熟悉RationalRose PowerDesigner ERWin 版本控制 Vss CVS Bug跟蹤等工具的使用 項目管理師 第1 3章項目管理基礎知識 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 4 1項目的定義 項目 Project 為了創造某一獨特的產品 服務或成果而進行的一次性的努力 即用有限的時間 有限的資源為特定客戶完成特定目標的一次性工作 策劃一次聚會 修建三峽工程 某企業的信息管理系統 項目的目標 成果性目標通過項目開發出滿足客戶要求的產品 系統 服務和成果 例如 為某企業實施ERP 建設一個辦公大樓 構建公司網站 約束性目標完成成果性目標需要的時間 成本 質量要求和約束 項目的目標 遵循SMART原則Specific具體 目標要清晰 明確 讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標 Measurable可測量 目標要量化 考核時可以采用相同的標準準確衡量 Agreeto雙方協商一致同意 績效指標在付出努力的情況下可以實現 避免設立過高或過低的目標 Realistic現實 績效指標實實在在的 可以證明和觀察 Time oriented時間限制 目標要有時限性 要在規定的時間內完成 時間一到 就要看結果 項目目標的特性 不同優先級不同階段 優先級不同 進度 成本 質量的統一與平衡 層次性從抽象到具體的層次結構 戰術目標 戰略目標 項目的特點 臨時性一次性 有明確的開始和結束時間 期限是有限的 項目不是持續不斷的努力 獨特性沒有完全一樣的項目 產品 服務 成果不同 信息系統項目尤為明顯漸進明細項目的成果性目標逐步完成 產品 服務事先不可見 隨著項目進行逐漸明確和完善 變更 項目成功的三約束 時間成本質量 信息系統集成項目 定義 從客戶和用戶的需求出發 將硬件 系統軟件 工具軟件 網絡 數據庫以及相應的應用軟件集成為實用的信息系統的過程 指導方法 總體規劃 分布實施 信息系統集成項目的特點 以滿足用戶需求為根本出發點 客戶需求不明確 復雜多變 加強需求變更控制的風險管理 產品的選擇 最適合用戶的產品 高技術與高技術的集成 系統工程 技術 管理 商務 項目人員流動性高 溝通 項目與日常運營 operation 日常運營 日常業務 是一個組織內重復發生或經常性的事務 通常由組織的一個業務部門負責 上課 野餐活動 集體婚禮 社區保安 操作系統開發 每天的衛生保潔 神州飛船計劃項目 日常運營 項目與日常運作的區別 臨時性獨特性 重復進行連續性 變化少 達到項目目標從而結束項目運作目標是為了維持這一業務 由人完成 有限的資源 需要進行計劃 執行 控制 項目與日常運作的區別 項目與日常運作 上課野餐活動集體婚禮社區保安開發操作系統每天的衛生保潔神州飛船計劃 日常活動 項目 項目和戰略 項目是用來組織那些因為受企業運作限制而無法解決的活動的手段 市場需求 一個石油公司為應對汽油短缺批準建立新煉油廠業務需求 培訓公司新開培訓課程客戶需求 新小區建變電站技術改進 MPEG4格式引入 公司開發新型MP4 戰略角度 人員 People 問題 Problem 過程 Process 戰術角度 時間 項目管理三約束 信息項目實例 社會保險交納系統目標 實現社保費用交納 時間 1年 資金 200萬 資源 10人 硬件設備 相關文檔資料等 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 項目管理的定義 項目管理 ProjectManagement 是在項目活動中運用知識 技能 工具和技術來實現項目要求 目標 識別需求 確定目標 如期完成 控制成本 保證質量 控制好范圍和進度 妥善處理需求變更 項目管理的過程 項目啟動計劃執行監督和控制收尾 項目管理的9個知識領域 項目范圍管理whattodo項目時間管理when項目成本管理howmuch項目質量管理howgood項目人力資源管理people Motivation 項目采購管理partners項目溝通管理understand beunderstand項目風險管理beware項目整體管理knowallandapply 項目管理主要內容 管理職能角度 項目計劃 組織 人事安排 控制 協調等 項目活動 項目決策 招投標 規劃設計 項目實施 項目評價 資源 資金財務 人事勞動管理 材料設備等 目標和約束 進度管理 成本管理 質量管理等 IT項目管理的迫切需要 計算機廣泛應用帶來的瓶頸 軟件規模龐大 無規則 混亂的開發 進度滯后 費用超支 業務失敗 合同糾紛 法律訴訟等一系列相關后果 美國1999年軟件項目統計 軟件危機 軟件生產能力和業務發展需求不相適應的現象 弱的軟件生產能力和強的業務需求之間的矛盾 軟件危機的表現 開發過程隨心所欲 時間和費用估算缺乏現實的基礎 管理人員更多的是在應付突發事件 產品質量缺乏客觀控制 軟件開發成敗更多的依靠個人的能力 軟件項目管理的必要性 是改造軟件生產力的核心 解決軟件危機表現出來的特征 軟件項目管理目的 以最合理 最有效 最經濟的手段保證軟件項目的成功完成 項目管理的質量與軟件產品的質量有直接的對應關系 美國1994年和2004年軟件項目的統計比較 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 項目管理需要的知識領域 1項目管理知識體系2應用領域的知識 標準和規定3項目環境知識4通用的管理知識和技能5軟技能或人際關系技能6經驗 知識 工具和技術 1項目管理知識體系PMBOK PMP ProjectManagementProfessional 美國項目管理認證學會 PMI 1984年提出項目管理認證計劃 PMP 全球認可程度最好的項目管理專業認證 項目管理資格最重要的標志 www pmi org PMBOK ProjectManagementBodyOfKnowledge PMBOK 是PMI組織的關于項目管理的知識體系 是PMP考試的關鍵材料 PMBOK包括9個知識領域 5個標準化過程和44個模塊 PMBOK 9個知識領域 9個知識領域的關系 5個標準化過程 5個標準化過程 啟動 開始一個項目 計劃 計劃 進度安排等 執行 協調資源 執行計劃 控制 監督 修正 確保項目成功 收尾 結束項目 PMBOK關系脈絡圖 2應用領域的知識 標準和規定 應用領域定義 職能部門和支持領域 技術因素 管理專業領域 工業組織 應用領域中標準和實踐 ISO 規則 3理解項目環境 社會環境政治環境自然環境 4一般的管理知識和技能 財務管理和會計購買和采購銷售和營銷合同和商業法律制造和分配后勤和供應鏈戰略計劃 戰術計劃和運營計劃組織結構 組織行為 人事管理 薪資 福利健康與安全實踐 5軟技能 有效的溝通 信息交流 影響一個組織 讓事情辦成 的能力領導能力激勵談判和沖突管理問題管理 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 大項目和大項目管理 大項目是以協同的方式管理 以獲取單個項目管理所無法取得之效益的一組相關的項目 大項目管理是對大項目的集中協同管理以達到大項目的戰略目標和效益 新型飛機試制項目 公司的大項目經理 項目組合和項目組合管理 項目組合是指為便于有效管理 實現戰略業務目標而組合在一起的項目 大項目和其他工作 項目不一定相互依賴或直接相關 863項目863項目管理辦公室 項目組合和項目組合管理 項目組合管理強調 做什么項目 通過幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目 將項目組合與企業目標結合在一起 獲得項目之間的恰當平衡和組合 通過為最有價值的項目設定優先級和籌集資金 來最優化項目組合的價值 確保實際實施和運作與企業目標保持一致 項目組合管理是組織以及戰略層面的管理活動 是進行組織決策的過程 是面向的多個項目的管理 項目組合管理采取的是自上而下的管理方式 即先確定企業的戰略目標 優先選擇符合企業戰略目標的項目 在企業的資金和資源能力范圍有效執行項目 子項目 它是一個項目中的更小的和更易于管理的部分 子項目與項目的特性相同 一般被視為項目 通常是指外包給一個外部企業的一個單元 并按項目進行管理 子項目又常常分包給外部的承包商或內部的其它職能單位 例子 根據項目過程規定的子項目 例如一個項目階段 根據人力資源技能要求規定的子項目 例如施工項目中的管道或電氣設備安裝 需要使用技術的子項目 例如軟件開發項目中的計算機程序自動測試 項目 大型項目與項目組合的區別 項目管理辦公室PMO PMO是在所管轄范圍內集中 協調的管理項目的組織單元 項目管理辦公室將注意力集中在與母體組織或顧客整體經營目標緊密聯系的項目和子項目的統一規劃 優先順序 輕重緩急和執行方面 PMO特征 共享 協調資源明確和制定項目管理方法 最佳實踐和標準方針 規范 模板 資料的交互和管理集中的配置管理溝通管理和協調中心對項目經理指導監控時間和預算 PMO的戰略性職能與日常性職能 日常性職能 建立組織內項目管理支撐環境 培養項目管理人員 提供項目管理指導和咨詢 多項目的管理和監控 戰略性職能 項目組合管理 提高組織項目管理能力 項目經理與PMO的區別 追求目標不同完成項目vs 更高層次組織級范圍 進度 費用 質量vs 整體風險 整體機會 項目依賴關系利用資源最好實現目標vs 平衡資源 優化使用 項目經理與PMO的區別 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 項目管理的產生 1917甘特圖20世紀50年代關鍵路徑法CPM計劃評審技術PERT現代項目管理以CPM和PERT為基礎發展 WBS 蒙特卡羅模擬技術 掙值分析 項目管理快速發展的原因 適應現代產品的創新速度適應現代的復雜項目系統適應以用戶滿意為核心的服務理念 IPMA和PMI IPMA國際項目管理協會1965年創建IPMA知識體系 國際項目管理資質標準ICB國際項目管理專業資質認證IPMP ICB知識與經驗 核心要素 28個項目和項目管理 按項目進行管理 項目備背景 項目開發與評估 項目成功與失敗標準 項目收尾 范圍與內容 資源 技術狀態與變化 效果度量 信息 文檔與報告 團隊工作 溝通 采購與合同 項目管理的實施 系統方法與綜合 項目階段與生命周期 項目目標與策略 項目啟動 項目結構 時間進度 項目費用與融資 項目風險 項目控制 項目組織 領導 沖突與危機 項目質量管理 附加要素 14個項目信息管理 標準與規則 問題解決 談判 會議 長期組織 業務流程 人力資源開發 組織的學習 變化管理 行銷 產品管理 系統管理 安全 健康與環境 法律方面 財務與會計 IPMP認證 4級認證A高級項目經理CPDB項目經理CPMC項目管理專家PMPD項目管理專業人員PMF 項目管理學科的發展方向 領域專家應用本領域知識到項目管理領域計算機 控制論 模糊數學行業專家把項目管理的理論 方法應用到本行業軍事 制造業 建筑業 國際項目管理發展的特點 全球化多元化專業化 本章要點 4 1什么是項目4 2項目管理定義及其知識范圍4 3項目管理需要的專業知識領域4 4項目管理高級話題4 5項目管理學科的產生與發展4 6優秀項目經理應具備的技能和素質 項目經理 項目經理是執行組織委派其實現項目目標的個人 項目經理的角色不同于職能經理或運營經理 一般而言 職能經理專注于監管某個行政領域 而運營經理則負責某個核心業務 項目經理的一般要求 知識廣博項目管理 IT知識 系統集成行業 客戶行業 其他知識 豐富的項目管理經驗項目管理 系統集成 客戶行業 良好的溝通協調能力良好的職業道德良好的領導和管理能力 信息系統集成項目經理選擇 懂管理和專業技術管理 專業技術 如何成為好的項目經理 真正理解項目經理的角色 懂管理 懂技術 重視項目團隊管理 獎罰分明計劃制定真正理解 一把手工程 注重用戶參與 項目干系人 Stakeholder ProjectStakeholder利害相關者 項目干系人就是參與項目 或利益受項目影響的個人和組織 會對項目的目標和結果施加影響 識別項目干系人 確定其需求和期望 然后管理并施加影響 項目干系人參與項目的責任和權限變化很大 在不同階段也會變化 識別項目干系人有時很困難 未能識別某重要干系人可能給項目造成重大問題 項目經理必須管理干系人的期望 他們的目標往往彼此相距甚遠 關鍵項目干系人 項目經理 ProjectManager 客戶 用戶 Customer User 執行組織 PerformingOrganization 項目團隊成員 Team 出資人 Sponsor 影響者 Influencers 項目管理辦公室 PMO 職能經理 項目干系人 項目經理 領導項目團隊完成項目工作的個人 負責項目的管理工作 客戶 使用項目產品的組織單位或個人 客戶包括多個層次 執行組織 一個企業或企業內部的組織單位 其大多數員工投入到項目工作中 項目團隊成員 承擔項目的集體 其成員為實現項目目標而協同工作 項目干系人 項目發起人 出資人 為項目提供資金或實物支持的組織和個人 可以是執行組織內部的組織和個人 也可以是外部的 施加影響者 與項目產品的生成和使用沒有直接關系 但由于其在客戶組織和執行組織中的地位能夠對項目的進展施加積極或消極的影響 其他干系人 內部外部的 業主與投資方 供貨商與承包商 團隊成員及其家庭 PMO 項目干系人分析 項目干系人利益會受項目影響 同時反過來也會對項目及其結果施加一定的影響 積極影響 消極影響 項目團隊必須對項目干系人進行分析 全面識別一個項目究竟有哪些干系人 并分析其需求和期望 項目干系人管理 1識別所有他們2決定所有他們的要求3決定他們的期望4與他們溝通5管理他們的影響 項目生命周期 LifeCycle從項目開始直到項目結束所包含的所有項目階段總稱為項目生命周期 生存期 建筑工程類項目典型生存期模型 合同 合同是監督項目執行的各方履行其權利和義務 具有法律效力的文件 雙方自愿達成的協議 Offer Acceptance簽訂者具有相應的法律能力有充分的簽約理由具有合法的目的 制藥項目典型生存期模型 軟件項目生命周期 項目生命周期 項目生命期確定了將項目的開始和結束連接起來的階段 從一個階段向另一階段轉移一般會涉及某種形式的技術交接 通常前一階段的可交付成果在驗收后才能開始下一階段工作 但 快速跟進 進度壓縮技術允許在驗收前就開始下階段工作 風險增加 項目生命周期的階段 項目生命周期的階段 概念 啟動階段 確立項目需求和目標 收集數據 識別項目需求 對產品或服務進行描述 確定目標 項目干系人 策略 擬定備選方案 確定項目的實施條件 風險水平 資源的初步估算 提交建議書或可行性研究報告 編寫項目章程 選擇項目經理 項目生命周期的階段 開發 計劃階段 檢驗項目需求和目標 并開發出一套切實可行的項目計劃 任命項目團隊關鍵人員 確定項目的任務 工作和活動 編制WBS 確定項目總體規劃 預算 規定 程序 規劃項目的組織結構 進行風險評估 確認項目的驗證 獲得開展項目后續工作的許可 項目生命周期的階段 執行 實施階段 將項目計劃付諸實施 建立項目的組織和溝通 項目團隊的開發與建設 細化項目的技術要求 項目績效的編寫與開發 采購產品或服務 跟蹤項目的執行 進行過程控制 指揮 調度與協調 項目生命周期的階段 結束 收尾階段 項目過程完成 最終產品的交付與驗收 項目文件的整理與歸檔 審查和驗收項目 項目移交 把項目結果形成文件 對項目評估 總結經驗教訓 解除項目的資源 并對資源進行重新分配 解散項目團隊 并對團隊成員進行重新分配 項目的階段 為有效完成某些重要的可交付成果 而在需要特別控制的位置將項目分界 就形成項目階段 項目階段大多是按順序完成的 但在某些情況下也可重疊 項目階段具有的這種宏觀特性使之成為項目生命周期的組成部分 采用項目階段結構 把項目劃分成合乎邏輯的子集 有助于項目的管理 規劃和控制 階段劃分的數量和必要性以及每個階段所需的控制程度 取決于項目的規模 復雜程度和潛在影響 項目階段特征 每個項目階段都以一個或數個可交付物的完成為標志 這種可交付物是一種可度量的可驗證的工作成果 一些可交付物對應著項目管理過程 另一些可能是最終產品或最終產品的組成部分 項目階段的結束通常以對完成的工作和可交付物的評審為標志 目的是確定是否驗收 是否仍然需要增加工作 或者是否考慮結束這一階段而進入下一階段 階段末評審也稱為階段放行口 階段關卡或驗收站 各階段的工作重點不同 通常涉及不同的組織 需要不同的技能 需要施加額外的控制 以成功實現各階段的主要可交付成果或目標 重復實施全部5大過程組中的過程 就能提供所需的額外控制 并定義各階段的邊界 項目階段與階段的關系 有3種基本類型 順序關系 即一個階段只能在前一階段完成后開始 交疊關系 即一個階段在前一階段完成前就開始 迭代關系 即一次只規劃一個階段 且下一階段的規劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況 項目生命周期特征 項目生命周期特征 項目階段一般按順序首尾相接 人力投入和費用 開始時低 隨之增高 在項目結尾時迅速降低 項目成功可能性隨項目執行逐漸上升 風險和不確定性逐漸下降 項目干系人對項目的影響力對項目執行逐漸下降 項目干系人對項目的影響 項目生命周期vs 產品生命周期 一般產品生生命周期包含項目生命周期所謂產品的生命周期 就是指從人們對產品的需求開始 到產品淘汰報廢的全部生命歷程 產品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產品階段 產品階段由組織的制造和控制要求決定 產品生命周期的最后階段通常是產品的退出 一般而言 項目生命周期包含在一個或多個產品生命周期中 軟件產品 軟件項目 產品生存期 從產品調研到淘汰的全過程產品調研 項目批準 需求調研 設計 開發 測試 交付 批量生產 維護 升級 淘汰 項目生存期 從項目批準到交付的全過程項目批準 需求調研 設計 開發 測試 交付 信息系統項目生命周期模型 瀑布模型V模型螺旋模型迭代模型 原型Prototyping增量Incremental快速應用開發RAD漸近式階段 瀑布模型 需求分析 設計 編碼 測試 維護 計劃 瀑布模型特點 簡單易用 直觀開發的進程一個順著一個對活動進行評審 確認后進行下一項 否則返回允許基線和配置早期接受控制一個新的項目不適合這個模型 瀑布模型使用指南 開發前的過程系統概念開發和系統配置開發開發過程需求過程設計過程實施過程開發后的過程安裝過程支持過程維護過程拋棄過程 瀑布模型適合的項目 項目的需求在項目開始前很明確解決方案在項目開始前也很明確類似的項目如 公司的財務系統庫存管理系統短期項目 螺旋式 Spiral 模型 螺旋式模型 螺旋模型沿著螺線旋轉 在四個象限上分別表達了四個方面的活動 即 制定計劃 確定軟件目標 需求和選定實施方案 弄清項目開發的限制條件風險分析 評估所選方案 考慮如何識別和消除風險實施工程 實施軟件開發 編碼 測試等客戶評估 評價開發工作 提出修正建議 規劃下期任務 螺旋式模型特點 是Waterfall模型的多次迭代它將每個階段進行更細的劃分可以進行靈活設計通過風險管理驅動用戶可以更早看到產品用戶可以不斷對產品進行評估用戶可以與開發人員進行緊密的合作項目的投資不用一次投入可以給開發人員更多的反饋信息 螺旋式模型使用指南 采用最低成本來開發對將來項目有用的一部分 允許設計的變動選擇比較小的步伐循序漸進使需求規格處于可修改狀態項目中有很多風險 注意風險的控制 螺旋式模型適合的項目 項目中風險是主要的制約因素項目中的不確定因素和風險限制了時間的進度用戶對自己的需求也不是很明確需要對一些基本的概念進行驗證可能發生一些重大的變更項目規模很大項目中采用了新技術 迭代模型 迭代模型 迭代模型是RUP RationalUnifiedProcess 統一軟件開發過程 統一軟件過程 推薦的周期模型 迭代類似小型的瀑布式項目 RUP認為 所有的階段 需求及其它 都可以細分為迭代 每一次的迭代都會產生一個可以發布的產品 這個產品是最終產品的一個子集 迭代模型特點 1 初始階段系統的闡述項目范圍 選擇可行的系統構架 計劃和準備業務案例2 細化階段細化構想 細化過程和基礎設施 細化構架并選擇構件3 構造階段資源管理 控制和過程最優化 完成構件的開發并根據評價標準進行測試 4 交付階段同步并使開發的構造增量集成到一致的實施基線中 迭代模型適用的條件 1 在項目開發早期需求可能有所變化 2 分析設計人員對應用領域很熟悉 3 高風險項目 4 用戶可不同程度地參與整個項目的開發過程 5 使用面向對象的語言或統一建模語言 UnifiedModelingLanguage UML 6 使用CASE ComputerAidedSoftwareEngineering 計算機輔助軟件工程 工具 如Rose Rose是非常受歡迎的物件軟體開發工具 7 具有高素質的項目管理者和軟件研發團隊 V模型 V模型特點 簡單易用強調測試過程與開發過程的對應性和并行性沒有反應實際的開發過程 V模型使用指南 嚴格按照順序進行開發注意開發過程和測試過程的并行性 V模型適合的項目 項目的需求在項目開始前很明確解決方案在項目開始前也很明確對系統的性能安全很嚴格的項目類似的項目如 航天飛機等公司的財務系統 原型 Prototype 開發 Prototype特點 在需求定義之前 需要快速構建一個系統根據構建系統的優缺點 用戶給開發人員提出反饋意見根據反饋意見修改軟件需求規格 以便系統可以更正確地反映用戶的需求減少各種假設以及風險 Prototype使用指南 用戶和開發人員根據初始需求共同開發一個項目規劃用戶和開發人員利用快速分析技術共同定義需求和規格設計者構建一個模型 設計者演示這個模型 用戶來評估性能標識問題 然后用戶和設計者一起來解決他們循環這個過程 直到用戶滿意為止詳細設計就可以根據這個原型進行原型可以用代碼或者工具來實施 Prototype適合的項目 項目的需求在項目開始前不明確需要減少項目需求的不確定性類似的項目如 明確顯示界面第一次開發的產品 驗證技術可行性 增量 Incremental 模型 增量模型特點 可以循序漸進 避免一次投入太大的風險更快地開發出可以操作的系統可以減少開發過程中用戶需求的變更有些增量可能需要重新開發 增量模型使用指南 首先構建整個系統的一部分然后逐步地增加功能和性能 增量模型適合的項目 項目開始 明確了需求的大部分 但是需求可能會發生變化對于市場和用戶把握不是很準 需要逐步了解對于有龐大和復雜功能的系統進行功能改進 就需要一步一步實施的 快速應用開發模型 RAD模型 RAD模型特點 團隊很小并且是由經過訓練的人員組成可以用很少的人很低的成本 改善生產率 縮短循環周期可以用自動生成軟件生成復用的部分用戶可以確定系統如何適應業務需求 RAD 快速應用開發 模型是一個增量型的軟件開發過程模型 強調極短的開發周期 RAD使用指南 需求規劃階段用戶設計階段構建階段提交階段 RAD適合的項目 很小并且具有探索性質的項目適合一個復雜度從小到大變化的項目 例如重整企業的信息系統 如何選擇生存期模型 熟悉各種生存期模型評審 分析項目的特性選擇適合項目的生存期模型標識生存期模型與項目不一致地方 并進行裁減 信息化項目生命周期 可行性分析 可行性報告業務重組信息系統規劃 系統規劃報告系統需求分析 需求分析報告系統設計 概要設計 詳細設計 數據庫設計系統實現 編碼實現系統測試 集成測試 功能測試 硬件測試系統試運行運行維護 單個項目的管理過程 4種過程技術類過程需求分析 設計 編碼 測試 部署 管理類過程啟動 計劃 執行 監控 收尾支持類過程CM 改進類過程經驗總結 部署改進 項目管理過程與產品導向過程 項目管理過程 ProjectManagementProcesses 確保項目自始至終順利進行 這些過程借助各種工具和技術來應用各知識領域 9個領域 的技能和能力 即下述的5大項目管理過程組 產品導向過程 Product orientedProcesses 說明并創造項目的產品 又被稱為項目的實現過程 一般由生產出項目可交付成果的項目階段 概念 啟動階段 開發 計劃階段 執行 實施階段 結束 收尾階段 來進行描述和說明 每個階段包括一系列項目活動和工作內容 該過程強調如何確定和生產出項目的產品和項目的可交付成果 不同應用領域的項目 產品導向過程是不同的 在項目的整個過程中 兩種過程相互重疊并相互作用 過程 一個過程是指為了得到預先指定的結果而要執行的一系列相關的行動和活動 項目管理過程 啟動 計劃 執行 監督和控制 收尾 過程 從技術上看 對于某個任務的一個過程 是由執行該任務時應當遵循的一個步驟序列組成 對組織而言 過程涵蓋了項目經理所掌握的成功的執行項目的實踐 項目管理過程由項目團隊實施 過程 軟件工程過程 規定如何執行工程任務 例如需求規范 設計測試等 不關注過程圖示 關注過程圖示 軟件過程 把用于軟件開發及維護的全部技術 方法 活動 工具及它們之間的相互變換統稱為軟件過程 管理過程vs 過程管理 項目管理過程 啟動 計劃 執行 監控 收尾過程管理 對過程進行管理 目的是讓過程能被共享 復用 并得到持續的改進 過程管理 過程 做事情的一種固有的方式 過程管理 對過程進行管理 目的是讓過程能被共享 復用 并得到持續的改進 軟件過程管理就是要注重循序漸進地積累 積累項目中的各個環節的實踐經驗和項目管理的實踐經驗 保證我們的生產力持續地發展 為什么項目經理必須遵循過程 過程代表集體的智慧 增加成功的機會過程可能會包含一些多余的步驟 但項目存在很多未知情況下 捷徑會增加風險沒有采用過程 不能很好的預測項目結果沒有定義過程 個人和組織不能有效的學習 不能提高競爭力過程減少PM考慮的問題 例如checklist會涵蓋80 的問題 過程管理與項目管理的關系 項目管理用于保證項目的成功 過程管理用于管理最佳實踐 目的是讓過程能被共享 復用 并得到持續改進 這兩項管理不是相互孤立的 而是有機地緊密地結合的 項目管理與CMM CMM由卡內基梅隆大學軟件工程研究所 SoftwareEngineeringInstituteSEI 開發的 它體現了軟件組織和其他組織在軟件開發管理方面的最佳實踐 CMM規定了過程所必須的特征 但沒有規定專門的過程 CMM CapabilityMaturityModel 能力成熟度模型 CMM 目的 對成熟的過程和不成熟的過程加以區別 過程能力 processcapability 使用一個過程執行項目時能夠從中期望得到的結果范圍 過程績效 processperformance 使用一個過程執行項目時所實現的實際結果 成熟度等級 通往更高成熟度途中會經歷一些良好定義的穩定狀態 CMM模型的能力成熟度等級 第1級 初始級第2級 可重復級第3級 已定義級第4級 已管理級第5級 優化級 CMM1 初始級 項目按團隊和項目經理認為合適的方式開發 CMM2 可重復級 需求管理軟件項目規劃軟件項目跟蹤與監督軟件轉包管理軟件質量保證軟件配置管理 CMM3 已定義級 組織過程焦點組織過程定義培訓方案集成軟件管理軟件生產工程組間協調互相評審 CMM4 已管理級 軟件質量管理定量過程管理 CMM5 優化級 過程變更管理技術變更管理故障預防 CMM3的3個KPA目標 CMM4的KPA目標 CMM實施中強調以下幾點 凡事有計劃 按計劃辦事事有規程 人走之后做事能重復注重評審和驗證 關鍵工作產品要經過正式評審實現定期監控要求對所有發現的問題 所有措施項都要進行跟蹤 而且一直到跟蹤結束通過SQA 保證過程得到遵守和不斷修改注意采集度量 項目管理過程概要 PDCA循環 戴明環 Plan Do Check Act啟動 計劃 執行 監控 收尾起始程序塊 確定一個項目或一個階段可以開始了 并要求著手實行 計劃程序塊 進行計劃并且保持一份可操作的進度安排 確保實現項目的既定商業目標 執行程序塊 協調人力和其它資源 執行計劃 控制程序塊 通過監督和檢測過程確保項目達到目標 必要時采取一些修正措施 結束程序塊 取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段 項目管理過程 項目管理過程組 啟動過程組確定并核準項目或項目階段 計劃編制過程組確定和細化目標 并為實現項目而要達到的目標和完成項目要解決的問題的范圍而規劃必要的行動路線 執行過程組將人與其他資源結合為整體實施項目管理計劃 監督控制過程組定期測量并監視項目進展情況 發現偏離項目管理計劃之處 以便在必要時采取糾正措施來實現項目的目標 收尾過程組正式驗收產品 服務或成果 并有條不紊地結束項目或階段 項目管理過程組與戴明環 啟動過程組 啟動過程組 InitiatingProcessGroup 是由正式批準開始一個新項目或一個新項目階段所必需的一些過程組成 SOW StatementofWork 項目合同結果 啟動了一個項目 重復進行啟動過程 將項目的關注焦點集中在項目所要達到的業務需求上 啟動過程組 啟動過程組由一組有助于正式授權開始一個新項目或一個項目階段地過程組成 啟動過程一般由超出項目控制范圍之外地組織 項目集或項目組合過程完成 啟動過程中 應進一步細化最初對于項目范圍和組織愿意投入的資源所做的說明 應選擇一位項目經理 最初的假設與制約因素要擬成文件 這些信息包括在項目章程中 啟動過程組 項目章程一旦獲得批準 項目也就得到了正式的授權 對于多階段的項目 在每一階段開始時對啟動過程進行審查 此時要核對進入下階段的要求標準 然后決定項目是否繼續或推遲或中斷 隨后在各階段進一步審核和細化本階段的項目范圍 讓顧客和其他干系人參與啟動過程 有助于提高認同感 對項目成功至關重要 啟動過程組 制定項目章程論證業務需求 以及預期滿足新產品或服務所必需的過程制定項目范圍說明書 初步 確定項目需求 項目邊界 接收的方法和高層次范圍控制的方式 計劃過程組 PlanningProcessGroup 凡事預則立 不預則廢 計劃過程是一個迭代和持續的過程 滾動波計劃 近期計劃細致 遠期計劃粗略 計劃過程組包括的階段 制定項目管理計劃范圍計劃范圍定義工作分解結構WBS活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算進度計劃成本估算成本預算 質量計劃人力資源計劃組建項目團隊溝通計劃風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對計劃采購計劃合同 計劃過程組 使項目管理計劃逐步詳細和深入的方法常常叫做 滾動式規劃 表明規劃是重復多次的連續過程 在項目規劃過程中 項目團隊應根據對項目和項目結果的影響大小 邀請所有有關的干系人參與 因為反饋與細化過程不能無休止的拖延下去 應按組織確定的程序查明應當結束規劃過程的時機 規劃過程組內各過程之間的其他關系取決于項目的性質 執行過程組 ExecutingProcessGroup執行過程組由為完成在項目管理計劃中定義的工作 以達成項目目標所必需的過程組成 執行過程組包括的階段 指導和管理項目執行執行質量保證項目團隊建設信息發布獲取供方響應選擇供方 監督和控制過程組 MonitoringandControllingProcessGroup由在監督項目執行情況中 必要時采取糾正措施以便控制項目或階段執行的過程所組成 監控變更管理 監督和控制過程組包含的階段 監督和控制項目工作綜合變更控制范圍驗證范圍控制進度控制成本控制 執行質量控制管理項目團隊績效報告管理項目干系人風險監督和控制合同管理 收尾過程組 ClosingProcessGroup包括正式終止項目或階段所有活動 將完成的產品遞交給其他人或者取消項目所必需的過程 收尾過程組包括的階段 項目收尾合同收尾 項目過程組之間關系和作用 1項目管理過程組之間是以它們所產生的成果相互聯系 2一個過程的成果一般成為另一過程的依據或成為項目的可交付成果 3過程組極少是孤立或只執行一次的事件 它們是在整個項目生命期內自始至終都以不同的程度互相重疊的活動 4在過程組及其子過程之間 過程的成果互相聯系 并影響其他過程組 5過程間的所有相互作用也并非都在所有的項目或階段中表現出來 過程的交互 在本書中 項目管理各過程之間彼此獨立的講述 界面清晰 但是 在實踐中 它們會以某些方式相互重疊和作用 對于經驗豐富的項目管理工作者都認識到 管理項目的方式不止一種 在項目期間 人們應該在項目管理過程組及其所含過程的指導下 恰當地應用項目管理知識和技能 項目管理過程的采用具有重復性 在一個項目中 很多過程要反復多次 通常 項目管理過程組之間是以它們所產生的成果相互聯系 一個過程的成果一般成為另一過程的依據或成為項目的可交付成果 過程組極少是孤立或只執行一次的事件 它們是在整個項目生命期內自始至終都以不同的程度互相重疊的活動 在過程組及其子過程之間 過程的成果互相聯系 并影響其他過程組 過程間的所有相互作用也并非都在所有的項目或階段中表現出來 過程的交互 項目過程組及其關系 過程組與項目階段 過程組與項目階段 一個過程組包含若干項目管理過程 這些過程以相應的輸入輸出相聯系 即一個過程的成果或結果成為另一個過程的輸入 過程組不同于項目階段 大型或復雜項目可以分解為不同的階段或子項目 如可行性研究 概念開發 設計 建模 建造 測試等 每個階段或子項目通常都要重復所有過程組 過程的相互影響 輸入 書面文件或書面表述的工作 下達開始工作的指令 工具和技巧 運用各種輸入得到輸出 輸出 書面文件或書面表述的工作 它們是每個過程結束后得出的結果 項目管理過程的應用 不同的項目 可選擇使用不同的項目管理過程 項目不同 項目管理過程的內容不同 項目不同 項目管理過程的先后順序有所不同 項目管理過程的應用 有些項目會事先給出一些約束條件 這些約束條件會改變某些項目的管理過程 對大型項目 其管理集成程度要求高 需要對項目管理過程細分 對于小型或子項目 時間短 難度小 管理過程相對簡單 組織 組織 企業 公司 事業單位 政府或任何有項目開展的單位 組織體系 以項目為基礎的組織收入來源于項目